Личностные оценки руководителя
Личность (человеческий фактор) оказывает влияние как на процесс разработки УР, так и на оценку ситуации и проблем, требующих решения. Качества личности особо значимы при разработке и реализации решений.
Существуют постоянные качества, которыми обладают все лица, принимающие решения, и индивидуальные качества, присущие отдельной личности.
Постоянными качествами являются целеустремленность, последовательность познания, выбор выгодной альтернативы действий, стремление к достижению цели, последовательная организация процессов принятия решений. Это общие для всех людей стабильные черты, имеющие место в процессе выработки решений задач.
Индивидуальные (специфические, особенные, переменные) свойства, которыми обладают конкретные люди — это оригинальность мышления, уровень тревоги, агрессивность, самостоятельность, эгоизм, профессионализм и т.д.
Уровень риска
Руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.
Традиционно условия, в которых принимаются управленческие решения, классифицируются на условия определенности, риска и неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (детерминированные решения).
Довольно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности, однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.
Риск — возможность опасности, неудачи. Любая управленческая Деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер.
Риск в экономическом аспекте предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при эффективной разработке и реализации управленческих решений. В управлении риск связан с характером и сложностью проблем, условиями ПРУР, прогнозированием результатов.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна (вероятностные решения). Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.
При разработке и принятии управленческих решений менеджеры должны учитывать уровень риска. Существуют способы получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее своими силами, проведя исследование.
Неопределенность — не вполне отчетливая, неточная или неясная информация о каком-либо объекте или процессе.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Основные характеристики неопределенности и риска:
размер вероятного ущерба (потерь) и величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в ситуации риска;
вероятность риска — степень свершения источника риска (события);
уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, выше которого риск не оправдан;
степень риска — качественная характеристика величины риска и его вероятности; различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;
приемлемость риска — вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);
правомерность риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без нарушений.
Внешние факторы источников риска:
кризис социально-экономического развития страны и отдельных регионов;
нарушение надежности или трудности формирования новых связей с потребителями, поставщиками;
проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.
Внутренние признаки выделения риска — функциональные особенности рисковой деятельности: производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности.
В зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовое положение предприятия различают следующие уровни рисков: наиболее вероятные (НВ), допустимые (Д), критические (К1), катастрофические (К2) (рис. 6).
Рис.
6.
Уровни рисков
На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности (риска).
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:
попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, в результате чего часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.
действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.
Взаимозависимость решений и отрицательные последствия
Принятие управленческих решений во многом является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается за счет ущерба в другом. Например, решение выпускать продукцию более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, а другие предпочтут менее дорогостоящий аналог.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении преимуществ и недостатков в целях получения наибольшего общего выигрыша.
Информационные ограничения
Информация необходима для рационального решения проблем. Однако часто необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, использованием услуг внешних консультантов и т.п.
Поэтому руководитель должен решить:
существенна ли выгода от дополнительной информации,
насколько само по себе важно решение,
связано ли оно со значительными затратами ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.