Процессное/Функциональное управление

Основные недостатки функционального подхода к организации и управлению деятельности

• Разбиение технологии выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры

• Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий

• Отсутствие ответственного за конечный результат и контроля над технологией в целом

• Отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности

• Высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся

• Неэффективность информационной поддержки, обусловленная «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных

Особенность процессного подхода

Ориентирован не на организационную структуру, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов и услуг, представляющих ценность для внешних клиентов или внутренних потребителей.

Метрики процессов

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другим преимуществом. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Оценка процесса опирается прежде всего на первичный результат, ради которого этот процесс создан и функционирует.

Метрика – это стандартная мера для оценки деятельности в специфической области. Метрики разрабатываются в фокусе клиентов и стандартов деятельности, сформированных для удовлетворения клиентов и достижения деловых целей.

«Бизнес преуспевающий и делающий деньги постоянно оценивает и улучшает себя во всех направления; метрики – это краеугольный камень этой оценки и основание для любого совершенствования»

Вы не можете улучшить то, что вы не можете измерить. Поэтому метрики должны быть разработаны, основываясь на приоритетах стратегического плана, который обеспечивает ключевые драйверы для бизнеса и критерии метрик, которые руководители хотят использовать. Затем разрабатываются процессы и формы сбора, хранения и анализа этих данных. Лица, принимающие решение, видят измеряемые результаты различных процессов и стратегий и имеют основания ля руководства компанией.

Таким образом, метрики нужны, чтобы определять:

• Связь со стратегий, состояние ее реализации;

• Основу для улучшения процессов;

• Основу для прогнозов.

Секрет 1 Измеряйте правильные вещи

Клиентов:

1. Выполнение требований клиентов

2. Удовлетворение клиентов

Выполнение внутренних процессов

1 Время цикла

2 Качество продукта и сервиса

3 Затратная операционная часть (производительность и т.д.)

4 Затратная капитальная часть

Поставщики

Удовлетворение требований предприятия

Финансовые

1.Рентабельность

2. Рост доли на рынке и др.

Сотрудники

Удовлетворенность сотрудников

Секрет 2 Создавайте метрики SMART

SMART – Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Timely.

1. Специфические – пригодные для области, которую измеряют. Пример - удовлетворение клиентов: правильно – прямой отзыв клиентов, неправильно – количество жалоб или возвратов продукции.

2. Измеряемые- достоверность информации

3. Руководящие – понятно, что плохо, что хорошо, и в каком направлении двигаться.

4. Соотносящиеся с основными целями измерителями бизнеса.

5. Доступные в любой промежуток времени

Распространенные ошибки

• Создание метрик, по которым невозможно собирать точную и полную информацию (например, производительность труда процесса учета)

• Создание метрик, которые измеряют правильные вещи, но заставляют людей действовать в противоположность главным целям бизнеса (пример –«Цель» Голдрата – эффективность производства определялась коэффициентом использования оборудования)

• Создание такого количества метрик, которое создает перегрузку. Максимум – три метрики на процесс.

• Создание метрик, которые сложно объяснить другим. Например, эффективность рекламного обеспечения.

Секрет 3 Следуйте известной процедуре, разрабатывая метрики

1. Определите клиентов и результаты ваших процессов. Клиентами могут быть как конечные потребители продукции, так и смежные с измеряемым процессом процессы. Карта процессов поможет вам в этом

2. Опишите потребности клиентов. Интересуйтесь у них, как можно было бы измерить их удовлетворенность.

3. Будьте уверены, что вы знаете и помните ключевые цели вашего бизнеса

4. Сверьте предлагаемы метрики с метриками более высокого уровня, отражающими цели Вашего бизнеса. Создайте таблицу описания метрик

Группа	Описание метрики	Текущий уровень	Краткосрочная цель	Долгосрочная цель	Бенчмарка

Насколько хороши Ваши метрики:

• Имеют ли смысл Ваши метрики?

• Как они сочетаются с действовавшими на предприятии измерителями?

• Создают ли они законченный комплект (в разрезе по всем аспектам)?

• Стимулируют ли они желаемое поведение?

Задание Компания по продажам одежды, ее стратегические задачи:

Делайте самый лучший мерчандайзинг

Всегда устанавливайте справедливую цену

Доставляйте одежду как по щелчку 24 часа в сутки

Гарантируйте качество в течение периода.

Вопросы к примеру:

Какие процессы будут критическими для выполнения указанных задач?

Определите результаты этих процессов

Определите измерители этих процессов

Табл.3 Показатели эффективности основных процессов сетевой розничной торговли

Процессы	Результат	Показатель оценки
Логистика	Товар на полке в соответствии с ассортиментом	1. Процент заполнения ассортимента на полке 2. Оборачиваемость запасов 3. Затраты по процессу по каждой категории на 1 паллету
Продажи в магазине	Товар проданный	1.Издержка магазина по отношению к товарообороту магазина 2. Количество жалоб клиентов по отношению к товарообороту магазина
Формирование товарного портфеля	Ассортиментная матрица	1. Динамика товарооборота 2. Адаптированность ассортиментной матрицы для каждого магазина 3. Динамика средней покупки по формату
Формирование категорий	Договора подписанные	Процент заполнения ассортиментной матрицы договорами Чистая прибыль
Ценообразование	Цена	1.Маржинальный доход по категории
Мерчендайзинг	Планограмма	1.Товарооборот с 1 кв.м торговой площади 2. Наличие работающей планограммы в каждом магазине
Поиск места	Договора подписанные	1.% выполнения плана по открытию магазина 2. Выполнение инвестиционных стандартов
Ремонт магазина	Магазин отремонтированный	Выполнение плана ремонта по срокам Выполнение сметы
Запуск магазина	Магазин в работе	1. Выполнение плана запуска по срокам 2. Соответствие стандартам, в т.ч. затрат
Взаимодействие с налоговыми органами	Налоговое бремя (вкл. Штрафы и связанные издержки)	1.Удельный вес налогового бремени в ТО
Обеспечение финансами	Фактический БДДС	1.Исполнение БДДС в соответствии со стандартами 2. Стоимость привлеченного капитала
Мониторинг внешней среды	Рекомендации	1. Точность прогнозов 2.Своевременность предоставления информации потребителям

Табл. 4 Система показателей эффективности