6. Методи бюджетування

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1. 3А порядком формування бюджету:

синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання принципу мінімізації витрат;

послідовне бюджетування. Полягає в логічно послідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації (рис. 13Д). Кожне підприємство створюється з метою отримання певної вигоди шляхом задоволення потреб споживачів.

Тому на першому етапі послідовного бюджетування центри обороту на основі вивчення ринку, динаміки попиту, смаків і платоспроможності цільових споживачів потенціалу конкурентів формують бюджет реалізації. Його завдання полягає у відображенні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних показниках з виділенням груп споживачів, джерел надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства тощо).

Взявши за основу бюджет реалізації, на другому етапі розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет. Далі на основі виробничого бюджету формують бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фінансування. Бюджет собівартості може більш конкретно бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновиробничих витрат, позавиробничих витрат.

На третьому етапі здійснюють фінансове бюджетування, тобто розробляють бюджети прибутків і збитків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної діяльності, прогнозний баланс. Результатом завершального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації (рис.14Д):

«зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозділів, не використовує моти­ваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

«знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

«комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.