- •1. Методи організаційного планування
- •1. Метод послідовного опису операцій.
- •2. Графіки виконання.
- •4. Метод робочого календаря.
- •2. Аналіз середовища організації за допомогою методу swot
- •Вплив можливостей на організацію
- •Вплив загроз на організацію
- •3. Класифікація стартегій
- •Класифікація стратегій
- •4. Загальні стратегії за м.Портером
- •1. Ризик, пов'язаний з лідерством у зниженні витрат
- •3. Ризик фокусування
- •5. Сутність та елементи конкурентоспроможності продукції
- •6. Методи бюджетування
- •1. 3А порядком формування бюджету:
- •3. За способом розрахунку планових бюджетних показників:
- •4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:
- •7. Концепції делегування повноважень
- •8. Елементи проектувння організації
- •Співвідношення лінійних і функціональних зв’язків із деякими аспектами діяльності організації
- •Переваги та недоліки централізації
- •Переваги та недоліки децентралізації
- •9. Переваги та недоліки організаційних структур управління
- •10. Побудова органіграм як способу відображення організаційної структури підприємства
9. Переваги та недоліки організаційних структур управління
Тип організаційної структури |
Переваги |
Недоліки |
1 |
2 |
3 |
1. Лінійні |
• Чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати |
• Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; • інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; • концентрація влади на найвищому рівні управління |
2. Функ-ціональні |
• Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; • централізований контроль стратегічних результатів; • стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; • зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю |
• Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; • поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; • негнучкість організаційної структури; • дублювання функцій |
3. Комбіновані: |
|
|
3.1. Лінійно-функціональні |
• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; • звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій |
• Недостатньо чіткі межі відповідальності; • тенденція до централізації |
3.2. Лінійно-штабні |
• Можливість залучення консультантів і експертів; • підготовка управлінських рішень фахівцями |
• Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; • відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні |
З.З.Бюро- кратичні: |
|
|
3.3.1. Раціональної бюрократії |
• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог |
• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій |
3.3.2. Дивізійні: |
|
|
3.3.2.1. Продуктові |
• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності |
• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління |
3.3.2.2. Споживчі |
• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів |
• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів |
3.3.2.3.Тери- торіальні |
• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників |
• Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників |
3.4. Адаптивні
1 |
2 |
3 |
3.4.1. Матричні |
• Гнучкість; • раціональне використання кадрового потенціалу; • економія витрат; • підвищення якості розробок; • додаткове стимулювання працівників; • зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень |
• Складна структура підпорядкування; • можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; • труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою |
3.4.2. Проектні |
• Націленість на конкретні проблеми, завдання; • гнучкість структури управління |
• Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; • створення умов для зростання витрат |
3.4.3. Програмно-цільові |
• Гнучкість; • забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ |
• Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); • необхідність високої кваліфікації кадрів |
3.4.4. Координаційні |
• Можливість одночасного виконання багатьох програм; • наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень |
• Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; • погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією |
3.5. Конгломератні |
• Забезпечення гнучкості та економії; • тенденція до децентралізації |
• Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; • можливе дублювання функцій |