1. Типы (модели) корпоративной (организационной) культуры.

В одной организации может быть много «локальных культур» При этом имеется в виду, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других). Эти различные субкультуры могут существовать под крышей одной общей культуры

«ДРУЗЬЯ»	«СЕМЬЯ»	«НАЧАЛЬНИК»
Этот тип характерен для фирм нашей страны, создаваемых в годы перестройки, когда открылись возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Но пробиться в одиночку в новой сфере деятельности было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности создавшие свою фирму друзья стремились прежде всего сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их; дружба превращалась в соперничество и даже в ненависть.	Организация построена как семья с жесткой иерархией; существуют роли отца, иногда и матери, старших братьев и сестер. Главное, что отличает такую культуру, - это полное отсутствие каких – либо организационных правил. Взаимоотношения прежде всего основаны на чувствах. Руководитель в такой организации уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая игра в «телепатию» может приводить к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии в таких организациях обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что – то поручать «младшему», который стремится проявить себя перед «отцом». Таким образом, каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.	Принято считать, что в России существует страх перед начальником, руководителем. Видимо, это наследие тоталитаризма. Но в тоже время все беды организации и особенно исполнителей связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда, просто глупыми; существует вера в то, что где – то, но не у нас, есть хороший руководитель, который, окажись на месте сегодняшнего, все изменил и сделал лучше и компетентнее. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Существуют и другие классификации типов корпоративной культуры.

Модель ХОВСТЕДА

Данная модель основана на пяти переменных:

• дистанция власти;

• индивидуализм,

• мужественность,

• стремление избежать неопределенности,

• досрочность ориентации

Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не члены группы.

Третья переменная имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчин. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений».

Четвертая переменная «стремление избежать неопределенности» может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации, обладающие четкими и ясными правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть сформированными или поддерживаться традициями.

Пятая переменная – «долгосрочная ориентация» характеризуется взглядом в будущее и появляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Модель ХЭНДИ

В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в своих руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается своими ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и исполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, т.к. трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль.	КУЛЬТУРА ВЛАСТИ. (культура Зевса)
Эта культура более известна под названием «бюрократия»; она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них.	КУЛЬТУРА РОЛИ (культура Аполлона)
Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности. Достоинство этой культуры в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, а именно это является слабым звеном таких организаций, т.к. возможен конфликт из – за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или ролевую культуру.	КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ (культура Афины)
Центральное место в организации занимает личность, а главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен и признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки.	КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ (культура Диониса)

Естественно, приведенные выше типы в чистом виде не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая – либо одна, задающая окраску и специфичность организации.

На основе сочетания параметров корпоративной (организационной) культуры предприятий можно установить такие важные характеристики, как

• стиль управления

• потенциальные возможности проникновения в них конфликтов

• характер их протекания и способы их разрешения

• заключение о совместимости организаций и возможных последствиях объединения для каждой из них

Наличие различных моделей корпоративной культуры еще раз подтверждает, что две организации, функционирующие в одном и том же направлении и окружении, могут иметь различные культуры.

Главное, чтобы вид выбранной корпоративной культуры соответствовал целям и задачам организации.

Только тогда эффективным будет производство. Это происходит еще и потому, что через свой совместный опыт члены организации по разному решают две очень важные проблемы.Первая – внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как.Вторая – внутренняя адаптация: как работники организации решают свои повседневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.