6.3 Сервисные гарантии

Небольшое, но неуклонно растущее количество компаний предлагают сегодня клиентам безоговорочные гарантии качества своих услуг, обещая, что, если уровень обслуживания не будет соответствовать заранее установленным стандартам, клиент получает полное право на замену, денежную компенсацию или на кредит. Сервисные гарантии являются мощным средством для достижения высокого качества обслуживания и для продвижения услуг на рынке по следующим причинам.

1. Гарантии заставляют сервисные фирмы сосредотачивать внимание на том, чего именно хотят их клиенты и что ожидают получить от каждого элемента сервис­ного процесса.

2. Гарантии позволяют устанавливать четкие стандарты, указывая как клиентам, так и персоналу компании, в чем заключаются основные цели сервисной фир­мы. Обещание денежной компенсации в случае недобросовестного обслужива­ния побуждает менеджеров относиться к гарантиям очень серьезно, поскольку они влекут за собой дополнительные финансовые затраты для их фирм.

3. Гарантии требуют разработки систем эффективной обратной связи с клиента­ми, которая подсказывает фирме, какие действия следует предпринять для ис­правления ситуации.

4. Гарантии помогают сервисным компаниям понять причину неудач и побуждают их заблаговременно выявлять потенциальные недостатки и избавляться от них.

5. Гарантии укрепляют рынок услуг, снижая риск, связанный с приобретением той или иной услуги, и способствуют формированию долговременной привер­женности клиентов по отношению к сервисным фирмам.

6.3.1 Разработка стратегии на основе сервисных гарантий в корпорации Promus

Promus рассматривает свою стратегию гарантии 100%-ного удовлетворения потреб­ностей клиентов как большой успех. Эта стратегия основана на том, что компания га­рантирует постояльцам возврат стоимости номера за каждый день, в который обслу­живание было неудовлетворительным. Это привлекло к Promus огромное количество но­вых клиентов. Кроме того, она направлена и на сохранение старой клиентуры. Не менее важно и то, что она стала для менеджеров компании весьма полезным инструментом для поиска новых путей совершенствования качества обслуживания и способствует дальнейшему движению в этом направлении. С этой точки зрения 100%-ные гаран­тии, по высказыванию одного менеджера, "... повысили давление в шланге", указывая компании, где именно появилась течь, и заставляя ее искать способы законопатить брешь. Эти гарантии оказали заметное влияние на постоянство сервисного продукта и уровень сервиса во всей сети Hampton Inn. И наконец, дальнейшее исследование влияния 100%-ных гарантий выявило, что их внедрение дало исключительно пози­тивный эффект в плане финансовых показателей деятельности компании.

Полноценная реализация стратегии 100%-ных гаран­тий удовлетворения потребителей — задача далеко не простая, в чем убедились неко­торые из конкурентов корпорации Promus, попытавшиеся последовать ее примеру.

Для успешного внедрения стратегии, основанной на предоставлении 100%-ной га­рантии удовлетворения потребителей, необходимо, чтобы ее философия проникла в душу каждого служащего — от старших менеджеров до сотрудников, труд которых оп­лачивается на почасовой основе. Основная задача в данном случае заключается в том, чтобы сформировать в компании корпоративную культуру, основанную на стремлении буквально всех работников постоянно и максимально полно удовлетворять потребно­сти клиентов.

Разработка условий гарантии. Первым шагом при разработке условий гарантии в сети отелей Hampton Inn был ответ на вопрос: гарантию на что хотели бы получить наши постояльцы. Исследова­ние показало, что клиентов больше всего интересует хорошее состоя­ние и чистота их номера, вежливое обращение и быстрое обслуживание персонала, а также умеренная цена проживания. Они также желали, чтобы условия гарантии были просты, и обещанное можно было получить без лишних усилий, по первому требова­нию. Подробный опрос гостей отелей Hampton Inn стал идеальным средством двусто­ронней связи с клиентами, что нашло свое выражение в 53 "моментах истины", т.е. 53 самых важных элементах их удовлетворенности при пользовании услугами этой гостиничной сети. Затем эти "моменты истины" были преобразованы в конкретные и контролируемые аспекты сервисного продукта сети и ее сервис­ного процесса. На протяжении всей разработки условий гарантии главным считается следующий принцип: внимательно выслушивать пожелания клиентов, которые лучше всех знают, что именно им нужно. Было учтено, что клиенты, и только клиенты, при­нимают решение, будут ли они и в дальнейшем пользоваться услугами какой-либо иной компании, или, наоборот, сохранят свою приверженность корпорации Promus и даже будут рекомендовать ее другим.

В корпорации было введено непреложное правило, согласно которому все ее сотрудники должны внимательно выслушивать каждого клиента, уметь максимально точно предвидеть их нужды и исправлять все возможные неполадки в сервисном процессе быстро и оперативно, находя решения, полностью удовлетво­ряющие гостей. Такая ориентация всей деятельности отелей на удовлетворение нужд и потребностей клиентов оказала огромное влияние на способ ведения бизнеса в кор­порации Promus.

Компания провела опрос своих менеджеров, стараясь понять их отношение к предлагаемым гарантиям. Выяснилось, что даже те, кто в принципе полностью поддерживали идею гарантии, не могли избавиться от следующих сомнений.

• Не будут ли клиенты мошенничать и выдвигать необоснованные требования?

• Не приведет ли это к разбазариванию сотрудниками материальных запасов компании?

• Какова будет выгода от наших усилий, направленных на повышение уровня удовлетворения клиентов?

Пробное тестирование. Чтобы подготовиться к введению гарантий, компания провела пробное тестирова­ние на базе 30 отелей, которые уже пользовались репутацией предприятий с отлич­ным уровнем обслуживания. Ключевую роль в данном случае играла подготовка кад­ров. Менеджеры учились брать на себя функции лидера и проявлять свое стремление всячески поддерживать стратегию предоставления гарантий и оказы­вать помощь сотрудникам в решении проблем, возникающих у клиентов. И наконец, суть гарантий была объяснена гостям отелей.

Исследователи обнаружили, что служащие, непосредственно контактирующие с постояльцами, за­частую не имели полномочий, достаточных для 100%-ного удовлетворения клиентов. Кроме того, обслуживающий персонал не всегда чувствовал свою непосредственную личную ответственность за удовлетворение нужд постояльцев. Служащие гостиниц должны были понять, что их рабочие обязанности должны выйти за рамки тех чисто функциональных ролей, для исполнения которых они нанимались изначально (управление материальными ценностями, обслуживание завтраками, регистрация кли­ентов и т.д.).

Менеджерам и служащим дополнительно объяснили, что введение гарантий пред­принято не для разбазаривания средств, а для удовлетворения клиентов. Их учили, что полное удовлетворение постояльцев должно достигаться прежде всего за счет бы­строго и качественного исправления недостатков обслуживания. Служащих поощряли творчески подходить к улаживанию недоразумений на месте и относиться к гарантии как к спасательной "сети", с помощью которой они могли "выловить" тех гостей, ко­торые еще не были полностью удовлетворены.

После ознакомления с основными концепциями гарантий 100%-ного удовлетворе­ния клиентов персонал попросили перечислить положительные и отрицательные аспекты гарантии. Всего лишь некоторые сумели составить список преимуществ в одну-две страницы, но абсолютно все с легкостью перечислили массу недостатков. Один из таких списков насчитывал 26 страниц. Руководство корпорации тщательно, один за другим, проанализировало все отрицательные моменты, указанные менедже­рами. Указанные недостатки в основном связаны с проблемами управления и контроля.

Дальнейшие действия. Компания каждый квартал составляет отчеты, в которых указывает­ся пять главных причин предъявления постояльцами требований о выполнении обещанных гарантий. Менеджерам предлагается помощь в разработке четких планов действий, направленных для устранение источников гарантийных платежей в отелях. Благодаря этим действиям и программам стимулирования для со­трудников, преуспевших в качественном обслуживании потребителей, уровень удовлетворения клиентов существенно возрос. По мере того как источники проблем систематически устранялись, случаи выплат гарантийных компенсаций становились все более и более редким явлением.

Со временем менеджеры отелей осознали важность двух моментов. Первое: коли­чество гостей, требующих денежной компенсации, составляет лишь небольшой про­цент ото всех клиентов. Второе: доля недобросовестных клиентов в этой группе и во­все ничтожна.

Опыт показал, что клиенты отелей в действительности заинтересованы не столько в денежной компенсации, сколько в получении тех удобств, за которые они заплати­ли. А поскольку 100%-ная гарантия качественного обслуживания корпорации Promus обещает именно это, она стала мощным инструментом для привлечения и удержания клиентов в гостиницы этой сети. Анализ, проведенный в 1996 году, показал, что:

• 54% опрошенных постояльцев заявили, что начали предпочитать останавли­ваться в отелях Promus именно из-за гарантий;

• 77% опрошенных гостей признались, что хотели бы снова остановиться в том же самом отеле корпорации Promus;

• 93% опрошенных гостей высказали пожелание в следующий раз поселиться в каком-либо другом отеле корпорации Promus;

• 59% опрошенных гостей уже повторно останавливались в понравившемся им отеле корпорации Promus.