1. Научный метод.

Включает в себя 3 момента:

• наблюдение: предполагает объективный сбор и анализ информации по проблеме или ситуации. проводится специалистами штабных подразделений

• формулирование гипотезы: предполагает выявление имеющихся альтернатив и последствий их для ситуации, а также осуществляется прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель такого прогноза – установить взаимосвязи между компонентами проблемы.

• верификация: подтверждение достоверности гипотезы, т.е. наблюдение результатов принятых решений. Если гипотеза признается недостоверной, то следует вернуться к первому этапу, собрать дополнительную информацию и сформулировать новую гипотезу.

Если гипотеза верна, она реализуется.

2. Системная ориентация.

Нужно помнить, что организация – это открытая система, которая состоит из взаимозависимых взаимосвязанных частей.

3. Использование модели.

Моделирование используется в силу сложности управления и трудностей проведения экспериментов в реальной жизни. Многие модели очень сложны, и не всякий руководитель может самостоятельно ими пользоваться.

Базовые типы моделей:

• физические (портретные) модели – это увеличение или уменьшение объекта или системы (модели зданий, машин, чертежи…)

• аналоговые модели: заменяют реальный объект налогом, который ведет себя как реальный объект, но не является таковым. Организационные схемы дают представление о цепи прохождения команд, показывают формальные зависимости подразделений и служб.

• математические (символические) модели: для них характерно использование символов для описания свойств и характеристик объектов (формулы).

Этапы построения моделей: 1)постановка задачи; 2) построение модели; 3) проверка на достоверность; 4) применение и обновление модели.

1. Постановка задачи. Это самый важный этап. Проблема должна быть точно диагностирована, менеджер должен отличать симптомы от причин.

2. Построение модели. Осуществляется после правильной постановки задач. Здесь важно определить:

• цель модели

• информацию, которую необходимо получить

• какая информация необходима для построения модели

• экономичность модели

• сложность модели (конечные пользователи не любят сложных моделей)

3. Проверка модели на достоверность. Существуют 2 аспекта: 1) необходимо определить степень соответствия модели реальности, т.е. все ли существенные элементы реальной ситуации включены в модель. Чем лучше модель отражает реальность, тем выше ее потенциал. 2)Возможность использования полученной информации для решения проблемы. Один из способов проверки модели – апробирование ее на ситуации из прошлого.

4. Применение модели. Это один из самых проблемных моментов моделирования. Исследования показывают, что только 60% используется на практике. Основная причина недоиспользования – непонимание руководителями этих моделей или опасения. Поэтому руководителей обязательно нужно учить использованию моделей, показать возможности и ограничения.

5. Обновление модели. Это необходимый этап, т.к.цели организации могут меняться, что будет влиять на критерии принятия решений. Поэтому модели надо модифицировать. Кроме того, происходят изменения внешней среды, новые потребности, поставщики, из-за которых будет нужно изменить исходную информацию для моделирования.

Причины снижения эффективности моделирования:

• недостоверные исходные допущения. Точность моделей зависит от точности предпосылок. Важно правильно определить взаимосвязь элементов внутри модели.

• информационные ограничения: невозможность получить по всем релевантным факторам информацию и встроить ее в модель. Подвижность внешней среды требует частого обновления информации, что может быть нереализуемо. Кроме того, некоторые существенные факторы не поддаются измерению. Построение модели наиболее затруднено в условиях неопределенности. В этих условиях лучше положиться на свой опыт, интуицию

ЛЕКЦИЯ 12. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ.

Модели управления:

1. теория игр. Для организации очень важна ее конкурентоспособность, так как это одна из главных переменных, способствующих успеху. Способность прогнозировать ее как у себя, так и у конкурентов, является важнейшим преимуществом организации. Теория игр – это метод моделирования, который позволяет оценить воздействие принятого решения на конкурентов. Игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменения цен, на новые формы поддержки сбыта, на предложение дополнительного обслуживания. Таким образом, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные, требующие учета факторы конкурентной борьбы.

2. модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребностей в них. Принципиально проблема состоит в том, что надо уравновесить расходы на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания не на оптимальном уровне (недообслуживания). Применение модели очередей позволяет руководителю определить оптимальное число каналов

3. модель управления запасами. Используется для определения размещения заказов на ресурсы и определения их количества, а также для складирования готовой продукции. Цель – минимизация издержек, связанных с накоплением запасов. Бывают 3 вида изержек: 1) издержки по размещению заказов; 2) издержки по хранению; 3) издержки. связанные с недостаточным уровнем запасов. Плюсы поддержания запасов на высоком уровне: это избавляет от потерь, обусловленных нехваткой ресурсов. Кроме того, можно получить скидки при покупке большого количества продукции + экономия на издержках по оформлению заказов. Минусы высокого уровня запасов: 1) нужно затрачивать дополнительные средства на хранение, перегрузку; 2) повышение затрат на страхование; 3) увеличение потерь от порчи; 4) возможность воровства; 5) избыточные запасы связывают оборотный капитал и не свидетельствуют об эффективном использовании капитала.

4. модель линейного программирования. применяется для определения оптимального способа распределения …….. . Типичные варианты линейного программирования:

   • укрупненное планирование производства, т.е. составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек, связанных с изменением ставки процента, с ограничением трудовых ресурсов

   • планирование ассортимента – определение оптимального ассортимента продукции, когда каждому виду продукции присущи свои издержки и потребности в ресурсах

   • маршрутизация производства – определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, когда каждая операция характеризуется своими издержками и производительностью

   • управление технологическим процессом. Суть: минимизация отходов

   • регулирование запасов – определение оптимального сочетания ресурсов на складе

   • календарное планирование производства, задача – составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов

   • планирование распределения продукции – это составление оптимальных графиков отгрузки.

   • календарное планирование транспорта – это минимизация издержек при погрузке и перевозке

   • распределение рабочих – минимизация издержек при распределении рабочих по рабочим местам, станкам.

5. имитационная модель. Главная идея имитационной модели в том, чтобы исследовать и понять свойства системы. имитации используются в ситуациях, когда слишком большое число переменных или когда высок уровень неопределенности

6. экономический анализ. Наиболее распространенные варианты: 1) оценка издержек и экономических выгод. Например, анализ безубыточности, т.е. определение точки, в которой общий доход уравновешивается суммарными издержками, и предприятие становится прибыльным. Точка безубыточности – это когда общий доход равен суммарным издержкам TR = TC.

Методы принятия решений.

Помимо моделирования существуют методы, которые могут помочь руководителю выбрать решение из нескольких возможных вариантов.

1. Метод платежной матрицы. Основан на статистической теории решений. Главная категория – платеж – это денежное вознаграждение, или полезность, которая является следствием конкретной стратегии в определенных обстоятельствах. Матрица означает, что платеж зависит от фактических событий. Если событий нет, то и платежа не будет. Платежная матрица полезна в следующих случаях:

• когда имеется ограниченное число альтернатив для выбора

• когда то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно

• когда результаты решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события имеют место

• когда существует возможность объективно оценить вероятность событий

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, а ожидаемое значение варианта – это сумма возможных значений умножить на соответствующие вероятности. Расположив результаты в виде матрицы, выбираем наиболее привлекательный вариант при заданных критериях. Он будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению.

2. Метод «дерево решений». Это схематичное представление принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать результаты с возможной вероятностью их свершения. При этом в основе лежит концепция ожидаемого значения. Дерево решения представляет полезный инструмент для принятий последовательных решений.

Методы прогнозирования. (прогнозирование – это на срок более 10 лет).

Чем лучше руководитель может предвидеть внешние и внутренние условия организации в будущем, тем выше шансы на успех.

Прогнозирование – это метод, в котором широко используются: 1) накопленный опыт; 2) текущие допущения насчет будущего.

Прогнозы полезны, если ограничения тщательно сформулированы, и все элементы прогноза хорошо продуманы. В отличие от планов, прогноз – это менее точный инструмент, точность прогноза определяется тем, для чего он нужен, то есть решениями, которые будут приниматься на его основе.

Для составления прогноза необходимо: 1) определить изменения, которые должны произойти. В противном случае прогноз будет недостоверным. 2) определить компоненты прогноза и источники данных. 3) определить, насколько структурированным может быть прогноз.

Основные разновидности прогнозов:

• экономические прогнозы, т.е. предсказание общего состояния экономики на уровне макроэкономики (размера ВВП) или микроэкономики (объема производства, сбыта).

• прогнозы развития технологий, т.е. когда может случиться технологический прорыв и какие экономические выгоды из него получатся

• прогнозы развития конкуренции, т.е. предсказание стратегии и тактики конкурентов

• прогнозы на основе опросов и исследований. Дают возможность предсказать, что произойдет в тех или иных ситуациях, на основе обработки мнений многих респондентов

• социальное прогнозирование, т.е. это предсказание социального состояния общества.

Методы прогнозирования.

1. Неформальные методы:

• вербальная информация, т.е различные источники письменной и устной информации. Это может быть информация поставщиков, конкурентов, информация радио и телевидения

• промышленный шпионаж – способ сбора данных о действиях конкурентов

• письменная информация – отчеты, бюллетени. Требование по всем источникам информации – релевантность, точность.

2. Количественные методы:

Количественные методы можно использовать, если выявляется определенная тенденция на будущее. Типичные методы количественного планирования:

• анализ временных рядов или проецирование тренда. Он основан на допущении, что прошлое дает хорошее приближение к оценке будущего. Этот метод выявляет образцы и модели прошлого и продлевает их на будущее. Главное, чтобы предположение о схожести прошлого и будущего было достаточно достоверным.

• причинно-следственное моделирование (каузальное). Это достаточно сложный метод прогнозирования, это попытка прогноза путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. В этом методе широко используется корреляционный анализ. Чем теснее корреляция, тем больше пригодность модели для прогнозирования. Для использования количественных методов необходимо располагать достаточной информацией, которая выявляла бы тенденции и была бы достоверной. Поэтому существуют еще и качественные методы.

3. Качественные методы.

Осуществляются экспортерами. Наиболее распространены:

• мнение жюри. Этот метод соединяет и усредняет мнения экспертов в релевантных сферах. Пример: мозговой штурм

• совокупное мнение

• ожидания потребителей: когда потребителей просят оценить свои потребности в будущем, затем собранные данные подвергаются поправке с позиции недооценки или переоценки потребностей, и на их основе предсказывается совокупный спрос

• метод экспертных оценок – метод, позволяющий группе экспертов приходить к соглашению. Эксперты из разных, но взаимосвязанных областей заполняют подробнейший опросник по той или иной проблеме. Каждый эксперт затем получает ответы других экспертов и заново рассматривает свои позиции. Процедура повторяется 3, 4, 5… раз, пока эксперты не придут к общему решению. при этом очень важна анонимность, чтобы избежать межличностных конфликтов и трений на почве различного статуса экспертов.

ЛЕКЦИЯ 13. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Интеллект в управленческих концепциях отождествляется с:

• системой умственных операций

• стилем и стратегией решений проблем

• эффективностью адаптации к различным обстоятельствам.

Характеристики интеллекта:

• глубина, т.е. способность проникать в сущность явлений, понимать причины, закономерности

• критичность, т.е. объективная оценка событий, явлений, желание подвергнуть сомнению гипотезы, решения

• гибкость, т.е. способность переключаться с одной идеи на другую, в том числе на противоположную собственной

• широта ума, т.е. способность видеть проблему во взаимосвязи с другими явлениями

• быстрота, т.е. скорость решения задач, способность генерировать идеи

• оригинальность, т.е. способность производить новые идеи, отличные от общепринятых

• пытливость, т.е. потребность всегда находить наилучшие решения

Основной инструмент интеллекта – мышление, т.е. процесс познавательной деятельности, суть которой состоит в установлении связей и отношений между познаваемыми объектами. В мышлении выделяют: 1)операции; 2) виды; 3)формы.

Операции мышления:

1. сравнение – это сопоставление явлений, предметов, нахождение сходства, различия между ними

2. анализ – это мысленное разделение явлений на части или свойства

3. синтез – это мысленное объединение свойств, частей в единое целое

4. обобщение – это мысленное объединение явлений, предметов, отношений по общим существенным признакам

5. абстрагирование – это выделение общих признаков и отвлечение от других. С помощью абстракции строятся все модели.

Формы мышления:

• понятия – отражают существенные свойства, связи, отношения предметов и явлений, которые выражаются словами или группой слов

• суждения – это утверждения или отрицания чего-либо. Утверждение может быть истинным или ложным

• умозаключения – строятся на основе нескольких суждений, по которым делается определенный вывод. Умозаключения могут быть: 1) дедуктивными (гипотетическими), т.е. от идеи к фактам; 2) индуктивными, т.е. от фактам к теории; 3) по аналогии.

Виды мышления (различают виды мышления по 4-м основаниям):

1. по форме:

• наглядно-действенное

• наглядно-образное

• абстрактно-логическое

2. по характеру задач:

• теоретическое

• практическое

3. по степени развернутости:

• интуитивное

• опытно-практическое

• рациональное

4. по степени новизны и оригинальности:

• творческое

• нетворческое

Процесс обдумывания решения сложен и для одного человека, и для группы, т.к в группе доминируют разные из вышеперечисленных характеристик. В таких ситуациях следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа:

• сортировка вариантов решения

• конкретизация причин проблемы

• прогнозирование и анализ необходимых действий

• выработка рекомендаций к действиям

• выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы

• разделение проблемы на части

Этапы рассуждения о проблеме:

1 этап – вопросы «что случилось, каковы симптомы проблемы, что не устраивает, какая ситуация была бы предпочтительней?»

2 этап – нужно рассортировать симптомы, выделить помехи, согласовать интересы, понять, что мешает единству интересов

3 этап – полезно задать вопрос «что делать», выявить стратегии и определить идеальный результат разрешения проблемы

4 этап – нужно предпринимать конкретные шаги и оценивать конкретные результаты

В процессе обдумывания проблемы полезно озадачиться следующими вопросами: возможно ли упростить проблему, имеются ли аналоги решения проблемы, возможны ли изменения, каков риск и чем рискуем. Таким образом, следует рассматривать проблему с разных позиций, понять все ее особенности.

Правила принятия управленческих решений:

• выбор есть всегда

• вы всегда являетесь частью проблемы

• необходимо выделить все плюсы и минусы каждого варианта решения проблемы, причем надо помнить, что все минусы – это плата за плюсы

• не сравнивайте минусы принятого варианта с плюсами отвергнутого

• ключ к разгадке любой проблемы – в ней самой

• специфические черты проблемы – это и есть ключи к ее решению. Любая проблема – сгусток противоречий.

• риск при выборе практически неизбежен

• реализовать несколько вариантов сразу невозможно

• обсуждая свою проблему, необходимо помнить, что собеседник имеет совещательный голос, так как решать все равно вам.

Типовые модели процесса обдумывания решений:

1. модель сегментированного поиска (7 шагов):

• анализ проблемной ситуации, формулировка общих задач, сбор информации

• анализ аналогичных ситуаций, объектов, прототипов

• уточнение формулировки задач

• выдвижение различных идей по решению проблемы

• определение ограничений по реализации вариантов решений

• оценка вариантов решений

• отбор наилучших, наиболее предпочтительных вариантов

2. схема обсуждения проблемы (модель LOTS):

• обсуждение существующего варианта

• обсуждение стратегий

• выработка долгосрочных целей

• выработка краткосрочных целей

• обсуждение ресурсного обеспечения

• обсуждение кадрового потенциала

• выработка планов развития

• обсуждение вариантов организации

• выработка вариантов отчетности и анализа

3. модель последовательности осмысления проблемы:

• оценка стратегии

• оценка сильных и слабых сторон организации

• оценка общепризнанных ценностей: соотнесение проблем и причин

• оценка структуры организации

• оценка организационных систем: снабжения, сбыта, производства

• оценка кадров

• оценка действий

4. модель «атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятельности»:

• формулировка целей

• прогноз динамики показателей

• выявление разрыва между целями и прогнозом

• формулировка вариантов инвестиций и деловой стратегии

• определение потребности в ресурсах

• дальше опять по кругу – к формулировке целей.

ЛЕКЦИЯ 14. ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ «ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Модели групповых методов выработки решений:

1. мозговой штурм – это один из старейших методов группового решения проблемы. Его предложил американец Осборн в 1939 году. Это способ работы группы, ориентированный на поиск многих вариантов решения проблемной ситуации. Главная идея – выдвижение возможно большего количества вариантов решения за счет коллективного интеллекта. Обычно для мозгового штурма приглашаются специалисты разных областей знания. Наилучшие результаты применения мозгового штурма выявлены при необходимости создания новой продукции, выявления новых способов действия, особенно в тупиковых ситуациях. Работа группы при мозговом штурме строится в 3 этапа:

• постановка проблемы. Осуществляется руководителем, он разъясняет суть проблемы, ее черты и факторы. Участники обсуждают и пытаются понять, что даст решение проблемы, кому и для чего это необходимо, т.е. каждый участник должен понять важность разрешения проблемы

• генерирование идей – происходит через выдвижение различных предложений. Важно, чтобы все участники руководствовались следующими рекомендациями: 1) необходимо избегать мысли о том, что проблема может быть решена только известными способами; 2) чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой идеи; 3) если проблема не поддается решению в целом, значит ее нужно разделить на части; 4) требуются не знания участников, а идеи по решению проблемы; 5) каждый участник должен рассчитывать на личное поощрение, одобрение; 6)при высказывании идей участникам категорически запрещается высказывать критические замечания и промежуточные оценки, демонстрировать свое превосходство. Этап генерирования идей длится от 15 минут до часа.

• оценка и отбор идей – может осуществляться как участниками мозгового штурма, так и специальной группой менеджеров, т.е. заведомо нереальные идеи отбрасываются.

2. Синектика. Основоположник – Гордон. Синектика – это профессиональный мозговой штурм, который осуществляется специальной группой людей, обученной этому приему. Группа этих людей стабильна по составу. Традиционно последовательность действий такова:

1) формулировка руководителем группы проблемы, как е сформулировал заказчик

2) понимание проблемы специалистами группы

3) генерирование идей, поиск аналогов, анализ прошлого опыта

4) экспертиза вариантов, т.е. оценка реализуемости предложенных вариантов.

Типовые приемы работы таких специалистов:

• принцип неологии, т.е перенос в анализируемую область новых процессов, материалов

• принцип адаптации, т.е. приспособление известных процессов к условиям решаемой проблемы

• использование принципа дифференциации, т.е. структуризации проблемы

• принцип интеграции, т.е. объединения, совмещения, упрощения

• использование принципа инверсии, т.е. переворачивание проблемы с ног на голову

• принцип динамизации, т.е изменение массы, размеров и других физических признаков проблемы

• принцип аналогии, т.е. отыскивается сходство с уже известными системами

• принцип идеализации, отталкиваясь от которой приспосабливаются существующему

• принцип эмпатии, т.е рассмотрение проблемы с позиции кого-либо

• принцип фантазии: дается свобода процессам фантазирования с целью натолкнуться на оригинальное решение

• принцип классификации

• принцип дедукции и индукции