120. К чему приводит развитие организационных структур вместо развития процессов?

• Увеличение числа отделов

• Увеличение количества уровней управления

• Дробление функций в процессе

• Доминирование контрольной деятельности

• Размывание ответственности за конечный результат

• В конце концов медленный процесс

• А медленный процесс не бывает дешевым

121. Перечислите потери в организации от лишних управленцев

• Несут избыточные затраты на заработную плату и содержание рабочего места

• Создают себе и другим работу, не добавляющую ценность

• Отнимают полезное время у других участников процесса

• Создают барьеры и искажения в информационных потоках

• Размывают естественную ответственность и бюрократизируют процесс принятия решений

• Увеличивают число собственных подчиненных

122. Как изменяется содержание работ после проведения реинжиниринга?

• Работа меняется от простой к многоплановой

• Вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений

• Меняются требования к подготовке сотрудников (требуется непрерывное образование сотрудников)

123. Как изменяются функции менеджеров после проведения реинжиниринга?

• Задача менеджеров состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера,

• Уменьшается требуемое количество менеджеров. Менеджер-тренер может работать примерно с 30 людьми

• Таким образом, сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более «плоской»

124. Как изменяется система оценок после проведения реинжиниринга?

• Работа команды оценивается и оплачивается в соответствии с полученным результатом

• Базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы

• Продвижение по службе должно зависеть не от эффективности работы, а исключительно от способностей сотрудника: «платим за эффективность, продвигаем за способности»

125. Как изменяются убеждения и ценности после проведения реинжиниринга?

• Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников

• Сотрудники осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями

126. Перечислите ошибочные мнения относительно реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи

1. Реинжиниринг - это не автоматизация, в первую очередь - не автоматизация существующих процессов. Автоматизация - это простой путь более эффективно выполнять неверные вещи

2. Это не программный реинжиниринг, который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программный реинжиниринг часто не обеспечивает ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы

3. Реинжиниринг - это не реструктуризация или "уменьшение" (downsizing), при которых - отвечая на снижение спроса продукции - производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами

4. Реинжиниринг - это не реорганизация и не построение плоской организации, хотя реинжиниринг может, на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры. Проблемы, говорят Хаммер и Чампи, с которыми сталкиваются компании, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов. Метод, с помощью которого можно улучшить оргструктуру, состоит в реинжиниринге процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы

5. Реинжиниринг - это не TQM или подобное движение за постоянное повышение качества. Подходы TQM и BPR имеют много общего: оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя и строят работы отталкиваясь от них

Однако, между ними есть фундаментальная разница: программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается, а BPR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые