- •Введение
- •Задание 1. Бизнес-характеристика организации
- •Составление краткого досье
- •Справочный материал
- •Задание 2 разработка стратегического видения, миссии и концепции бизнеса
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Задание 3. Установление стратегических целей
- •Задание 4. Провести стратегический анализ
- •Задание 4.1. Проведение анализа продуктово-рыночной комбинации Справочный материал
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Ресурсный анализ
- •Задание 5. Оценка и выбор стратегий
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Задание 6 разработка плана реализации стратегии
- •Справочный материал
- •Справочный материал
- •Требования к оформлению самостоятельной работы студентов и ее презентации
- •Список рекомендуемой литературы
- •8.1. Основная литература
- •Дополнительная литература
- •Приложение1 Историческая справка сок «вестфалика»
- •Приложение 3 Конкурентный профиль малого предприятия «чп Михеева е.В.»
- •Приложение 4 Оценка привлекательности отраслевого рынка
- •Приложение 5 Модель национального ромба м. Портера
- •Pest- анализ
- •Приложение 7
- •Приложение 9 Характеристика эталонных бизнес-стратегий
- •Характеристика конкурентных тактик
- •Типы организационной культуры
- •Содержание
- •Стратегический менеджмент
- •630087, Новосибирск, пр.К.Маркса,26.
Справочный материал
Современная экономическая теория рассматривает отрасль как отраслевой рынок. Анализ его позволяет организации:
определять другие отраслевые рынки, где она сможет применить свои стержневые компетенции;
изучить поведение участников отраслевого рынка;
определить свои конкурентные позиции;
выявить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов;
определить рынки, на которых она будет получать свои ресурсы;
изучить своих покупателей и природу их потребностей;
оценить влияние мировых тенденций развития и процессов глобализации.
Подробный систематический анализ отраслевого ландшафта может помочь лучше понять текущие уровни рентабельности: идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений, в том числе отраслевой структуры.
Ведущим инструментом конкурентного анализа выступает модель «пяти сил» конкуренции М. Портера (рис. 4).
Фирмы
из других отраслей, предлагающие
товары-субституты
Конкурентное
давление, возникающее из-за
возможности использовать силу и рычаги
уторговывания цены
Конкретное давление, возникающее из-за
возможности использовать силу и рычаги
уторговывания цены
Конкурентное давление, возникающее из-за угрозы
в
Потенциальные
конкуренты
Рис. 4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Анализ приведенных на рисунке сил принято проводить, начиная с оценки уровня конкуренции в отрасли – фактор 1. На рисунке фактор 1 находится в центре и к нему ведут стрелки от четырех других. Тем самым подчеркивается его центральное место и то, что значение данного фактора во многом зависит от воздействия всех четырех факторов, которые «питают» его. Однако внутри данной силы действует и другие факторы, а именно:
количество и размер бизнеса конкурентов в отрасли, «высота» входных барьеров в отрасль;
зрелость отрасли, ее жизненный цикл;
привлекательность отрасли и др.
Для отражения результатов проведенного анализа по первому фактору рекомендуется составить конкурентный профиль (Приложение 3) и карту стратегических групп. Методической основой формирования конкурентного профиля является СВОТ-анализ.
Методика построения карты стратегических групп (рис. 5) описана в книге Л.А. Журавлевой.
Уровень
цены и
к ачества
высокий
средний
низкий
1 2 3
Ассортимент продукции
1 – полный ассортимент выпускаемой продукции
2 – ограниченный ассортимент выпускаемой продукции
3 – узкий ассортимент выпускаемой продукции
Рис. 7. Карта стратегических групп в отрасли
Для оценки жизненного цикла отрасли можно воспользоваться классификацией складывающихся ситуаций в отрасли, приведенных в вышеназванной книге Л.А. Журавлевой [10, с. 121-134].
Оценку привлекательности отрасли рекомендуется проводить методом экспертной оценки, определяя весомость выбранных факторов и уровень их бальной оценки (Приложение 4).
На ситуацию в отрасли и уровень конкуренции в ней существенное влияние оказывают конкурентные преимущества страны, то бизнес-пространство, которое каждое государство создает и поддерживает для своих отраслей. М. Портер предложил оценивать их с помощью модели национального ромба, включающей в себя четыре атрибута:
Ресурсные условия. Позиции страны в факторах, производства, таких как: наличие квалифицированной рабочей силы, инфраструктуры и других видов ресурсов, необходимых для ведения успешной конкурентной борьбы в отрасли.
Состояние спроса. Характеристика спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуги.
Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков ресурсов, конкурентных на международном рынке.
Устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции.
Пример построения и описания национального ромба приведен в Приложении 5. Более подробную информацию о методике построения ромба можно получить в книге М. Портера.
Задание 4.3. Проведение внешнего анализа (анализа макроокружения)