Офис-менеджер

Директор

Технологический надзор и консультации

Zarpol

Энергетик

Электрик

Зам. директора

Начальник котельной

Главный бухгалтер

Материал.бухгалтер

Слесарь/газосварщик/сантехник

Старший оператор

Слесарь/наладчик

Кладовщик-учетчик

МБП

Технолог

Операторы

Уборщик

Лаборанты

Бригада 1

Бригада 3

Брокер

Слесарь КИП и автоматика/электрик

Бригада 2

Бригада 4

Экономист

Рис 13. Первоначальная организационная схема управления производством ООО «Карос»

Рис. 14 Упрощенная схема управления ООО «Карос» в процессах

Разработка и запуск новой продукции

Осуществление контактов с покупателями

Формирование заказа

Прием заказа

Планирование и осуществление производства

Погрузка продукции

Отправка машин

Содержание и эксплуатация оборудования

Снабжение производства сырьем и расходными материалами

Развитие производственных возможностей

Упаковка

Снабжение теплом и паром

р ы н о к

Рис.18 Процессная структура управления розничной торговой сетью

Оказалось, что частичное взаимное проникновение процессных команд придало дополнительную прозрачность для информационных потоков, что в результате и работало на конечную цель – максимальную организационную гибкость.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире и реагировать на них своевременно и адекватно. Компания не может существовать неизменной в изменяющемся мире, она должна постоянно приспосабливаться, как живой организм, нацеленный на выживание в соответствии с теорией Чарльза Дарвина.

Изменения в среде, окружающей компанию, связаны как с макроэкономическими колебаниями – курсы валют, кредитные ставки банков, так и с поведением непосредственных партнеров и конкурентов. Скорость изменений неизмеримо возросла в последние десятилетия. «В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличившимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического процесса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами»¹. Сократилось и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Предпочтения и запросы большинства потребителей изменяются еще быстрее, зачастую опережая возникновение новых потребительских идей.

Скорость и своевременность реакции фирмы на изменения зависят в первую очередь от скорости движения информации в организации, получаемой на любом, даже самом первичном уровне, до лица, принимающего решение, изменяющего сложившийся или стандартный порядок действий. Во вторую очередь решающим фактором является способность этого ответственного лица принять адекватное и своевременное решение, которая определяется его компетентностью и объемом полномочий.

Управленческая структура, построенная на процессах, обладает повышенной гибкостью, обусловленной рядом факторов.

Во-первых, меняется отношение персонала к работе и чувство ответственности, поскольку результат ощутим на уровне каждого члена команды. Управленческие задания для команд строятся в соответствии с конечными выходами бизнес-процессов.

Во-вторых, растет компетентность каждого сотрудника в вопросах функционирования всей организации целиком, поскольку бизнес-процессы пронизывают все предприятие. Участие же сотрудников в нескольких бизнес-процессах только способствует росту компетентности и пониманию общей цели. Кроме того, принцип взаимозаменяемости сотрудников служит стимулом для повышения квалификации каждого члена команды, нацеленности на профессиональный рост.

В-третьих, командный принцип организации работы, гду руководитель является лидером, членом команды, повышает информационную прозрачность организации, позволяя сотрудникам заинтересованно обмениваться информацией и соображениями, связанными с происходящими внешними изменениями.

И, наконец, круг замыкается заинтересованностью всех членов команды в конкретном результате, выходе осуществляемого бизнес-процесса, с потребителями которого команда сталкивается в своей ежедневной работе. Такая повышенная заинтересованность позволяет брать на себя повышенный риск в принятии решений, реагирующих на изменение окружающей среды.

Таким образом, одним из замечательных результатов систем управления, основанных на процессах, является повышенная гибкость организации, что подтвердил пример мясоперерабатывающего предприятия «Карос».

Окончание прошлого столетия, а, точнее, его 80-90 годы ознаменовались революционным проникновением новых технологий в жизнь управленцев, возрастанием до небывалых высот роли и значения программистов в жизни корпораций, и, как следствие, коренными изменениями в стилях и системах управления предприятием.

Управление, ориентированное на процесс, пришло на смену функционально построенному управлению.

Практическое изменение управленческих систем началось в связи с внедрением концепций, ориентированных на процесс – Just In Time Manufacturing, Total Quality Management и реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс в продвинутых компаниях становится структурной единицей управления. Организационная структура управления меняется с иерархической функциональной на плоскую командно-процессную.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Разделение полномочий и ответственности

Оптимизация структуры управления предприятием с использованием процессного подхода состоит из нескольких этапов:

1. Разделить и легитимизировать полномочия и ответственность владельцев процессов и функционалов по отношению к исполнителям в матричной структуре:

• Функционал – аккумулирование передовых технологий, подбор квалифицированного персонала, принятие окончательного решения в профильной области по рекомендации владельцев процессов;

• Владельцы процессов – полномочия по выдаче рекомендаций Функционалу и/или полномочия по влиянию непосредственно на участника/члена процессной команды.

2. Составить таблицы трудового участия персонала в бизнес-процессах по штатным расписаниям отделов

3. Провести расчеты фрагментарности процессов в дивизионах после сбора составов команд процессов

4. Процессы с высокой степенью фрагментарности выделить в организационные подразделения.

Новый мир работы

При изменении процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые действовали по инструкциям, сами принимают решения. Исчезает конвейерный принцип работы, теряют смысл функциональные отделы. Менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. Меняются нужды и ценности.

Виды изменений при реинжиниринге бизнес-процессов

Изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам.

Процессные команды - это не просто представители всех функциональных отделов. Они замещают старые, вертикальные шахты иерархии, которые не являлись организационно интегрированными. У функциональных отделов могут быть несовместимые цели. Процессный подход предполагает собрать их вместе и создать процессную команду - организационную единицу. Например, ситуационная команда в “Белл Атлантик”. В компании «Кодаке» была создана виртуальная команда, объединенная программным обеспечением. В «ИБМ Кредит» процесс выдачи кредита выполняет один человек, оснащенный базами данных и экспертными системами, работающими в он-лайне.

Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной.

В примере «ИБМ Кредит» наглядно проявилась трансформация простых задач – оформление договора, расчет ставки - в объединение ответственности за весь процесс выдачи кредита.

Работа в процессно-ориентированной организации становится не только многомерной, но и содержательной, реальной, так как уходят согласования и контроль. Работа в такой компании приносит удовлетворение, похожа по сути на предпринимательскую деятельность. По мере роста квалификации работника расширяются границы заданий, которые он выполняет.

Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями.

Сотрудники процессной команды знают, какой результат, когда и какого качества от них ждут. Лучшим контролером является процесс-клиент, не в интересах которого получать некачественные ресурсы или получать их с опозданием.

Изменения в методах подгтовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию.

Компания «Палмолив» на новом заводе в Индиане набрала 150 работников, у которых не было опыта работы на производстве. Так как руководство компании посчитало, что опыт работы по-старому может только мешать.

Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам

Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способностям. Чтобы показать необходимость дальнейшего роста и развития отделяют вознаграждение от продвижения по службе.

Изменяются ценности: от защитных к производительным

Сотрудники предприятия, вместо того, чтобы готовить отчеты о своей деятельности начальникам, пытаясь доказать таким образом свой профессионализм, работают на создание ценности в компании, результата, который необходим клиенту.

Изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам.

В связи с отсутствием необходимости контроля за сотрудниками руководитель вынужден пересматривать свои задачи в сторону развития сотрудников, подбора их и расстановки.

Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским

Сокращвется количество уровней в подчиненности в организационной структуре управления. Самоуправление процессных команд позволяет повысить число управляемости до 11 объектов.

Изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам

И зменения в системах управления предприятием, происходящие в связи с переходом на процессное управление, Хаммер и Чампи назвали «Алмазная модель системы внутрифирменного управления».

Р

Бизнес-процессы

Ценности и убеждения Трудовые задания

и орг. структуры

Системы управления

и оценки результатов

ис.19 Алмазная модель внутрифирменного управления

Следствие реинжиниринга – необходимость выстраивания систем управления бизнесом, ориентированных на бизнес-процессы. Такой подход обуславливает использование различных концепций организации производства, подобных «тощему производству» или just in time.

Основные концепции организации процессных систем управления

«Тощее производство»

В "Lean Production" Чета Мерчвинского и Джона Шуха дается следующее определение Lean Production: Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства.

Основные черты тощего производства:

• Целенаправленное бизнес-процессное ориентированное делегирование полномочий и ответственности исполнителям

• Обоснованное сокращение уровня принятий решения

• Сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда

• Повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом

• Автоматизация законченных технологий выполнения бизнес-процессов

"Just-in-Time"

"Just-in-Time" - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать "Just-in-Time" в сочетании с "Jidoka".

Если принять в качестве термина "тощее производство", т.е. более точный перевод на русский язык понятия "Lean Production", становится понятным и такой термин, как "Múda". "Múda" - любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы, и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение "Múda" на рабочих местах и офисных помещениях и создают предпосылки для "тощего производства". Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление "Múda" - одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.

"Kaizen"

"Kaizen" трудно отнести к методам организации производства. Это скорее японская философия, которая исходит из того, что все, что нас окружает должно постоянно улучшаться. В первую очередь - это производственная среда и производственные процессы. Сущность "Kaizen" совершенствование. Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание наличия проблемы. Таким образом, "Kaizen" в конечном счете, представляет собой процесс выявления и решения проблем с помощью использования различных инструментов: причинно-следственной диаграммы, семи простых и семи новых методов, контрольный список четырех "М" (оборудование - Machine, материал - Material, метод - Method, человек - Man), 5S и другие.

Применительно к менеджменту "Kaizen" охватывает следующие сферы деятельности:

обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами),

• снижение затрат и, прежде всего, т.н. цены несоответствия,

• выполнение производственных заданий минимальными усилиями,

• соблюдение дисциплины поставок по количеству ритмичности и качеству,

• безопасность на рабочем месте,

• разработка новой продукции с учетом существующего опыта, проблем и недостатков,

• выявление резервов повышения производительности,

• управление поставщиками,

• межфункциональный менеджмент,

• структурирование качества (QFD).

Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках "Kaizen" является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.

Определение KPI

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что

KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

 соответствуют стратегии компании;

 адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Хорошие показатели KPI, будучи достигнутыми, обязаны обеспечивать долгосрочное повышение стоимости компании. Одним из общих заблуждений является то, что специалисты часто используют термин KPI и Показатели как взаимозаменяемые. Однако это не так. KPI это, конечно, показатель, но показатель далеко не всегда KPI. Ключевое различие состоит в том, что KPI всегда отражает стратегические рычаги стоимости, тогда как показатель может измерять другие, локальные и тактические аспекты деятельности.

При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей, Вы должны иметь в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам и, хотя, показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми из них.

KPI ОТРАЖАЮТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЫЧАГИ СТОИМОСТИ

KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI, с точки зрения того насколько удачно они перемещают организацию в направлении того, чтобы достигнуть заявленные финансовые и организационные цели. Примерами таких рычагов ценности могут быть “полное удовлетворение клиента” или “превосходное качество изделия”. В большинстве случаев, KPI не являются финансовой мерой. Скорее, KPI инициируют корпоративные размышления, относительно того насколько удачно организация действует в функциональных областях, которые оказывают превалирующее воздействие на финансовые результаты, важные для акционеров, типа показателей прибыльности и доходности. Из этого следует, что индикаторы финансовой проекции не являются ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.

KPI ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИЕЙ

Исполнительная дирекция определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того получить результат от использования этих конкретных рычагов исполнительная дирекция должна решить, как она будет измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций выполняют стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны, подтверждая “Вы не имеете возможности управлять тем, что Вы не измеряете”.

KPI ДОЛЖНЫ РАСПРОСТРАНЯТЬСЯ ПО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является с одной стороны связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации и с другой стороны декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. Используя такие карты (которые создаются специальными программными приложениями) Вы обеспечиваете гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.

KPI БАЗИРУЮТСЯ НА ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТАХ ИЗМЕРЕНИЙ

Для того чтобы построить работающую систему KPI организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей практика показывает что могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. К примеру, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолевать политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.

KPI БАЗИРУЕТСЯ НА РЕАЛЬНЫХ ДАННЫХ

В случае давления сверху, большинство руководителей легко формулирует KPI для ключевых рычагов стоимости. И действительно, большинство отраслей промышленности уже имеет общий глоссарий показателей для того, чтобы измерить будущий успех. К сожалению, знание того, что измерять и фактически измерять это, две различные вещи. Прежде, чем менеджеры завершат определение KPI, они должны спросить технических специалистов, существует ли возможность получения достоверных данных, чтобы рассчитать показатели. Наиболее распространенный ответ - нет! В этом случае, менеджеры должны оценить следующие альтернативы:

• работы по очистке существующих грязных данных

• работы по созданию источников новых недостающих данных

KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЛЕГКИ ДЛЯ ИНТЕРПРЕТАЦИИ

Одна проблема с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. В результате, они теряют основное предназначение – овладеть умами сотрудников, для того чтобы изменить их поведение в направлении целей компании. Согласно бизнес исследованиям среднее количество KPI в расчете на сотрудника семь индикаторов. Большее количество KPI больше мешает чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.

Кроме того, KPI должен быть понятен. Сотрудники должны знать то, что измеряется и как рассчитывается и, что еще более важно, что они должны /не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что недостаточно просто публиковать значения KPI – необходимо обучить персонал, чтобы гарантировать, что они понимают и действуют соответственно принятой стратегии. Другими словами очень важны коммуникации и обсуждения.

KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ АКТУАЛЬНЫМИ

 Чтобы гарантировать, что KPI непрерывно повышают эффективность необходимо периодически делать ревизию для определения их полезности и связанности с стратегией предприятия. Если конкретный KPI не анализируют, он без сомнений должен быть отвергнут или переопределен. В большинстве случаев KPI, как многие другие аспекты бизнеса, имеет естественный жизненный цикл. Как правило, хороший KPI сразу после внедрения, мотивирует рабочую силу и это повышает результативность. Через какое-то время, KPI теряют свое воздействие и должны быть пересмотрены. Для большинства организаций срок пересмотра и ревизии KPI равняется кварталу.

KPI ОБЕСПЕЧИВАЕТ КОНТЕКСТ

Метрики всегда показывают цифры, которые отражают эффективность. Но KPI не просто быть такой цифрой, но и помещать уровень эффективности в контекст внешнего и внутреннего окружения компании. Контекст интерпретации KPI обеспечивается:

• диапазонами (хорошо, плохо, удовлетворительно, опасно) эффективности работы

• соответствием целям (то есть, к примеру, показатели предопределения прибыли, типа 10%-ых новых клиентов каждый квартал)

• эталонными сравнениями, которые могут базироваться, например на лучших отраслевых достижениях, или методологиях типа Шести Сигм.

• Демонстрацией трендов и тенденций (статичен, падение, рост)

KPI МОТИТВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ

Широко известно, что Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Из этого следует, что Вы не можете управлять, используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезным, KPI должен содержать стимулы для исполнителей. По результатам исследований, почти 40% организаций реструктурировали существующие системы стимулов при внедрении системы сбалансированных показателей. Однако, важно быть полностью уверенным в корректности KPI, прежде публикования правил системы мотиваций. Очень часто, KPI нужно изменить прежде, чем они начнут приносить желательный эффект.

Зачастую при внедрении KPI является критическим необходимость обновить бизнес процессы. Бизнес процесс должен предоставлять возможности для исполнителя выполнения соответствующих действий в направлении улучшения значений KPI. Другими словами это достаточно тяжелое испытание для эффективного исполнителя, который, с одной стороны информирован через KPI, но бессилен что-то сделать в направлении улучшений. Это - рецепт для разочарования и бедной морали. По исследованиям, около 40% организаций изменили бизнес процессы при внедрении KPI.

KPI ВЕДЕТ К ПОЛОЖИТЕЛЬНОМУ ДЕЙСТВИЮ

И, наконец, KPI обязан привести повышению корпоративной эффективности. К сожалению, многие организаций при внедрении и позволяют создавать KPI отдельным подразделениям в изоляции. Это приводит к созданию KPI, которые противоречат друг друга. Например, KPI для службы закупок может состоять в минимизации расходов на закупки и в то время как KPI розничного склада минимизация расходов на содержание запасов. Это может стать препятствием для сверхплановой закупки сырья и материалов, даже если служба сбыта сумела договориться с поставщиками о необычно большой скидке. Другая проблема - природа человека. Люди будут всегда пробовать обойти KPI и найти такие лазейки, которые минимизируют их усилия и максимизируют их награду. Хорошие KPI очень внимательно исследуются прежде, чем они включаются в и связываются с системой мотивации. Это абсолютно необходимый шаг, если Вы хотите гарантировать, чтобы KPI порождал желательные последствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из сказанного выше следует, что организация может иметь сотни, если не тысячи показателей, в то время как KPI всего лишь несколько десятков. Эти показатели сосредоточены на ключевых действиях компании и обеспечивают управление основными рычагами ее стоимости.

В сущности, KPI - транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации для менеджеров и исполнителей нижнего уровня. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.