3.Велика власть 1 челов, в наст вр больш роль играет коллектив;

4.малочислен колич руковод особен 2го уровн,в наст вр больше всего менедж средн уровн

11 ЭТАП НАУЧН УПРАВЛ(1885-1920)Тейлор,Вебер,Файоль,Ф.иЛ.Гилберты.

1.стали относ к менежд как к науке;

2.использ научн анализа для определ лучш способов выполнен задач;

3.Отбор работн лучше всего подход для выполн задач,их обучен;

4.обеспечен работн ресурсами необход для эффект выполн задач;

5.системат и правильн использован матер регул для повыш проивод труда(мотивац);

6.Внедрен планирован и организац, их отделен от процесса самой работы;

7.появлен режима работы и нормах выработки

III ЭТАП КЛАССИЧЕСКАЯ(АДМИНИСТРАТИВН) А.Файоль (1920-1930)

1.формулирование и развитие принципов управления;

2.определены и описаны функции управл(планирован, организац);

3.формирован системы подхода к управлению всей организац.

IV ЭТАП .ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧ ОТНОШ(1930-1950)Мейо,Парк,Герцберг,Маслоу

1.активизац приемов управлен м/личностн отнош для повыш произв.труда

2.использован наук о человеч поведен;

3.мах использов работн в соотв с его патенциалом.

V ЭТАП .ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕН(количеств подход) 1950-наст вр.

1.развит наук влияющ на процесс управлен(статист,матем,информат);

2.развит технолог;3.разраб и внедрен моделей управлен;

4.развитие количеств методов в помощь руководит принимающ решен.

Понятие власти и авторитета.

Власть — одно из фундаментальных на­чал общества и политики. Она существу­ет везде, где есть устойчивые объеди­нения людей: в семье, производственных коллективах, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве — в этом случае мы имеем дело с верховной, политической властью.

Можно выделить следующие важнейшие аспекты трактовки власти.

• Телеологические (с точки зрения цели) определения харак­теризуют власть как способность достижения поставленных целей, получения намеченных результатов.

• Бихевиористские трактовки рассматривают власть как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются.

• Психологические интерпретации власти, исходя из ее бихевиористского понимания как поведения реальных индивидов, пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, истоки власти, коренящиеся в сознании и подсознании людей.

• Системная трактовка - противоположность бихевиористскому и психологическому видениям власти. Системный метод исходит из производности власти не от индивидуальных отношений, а от социальной системы, рассматривает власть как «способность системы обеспечивать исполнение ее элементами принятых обяза­тельств», направленных на реализацию ее коллективных целей.

• Структурно - функционалистские интерпретации власти рассмат­ривают ее как свойство социальной организации, как способ са­моорганизации человеческой общности, основанный на целесо­образности разделения функций управления и исполнения.

• Реляционистские определения рассматривают власть как отношение между двумя партнерами, агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает как взаимодействие ее субъекта и объекта, при котором субъект с помощью определенных средств контролирует объект.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя.

Выделяют три формы авто­ритета:

1) Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост.

2) Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.

3) Функциональный авторитет определяется: компетентностью руководителя; его деловыми качествами; его отношением к своей профессиональной деятельности.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, являющегося, по существу, лишь его иллюзией, призраком. Ложный авторитет не повышает, а, напротив, снижает эффективность руководства. При ложном авторитете подчиненные нередко льстят руководителю подхалимничают, в душе его не уважая.

Структура власти.

Демократический режим характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Руководитель демократического стиля использует мотивацию потребностями более высокого уровня.

Признаки:

• выборность в органы власти;

• правовое государство;

• разделение государственной власти на исполнительную, законодательную, судебную;

• широкий спектр прав и свобод граждан, их гарантии; полная гласность

Авторитарный режим характеризуется концентрацией власти в одних руках, решение принимается единолично. Авторитарный руководитель централизует полномочия, регламентирует работу подчиненных, может оказывать психологическое давление.

Признаки:

• народ отлучен от власти; парламент хоть и избирается, но превращается в совещательное учреждение;

• глава государства занимает все ключевые государственные посты;

• личность теряет способность к самостоятельности суждений и действий, слепо подчиняется авторитету

Тоталитарный режим Основными признаками являются:

политическое господство группы лиц, возглавляемой лидером;

• всесторонний контроль за жизнью общества;

• наличие официально господствующей в обществе идеологии (фашизм, коммунизм); полный контроль СМИ.

Виды власти.

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власти, основанной на принуждении, соответствует влияние через страх. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении -  — один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении,  оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого положительное поведения.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. 

3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует влияние через традицию. Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизматическое влияние, происходит от отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

5. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.Власти эксперта соответствует влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем.

ОРГАНИЗАЦИЯ- это социальная категория и одновременно ср-во достижен целей. Это место, где люди строят отношения и взаимод-я, поэтому в кажд формал орг-ции сущ сложн переплитения неофиц групп и орг-й, котор образ без вмешательства в рук-во.

Некая группа должна соотв нескольким обязат требованиям, чтоьы счит орг-й:

• Нал не менее 2-х чел, кот счит себя частью группы

• Нал хотя бы одной цели, которую все приним как общую

• Нал членов группы, кот раб вместе и имеют возм-ть взаимод-ть

Орг-ции бывают:

• Большие и маленькие

• Сложн и простые

• Формал и неформал

Т.о. орг-я – это группа людей, д-ть кот сознательно координ для достижен общей цели.

Общие хар-ки орг-й:

Все сложные орг-ции явл не только группами целенаправл в своей д-ти и имеющ опред набор взаимосвяз целей, они также имеют общие для всех сложн орг-й хар-ки.

Зависимость от внешн среды.

Орг-я полностью зависит от окр среды, от внешн среды, как в отношен своих ресурсов, так и в отношен потребителей.

Термин внешн среда вкл:

Экономич усл

Потребителей

Профсоюзы

Прав акты

Зак-во

Конкур орг-ции

Технику

Горизонтальное разделение труда

Это разделен всей работы на составн компоненты.

Наличие подразделений, кот выполн специфическ контр задания.

Вертикальное разделение труда

Поскольку раб в орг-ции раздел на составн части, кто-то должен координир раб группы для того, чтобы она была успешной.

Необходимость управления

В орг-х управ-е заним так много времени, что рук-ть мимоходом становиться невозможно. По мере разрастан орг-ции людям сложнее ориентир-ся от кого они должны приним указания. На этом уровне орг-и должны назнач-ть руков-й и определ круг их обязан-й и отв-ти.

Внутренняя среда:

Совет директоров, гл исполнит лицо, линейные менеджеры, исполнители. Обслужив персонал, аналитики, собственники, ассоциация работников.

Внешняя среда:

Правительство, гос учреждения, общество, местные власти, клиенты, партнеры, конкуренты.

Организационная структура

Минцберг выдел в стр-ре орг-ции пять элементов:

1. стратег-я вершина сост из старшего рук-ва орг-ции, отвечает за управление.

2. средн линия вкл ср управ-е орг-ции на уровне региона

3. техноструктура выполн в орг-ции функцию контроля за персоналом

4. вспомагат персонал вкл юристов, спец по общ и произв-м связям.

5. рабочее ядро –это сердце орг-ции, сост из клерков, операторов.

Типы структуры Минцберга

1.Простая структура Развит страт верш (1) и раб ядро (3).Контроль осущ путём прям надзор сверху,

сист способна на быстрое реагир она централиз-на без развития станд и процед планир. Недостат-зависим от контр вершины Когда эти орган (напр строит

об-ва ) выраст до опред предел появл необх в расш сред линии (2)

2. Машинная бюрократия – Средн линия (2)становит раздутой многочисл менедж сред звена со значит

кол технич и вспомог штата. Стратегич вершин удалена и контроль осущ

ср-ми стандарт-и. Эта структ может вызвать много конфликт между

отделами. С др стор знач размер могут служить источ относит стабильности и безоп. Примеры: промыш предп-я, многие крупные банки.

3. Дробная структура – Представл ряд связанных машин бюрократий(крупн транснац гр-пы).Преимущ-

Каждое подразд может приспрособ наилуч образ свой бизнес к мест

услов. Недост- затруд осущ контрол из центра1) страт вер2) корд маш бюр

3) техн перс 4) больш вспом штат. Отделения могут конфликтоватьпо поводу использован ресурсов,постановки целей и проявлять большую тенденцию к конкуренции м/у собой, чем с внеш агентами.

4. Профессиональ бюрократия –Для крупных профессион (юрист) объедин по единому профес призн.

Сильно разв вспом персонал но мал технострук и страт верш. Пробл

управл закл в корд действий команды независ профессион-в (больше их обслужив , нежели управление) например: больницы, университеты

1. малая технострук 2) широк вспом перс 3) независ профессионал

5.Адхократия объединяет людей для разовой задачи.( съемочная группа) Нет постоян рабоч ядра. Струк облад наиболь гибкостью. Осн задач управл ял удержив под контрол

ситуации с высоким уровнем нестабил и направл усилий на решен конкрет зад-ч.

Сущ тенден к превращ этой струк в бюрократ 1) широк сред линия

2) постоян раб звено отсут.

Требов к орг структуре: подвижн;гибкость;динамичность;мобильность.

Основной задач б. сист явл предоставлен кассовых, платежных, инвестицион и страх услуг обеспечивающ:

1.фирмам финансиров произ-ва или торгового цикла, достижен текущ и стратег задач, гарантию долгосрочн функционирова;

2.индивид клиентам повседневное, эффект и надежн кред-фин обслуживан, достижен долгосрочн индивид целей;

3.цб возможность осуществ планомерного контроля за состоян финанс системы;

4. гос органы правительству возможность проведен эффективн эконом политики. В выше перечислен задачах определ особенности и специф менеджм в услов «б.менеджм».

Соц-психологические:

Основной заботой дан метода явл создан эф-го морал-психолог климата. Мотивация труда персонала и творч инициатива вкл в себя создание рук-м банка таких усл, чтобы персонал банка раб с полной отдачей, был заинтерес в раб, а с др стороны, чтобы персонал посещала творч инициатива.

В основе мотивации лежит то, что побуждает человека совершать определенные действия или вести себя определенным образом, стремление удовлетворить свои потребности.

Потребность в удовлетворении работой порождает более конкретные желания:

7. иметь возможность решать самому, что делать

8. использовать свои знания и опыт при принятии решений

9. иметь разнообразие в работе

10. иметь более высокую оплату труда

11. общаться в процессе работы с людьми и устанавливать с ними дружеские отношения

12. выполнять престижную работу, т.е. такую, к которой с уважением относятся окружающие.

Можно выделить несколько групп факторов, влияющих на удовлетворенность работой:

1.внутренние мотивирующие факторы: разнообразие заданий, ответственность, обязательное использование эффективных методов работы, интенсивность работы, возможность влиять на принятие решений.

2.внешние мотивирующие факторы: оплата труда, условия труда.

3. контроль: мотивировать может только «уважительный контроль», т.е. основанный на отношениях сотрудничества и доброжелательности

4. рабочая группа, т.е. гордость за свою принадлежность к данной организации, подразделению; традиции сотрудничества.

5. успех или неудачи.

Конечно, у людей существуют и другие потребности, многие из которых находятся в дремлющем состоянии до тех пор, пока их не стимулирует окружение.

При осуществлении управленческих мер, направленных на мотивацию, необходимо учитывать теорию противодействия, разработанную Бремом, согласно которой любые административные меры по мотивированию будут иметь успех только тогда, когда их смысл понятен работникам, на которых они направлены. Прежде чем предпринимать какие-то действия необходимо, во-первых, выяснить готовность людей к их восприятию (через опросы, анкетирование), а во-вторых, дать исчерпывающую информацию о готовящихся изменениях.

Мотивация – сложное явление, прежде всего потому, что люди сами по себе сложны, у них множество потребностей и ожиданий. У каждого человека существует собственная система ценностей, и то, что значимо для одного, может не иметь ценности для другого.

Корпоративная культура - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников внутри и вне организации (банка).

Термин «организационная» или «корпоративная» культура появился в конце 70 – х годов, а на рубеже 80 – 90 –х годов этот феномен оказался в центре внимания предпринимателей, бизнесменов и банкиров.

Главные ценности организации - это ценности, разделяемые руководством, владельцами и персоналом фирмы, влияющие на принятие ключевых решений, касающихся развития фирмы, предприятия.

Ценностные ориентации для каждой организации дают свои приоритетные направления:

• Кадры - персонал («Кадры решают все»)

• Клиент («Клиент всегда прав» - «золотое» правило предпринимательства)

• Традиции (традиции Центрального банка Российской Федерации)

• Статус ( независимости ЦБ РФ)

• Власть ( руководители, делающие ставку на власть, много проигрывают: не развивается творчество, неэффективный морально – психологический климат в коллективе)

Содержание внешнего проявления корпоративной культуры. ( 1991 г. Ф.Харрис, Р.Моран)

1.Осознание себя и своего места в организации	Одни культуры ценят скрытые работником свои внутренние настроения, другие – поощряют их внешнее проявление.
2.Коммуникативная система и язык общения.	Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций отличаются группа от группы.
3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.	Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. определяют наличие множества микрокультур.
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.	Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии.
5.Взаимоотношения между людьми.	По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.д.
6. Ценности и нормы.	Набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо; набор предположений в отношении определенного типа поведения.
7. Вера во что – то и отношение или расположение к чему - то	Вера в руководство, успех, в свои силы.
8. Осознание времени, отношение к нему и его использование.	Степень точности у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.
9. Процесс развития работников и научение.	Бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях.
10.Трудовая этика и мотивирование.	Отношение к работе и ответственность по работе; чистота трудового места, качество работы; привычки к работе, оценка работы и вознаграждение.