1. ≪Нижоуглеводная≫ тенденция в Америке: в 2002 г. Многие американцы

начали практиковать низкоуглеводные диеты (например, ≪диета Аткина≫, ≪ди-

ета Южного побережья≫). Является ли это просто причудой или это долгосроч-

ная тенденция в манере американцев питаться? Ответ важен для производите-

лей продуктов питания, которые начали предлагать специальные товары, чтобы

удовлетворить этот повышенный спрос на продукты с низким содержанием

углеводов. Конечно, продавцы пончиков ≪Kxispy Kreme≫ хотели бы подробнее

узнать об этом изменении вкусов и предпочтений. С начала 2004 г. ≪Krispy

Kreme* рассматривались как одна из самых быстрорастущих и наиболее успеш-

ных сетей фастфуда в США. Очевидно, это изменение гастрономических при-

страстий оказало влияние на спрос.

2. Мировой рынок телевизоров с плоски.≫ экраном: телевизоры с плоским эк-

раном возродили рынок, который считался всеми сложившимся. Существуют

два типа экранов: плазменные и жидкокристаллические дисплеи (LCD). Плаз-

менные экраны поддерживают большую диагональ и сравнительно дешевле.

Однако LCD-мониторы дольше служат и обладают определенными преиму-

ществами обзора. Они не производятся с такими же большими, как у плазмен-

ных, диагоналями, но каждое новое поколение плоских дисплеев приближает

их по размерам и ценам к плазменным панелям. Удивительным изменением,

произошедшим в отрасли, было то, что один из ведущих производителей LCD-

мониторов Chi Mei Optoelectronics of Taiwan в конце лета 2004 г. объявил, что

приостанавливает строительство завода седьмого поколения (который по пла-

ну должен был начать работу в 2006 г.). Поступая таким образом, компания

фактически ставила под сомнение необходимость гонки в отрасли по созданию

больших телевизионных экранов. До тех пор компания Chi Mei следовала ти-

пичной для производителя потребительской электроники и наукоемкой про-

мышленности стратегии: разрабатывать более крупные и качественные товары

при меньших издержках. Ширина LCD-экранов шестого поколения, чье массо-

вое производство было намечено на 2005 г., будет варьировать от 32 до 37 дюй-

мов. Экраны седьмого поколения будут 40-дюймовыми. Финансовый дирек-

тор компании Chi Mei объявил, что капиталовложения в ≪чудо техники≫

седьмого поколения приостановлены из-за неуверенности в том, каким будет

спрос в 2006 г. По его словам, ≪мы будем продолжать следить за этим, и если

мы придем к выводу, что меньшие размеры остаются более распространенны-

ми, то тогда будет достаточно и чуда шестого поколения≫. Аналитик Меррилл

Линч (Merrill Lynch) из Taipei считает, что ≪в следующем году себестоимость

LCD-панелей диагональю 32 дюйма уменьшится с $1,000 до $700, в результате

чего розничная цена уменьшится до волшебного уровня — $1,500, на котором

потребители начинают делать покупки≫.

СПРОС, ПРЕДЛОЖЕНИЕ И ЦЕНА —

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЗАДАЧА

Решающим фактором, который должны учитывать менеджеры при принятии

таких решений, как ценообразование и распределение ограниченных ресурсов

компании, является рыночная среда, в которой компания ведет конкурентную

борьбу. В этой главе мы сосредоточиваемся на механизме спроса и предложе-

ния на рынке с интенсивной конкуренцией. В предельном случае силы спроса

и предложения являются единственными определяющими факторами рыноч-

ной цены. Такой тип рынка называется ≪совершенной конкуренцией≫ (более

подробно этот рынок описал в главе 8). Менеджеры, работающие на рынках

совершенной конкуренции, просто ≪соглашаются с ценой≫, пытаясь получить

прибыль, принимая решения о распределении ресурсов на основе оценки в крат-

косрочном и долгосрочном периодах движения спроса, предложения и цен.

Существуют другие типы конкурентных рынков, на которых фирмы высту-

пают в качестве ≪создателей цен*, осуществляя контроль разной степени над

ценами на свою продукцию. Мы называем такой тип рынка ≪несовершенной

конкуренцией≫, а контроль над рыночной ценой —рыночной силой. Возмож-

ность сильно влиять на рыночную цену может быть связана с отличительными

осбенностями продукции, торговой маркой, дополнительными услугами и с рек-

ламой. Также многие олигополистические фирмы контролируют огромную

долю рынка, что позволяет им диктовать цены. (В качестве примера сразу при-

ходит в голову компания Microsoft и ее товары для персональных компьюте-

ров.) Тем не менее спрос и предложение действительно устанавливают общую

структуру формирования цен. Например, какой бы значительной ни была бы

рыночная сила фирмы, ей будет крайне сложно поднять цены перед лицом сни-

жающегося или инертного спроса. Для того чтобы более наглядно продемон-

стрировать различие между рыночными ситуациями принятия цен и установ-

ки цен, мы рассмотрим различие между рынком кофе и рынком авиаперелетов.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ АСПЕКТ: КОНКУРЕНЦИЯ

МЕЖДУ СТРАНАМИ ЗА МИРОВОЙ СПРОС

НА КОФЕ

Как было сказано ранее, цена на кофейные зерна, как и любой другой товар,

чрезвычайно чувствительна к смещению спроса и предложения. Это особенно

верно применительно к тем, кто выращивает, и к тем, кто импортирует кофе. У тех,

кто производит и продает потребителям жареные и молотые зерна через супер-

КЕЙС 3 - 1 . КОФЕ: ≪ПОКУПАЙ ДЕШЕВО,

А ПРОДАВАЙ ДОРОГО≫

В 2000 г. перепроизводство на международном рынке кофе привело к тому, что цена на

кофе упала ниже производственных издержек. В декабре 2001 у. иены на кофе снизн-

лись до 41,5 центов за фунт — самой низкой цены за последние 30 лет. Фермеры в таких

странах, как Алгола, Гондурас, Шри-Ланка и Зимбабве, даже прекратили ухаживать за

кофейными деревьями, пытаясь экономить на удобрениях я содержании. Отчасти про-

блема была связана с обычными циклическими колебаниями цены, вызванными изме-

нением спроса и предложения. Вспомните каш разговор о краткосрочных и долгосроч-

ных изменениях цены. В ответ на высокую цену увеличивается предложение. У предло-

жения всегда существует тенденция смещаться вправо, заставляя цену стремительно

падать. Долгосрочное балансирование спроса и предложения редко проходит так гладко,

как это показано на графиках в книжках (если такое вообще случается).

При таких низких ценах на кофе ожидается, что потребители извлекут выгоду из бо-

лее дешевой стоимости чашки кофе. Однако читателям хорошо известно, что не все чашки

кофе созданы равными. В то время как иены на кофе продолжали падать, специализиро-

ванные продавцы кофе, такие как Starbucks, бра'ш со своих покупателей $3,50 за ≪tall

skinny latte*. Несмотря на то что Starbucks всегда располагаются в местах с высокой пла-

той за аренду, можно себе представить, что наценка на эти напитки, учитывая оптовые

цены на кофе, определенно позволяет заплатить арендную плату и даже больше. Эта си-

туация показывает, что, несмотря на то что общий рынок кофе может быть подвержен

капризам смещения спроса и предложения, рынок розничной торговли дает продавцам

лучшую возможность применять рыночную силу, удовлетворяя вкусы и предпочтения

тех, кто любит высококачественные товары is готов за них платить. Компания Starbucks

до сих пор виртуозно играет си спросом, предложением и рыночной силой: ока покупает

по низким ценам на подавленном оптовом рынке и продает по высоким ценам на диффе-

ренцированном специализированном рынке.

В середине 2004 г. оптовые цены стали расти, поднявшись примерио на 30% в период

с мая по июнь. На рынок стало влиять то. что многие фермеры снизили производство

в результате низких цен. Кроме того, в Бразилии, крупнейшем производителе кофе в мире,

была засуха и необычно низкие температуры4. (Представьте ≪долгосрочное≫ смещение

влево кривой предложения.) Крупные продавцы кофе в отличие от Scarbucks и других

специализированных продавцов последние 4-5 лет не могли поднимать цены из-за все-

общего спада на рынке кофейных зерен. Теперь же давление со стороны увеличившихся

цен на зерна наконец-то дало им возможность объяснить рост своих цен ресторанам и дру-

гим удаленным покупателям.

Что будут делать потребители перед лицом повышения цен на неспециализирован-

ный кофе? В главе 4 подробно объясняется, что спрос на кофе считается достаточно не-

эластичным. Поэтому аналитики отрасли ожидают, что потребители кофе будут приоб-

ретать примерно такое же его количество, что и раньше. Как сказал в интервью человек,

выпивающий по 10 чашек кофе в день: -≪Мне жаль, что цеиа может подняться, но я дол-

жен получить свой кофе≫.

Интересно, что Starbucks в действительности приветствуют высокие цены на кофе.

Как объясняет генеральный директор компании Рин Смит (Rin Smith): ≪Мы платим

высокие цены за кофе, и мы считаем, что это хорошо. Одним из последствий низких цен

является уход с рынка многих фермеров, а это угрожает нашему долгосрочному предло-

жению≫. Это заявление показывает, что иногда непрерывность предложения может быть

так же важна, как и покупная цена. Если более высокие цены на кофе помогают удер-

жать фермеров, производящих кофе, в этом бизнесе, то такие покупатели, как Starbucks,

готовы платить более высокую цену. Более того, как было сказано ранее, дифференциро-

ванные продавцы, такие как Starbucks, занимают более выгодное положение для подня-

тия цены по сравнению с компаниями перерабатывающей промышленности, которые

продают кофе в рестораны. Фактически в сентябре 2004 г. Starbucks объявили, что они

повышают цену своих напитков на 11 центов, ссылаясь на рост цен на кофе и сахар.

КЕЙС 3-2. АВИАПЕРЕЛЕТЫ:

А ПРОДАВАЙ ДЕШЕВО≫

(ПОКУПАЙ ДОРОГО,

С тех самых пор, как закончилось регулирование отрасли авиаперевозок в США, основ-

ные перевозчики грузов стараются превзойти конкурентов, которые их осаждают. В про-

цветающих 1990-х гг. основные авиалинии наконец-то стали зарабатывать солидную

прибыль. Но технологические неудачи, снижение активности, спад в отрасли авиапере-

возок после 11 сентября разрушили все надежды на создание и поддержание прибыль-

ности в долгосрочном периоде. Когда готовилось это издание, убытки авиакомпаний

продолжали расти. United Airlines и USAirways находились в защищенном от банкротства

состоянии. Складывалось впечатление, что Delta Airlines обречена на ту же судьбу.

American Airlines находилась под угрозой банкротства в 2003 г. Ее покупка TWA несколь-

ко лет назад, по-видимому, сделала ее не более безопасной, чем все остальные ≪наслед-

ственные≫ авиакомпании.

Однако ≪недорогие≫ авиакомпании выжили и даже преуспели в условиях отсутствия

регулирования. Компания Southwest Airlines была одним из пионеров в предоставлении

недорогих авиауслуг, лишенных излишеств. Фирма предлагала перелеты на сравнитель-

но набольшие расстояния (как правило, меньше 500 миль).3 Поступая таким образом,

компания полагала, что ее конкурентом является скорее автотранспорт, а не крупные

авиакомпании. Ее финансовый успех в результате использования различных моделей

бизнеса вскоре привел к опюъттю JetBlue и AirTran (ранее — Valuejet),

Успех недорогих авиакомпаний можно уБидеть по самой их номенклатуре. На рын-

ках, на которых жестокая конкуренция приводит к снижению пен, могут уцелеть только

компании с низкими издержками. Альтернативой может быть ≪подход Starbucks* и пред-

ложение услуг класса ≪премиум≫ по более высоким ценам. Во многом именно это и по-

пытались сделать крупные авиакомпании, рассчитывая на деловых путешественников,

которые всегда были более чувствительны к расписанию перелетов, чем к цене. Однако,

когда общий спрос на рынке резко снижается, становится сложнее полагаться на те сег-

менты рынка, которые готовы платить за услуги класса ≪премиум≫. Более того, чтобы

снизить издержки, многие компании ограничили поездки своих сотрудников или стали

требовать заменять поездки Интернетом и видеоконференциями. Если требуется пере-

лет, от работников требуется искать наиболее дешевые тарифы.

Пытаясь конкурировать с недорогими авиакомпаниями, наследственные авиакомпа-

нии продолжали сокращать штат сотрудников и договариваться с профсоюзами о сни-

жении зарплаты. До 11 сентября 2001 г. в United Airline!: работало более 100 тыс. сотруд-

ников. В 2004 г. это число стало меньше 55 тыс. Восьмого сентября 2004 г. Delta Airlines

объявила об увольнении 7 тыс. человек. В январе 2005 г. Delta объявила об обпшрном

снижении структуры тарифов на пассажирские авиаперевозки. Компания надеется, что

ее меньшая структура позволит ей обеспечить это снижение цен.

Что реально ухудшило ситуацию для наследственных авиакомпаний, так это повы-

шение цен на нефть. В конце 2004 г. цена на нефть составляла практически $50 за бар-

рель. Это заставило American Airline прогнозировать, что расходы на топливо в 20С4 г.

составят примерно на S1 млрд больше, чем было запланировано. Если наследственные

авиакомпании не смогли поддерживать более высокие цены перед лицом растущей кон-

куренции со стороны недорогих авиакомпаний, они, конечно же, не были способны ком-

пенсировать более высокие цены на топливо более высокими тарифами на авиаперевоз-

ки. Тем не менее некоторые из крупнейших авиакомпаний предприняли незначитель-

ную попытку в этом направлении, назначив цену за продажу и покупку билетов. В сен-

тябре 2004 г. компания Northwest Airlines объявила, что начинает взимать с пассажиров

$5 за билет, заказанный через их агентов, занимающихся бронированием, и $10 за биле-

ты, купленные в аэропорту. American Airline быстро последовала их примеру, объявив,

что, по ожиданиям компании, эти сборы принесут дополнительную выручку размером

$25 млн в год.

В заключение рыночные силы поймали руководство крупнейших авиалиний в стои-

мостную ловушку, из которой непросто выбраться. Условия спроса и предложения на

нефть чрезмерно подняли цены на топливо и в то же время условия спроса и предложе-

ния на авианератеты сделали сложным, если не невозможным, повышение тарифов на

пассажирские авиаперевозки. Сравните это с ситуацией, с которой сталкиваются менед-

жеры компаний, продающих кофе. Специализированные продавцы кофе, такие как

Starbucks, наслаждались огромной прибылью за счет того, что были способными повы-

шать цену на свой кофе, платя довольно мало за кофейные зерна. Когда условия спрпга

и предложения увеличили цену на кофейные зерна, крупные продавцы кофе смогли уве-

личить цену на свою продукцию. Эти крупные продавцы не только могут повышать цену,

но и хотят этого, потому что они уверены в том, что потребители кофе не снизят вели-

чину своего спроса. Подробно реакция покупателей на изменения цены обсуждается

в главе 4.

маркеты и рестораны (например, Folgers и Maxavll House), а также у тех, кто

продает кофе латте в эспрессо в розничных магазинах (например, Starbucks),

есть намного больше возможностей применять рыночную силу и воздейство-

вать на цену.

Существуют два основных сорта зерен, которые становятся нашим кофе, —

робуста и арабика. Первый тип зерен хуже по качеству и более горький. На

данный момент он продается на мировом рынке примерно по $380 за тонну

(около $0,20 за фунт). Арабика — это сорт с зернами более высокого класса,

и на товарном рынке цены на него назначаются за фунты, а не за тонны. Брази-

лия является крупнейшим в мире производителем кофейных зерен. Эта страна

производит и робусту, и арабику. Примерно за последние 4 года Вьетнам стал

крупнейшим в мире экспортером зерен робусты. В последние годы возник из-

быток предложения зерен робусты (отчасти из-за подъема производства кофе

во Вьетнаме). На Бразилию это не сильно подействовало, потому что сниже-

ние цен на кофе было смягчено снижением реального обменного курса денеж-

ной единицы Бразилии (мировые рыночные цены и контракты устанавлива-

ются в долларах США).

Как и следовало ожидать, на вьетнамских фермеров сильно повлияло сни-

жение цен на зерна робуста. Вьетнамское правительство пыталось убедить фер-

меров снизить производство сорта робуста и перейти к производству арабики,

чтобы обеспечить большую прибыль. Но Доан Трю Нхан (Don Trieu Nhan),

председатель вьетнамской Ассоциации кофе и какао, заявил, что это сложно

сделать, потому что ≪мы придерживаемся демократической политики в обла-

сти производства и коммерции. Фермеры сами решают, что выращивать*.

Страной, которая преуспела, несмотря на снижение цен на кофе, была Кос-

та-Рика. Ей это удалось за счет: 1) убеждения производителей выращивать бо-

лее дорогой сорт арабику; 2) использования высоких стандартов выращивания

и сбора зерен в соответствии с соображениями охраны окружающей среды;