1.4 Общая характеристика моделей сотрудничества.

Развивать отношения партнерства непросто: они сопряжены с немалой долей риска, требуют значительных ресурсных вложений, причем не только количественного, но и качественного характера, потому что к организации сети привлекаются лучшие специалисты компании, владеющие вполне определенными компетенциями.

Развитие отношений начинается с определения цели, которую компания собирается достичь при помощи сотрудничества, как стратегической. Таких стратегических целей четыре, и они соотносятся с четырьмя базовыми моделями сотрудничества:

1. Сотрудничество по цепи поставок, которое обеспечивает предоставление продуктов и услуг компании для конечного потребителя. Организовывая такую сеть между поставщиком сырья, производителем, сборщиком и дистрибьютором, компании сокращают затраты на неэффективные виды деятельности, число потерь и переделок которых между подразделениями компаний составляют 47% и значительно вырастают, если эти виды деятельности передаются специализированным компаниям, не объединенным в сеть.

Примером сотрудничества по цепи являются концерны “Ford” и “Volkswagen”. Несмотря на ожесточенную конкуренцию между ними, они подписали соглашение о «совмещенном производстве», означающем, что обе их конкурентоспособные модели стали производиться на одном конвейере с использованием по большей части одних и тех же комплектующих. Работники обеих компаний сидят рядом на планерках, после чего выпускают конечную продукцию, передают её в дилерскую сеть, где она бьется за потребителя без всяких скидок на наличие родственных связей. В результате обе компании имеют значительный выигрыш в базовой себестоимости единицы продукции, а сотрудничество по цепи, не расширяя рамки деятельности, представляет собой не только эффективное взаимодействие со стратегическими поставщиками, но и cooperation – партнерство с конкурентами и конкуренцию с партнерами.

2. Сотрудничество на основе способностей, которое предполагает приобретение компанией на стороне в форме субподряда внешних специалистов для усиления своей стержневой компетенции и реализации амбициозных проектов. Иногда складывается ситуация, в которой выращивать собственного специалиста в профессионала невыгодно и выгоднее перепоручить его функции сторонней организации.

Примером сотрудничества по способностям является решение компании “Orange” передать реализацию концепции собственного бренда другой компании, обладающей навыками проектирования и воплощения таких проектов.

Когда приобретаемые на стороне способности не имеют стратегического характера (техническая поддержка в реализации проекта, обслуживание фонда з/п), необходимости в оформлении сотрудничества нет.

В любом случае отправной точкой для оценки потенциального сотрудничества этого типа считается выявление стержневой компетенции самой компании, необходимой для достижения целей бизнеса. Расширения сфер деятельности здесь так же не происходит.

3. Сотрудничество на основе предложения – форма, предполагающая расширение сферы деятельности компании за счет объединения услуг двух или более компаний и создания нового товарного предложения.

Примером может служить “McDonalds” и “Walt Disney”, формирующие специальную атмосферу принятия пищи, а так же “Time Warner” и “AOL”, создающие один канал доступа и доставки одной из самых обширных видеобиблиотек на планете.

Эта форма сотрудничества часто ведет к слиянию и поглощению.

4. Конкурентное сотрудничество (cooperation) – форма контроля путей выхода на рынок и управления каналами сбыта. Компания может владеть самыми современными бизнес–процессами, обладать адекватными способностями, вырабатывать замечательное для своего рынка товарное предложение, но если она не контролирует или не доминирует в доступе к клиентам (каналам сбыта), то все её усилия будут тщетными.

Для того чтобы открыть конкурентное сотрудничество, компания должна точно определить свой целевой рынок, затем – каналы сбыта, которыми пользуется целевой рынок, и, наконец, фирмы, которые имеют выход на эти каналы. Вот с этими фирмами устанавливается конкурентное сотрудничество.

Примером конкурентного сотрудничества является сеть, которую сформировала в Великобритании корпорация “Centrica” – поставщик электроэнергии. Она приобрела автомобильную компанию “AA” для того, чтобы открыть себе доступ к её клиентуре, которую составляли покупатели услуг другой сети, состоящей из авиакомпаний, отелей и фирм по прокату автомобилей.

Таким образом, выявление партнеров по конкурентному сотрудничеству в эксплуатации канала – вопрос не внутренних оценок (кроме целевой клиентуры), а вопрос о том, какие фирмы имеют налаженные отношения с вашей целевой клиентурой и каков потенциал использования этой рыночной власти (М. Портер) для перемещения дисбаланса спроса и предложения в направлении вашего товарно-сервисного предложения.

Для более полной картины различий между моделями сотрудничества приведем следующую таблицу 1. (слайд)

В соответствии с каждой из этих моделей (стратегий) необходимо рассматривать:

1. Бизнес-процесс, т.е. реальную деятельность компании.

2. Способности организации, определяемые как комплекс функциональной и технической компетентности корпорации.

3. Предложение ценности, базирующейся на уникальном наборе достоинств, которые организация стремится обеспечить целевым клиентам и которые являются двигателем её товарного предложения

4. Управление каналами, что предполагает оценку существующих и возможных путей выхода на рынок с продуктами и услугами компании.

Модели сотрудничества сл. Таблица 1

Характеристики	По цепи поставок	На основе способностей	На основе предложения	Конкурентное сотрудничество
Рамки деятельности	те же, что и прежде	те же, что и прежде	расширенные	те же или расширенные
Фокус сотрудничества	затраты	знания и опыт	рыночное предложение	власть
Число участников	два-три	два	два и больше	два и больше
Вероятность неудачи	низкая	средняя	высокая	высокая
Значение культурного соответствия	большое	среднее	среднее	небольшое

Эти четыре операционные сферы предполагают ответы на следующие 6 вопросов:

1. Каковы цели и рамки сотрудничества?

2. Каковы ключевые факторы успеха?

3. Какова наиболее подходящая коммерческая организация и какие вопросы имущественного характера могут возникнуть?

4. Каковы наиболее пригодные для оценки сотрудничества инструменты планирования?

5. Какой должна быть операционная модель?

6. Какие типичные ловушки могут возникнуть и как их можно избежать?

При анализе бизнес-процессов рассматривают основные и вспомогательные. Потребность в сотрудничестве возникает там, где процесс является стратегическим, но уровень работы в нем вызывает серьезную озабоченность. Схема основных- и бизнес-процессов представлена на (слайд) Основные процессы конвертируют рыночные возможности в деньги на банковском счете в компании. Вспомогательные – обеспечивают эффективное функционирование основных процессов.

Для второй модели оценивают способности организации. При установлении целей развития бизнеса выделяют ключевые факторы успеха, каждый из которых должен быть обеспечен соответствующими способностями. Причем одни способности могут поддерживать только один фактор успеха, а другие – несколько. Определив способности, их проверяют тестированием (конкурентным, имитационным, клиентским, ценовым, стратегическим и рыночным). Получить ясную картину поможет простая развернутая матрица (слайд ). А далее уже решается вопрос о формировании способностей внутри организации или через сотрудничество.

Планирование, обеспечение и поддержание человеческих ресурсов

Управление активами

Планирование, обеспечение и поддержание оборудования

Планирование, обеспечение и поддержание финансов

Планирование, обеспечение и поддержание информации

Планирование, обеспечение и поддержание технологии

Контроль и совершенствование

Планирование, обеспечение и поддержание зданий

Основные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы

Слайд Примерная модель бизнес-процесс

Слайд Развернутая матрица основных способностей

основные компетенции
Тесты	Стратегические поставки	Управление товарным портфелем	Сеть отделений	Безупречность производства	Эффективность цепи поставок	Контролируемые уровнем розничного спроса системы	Брэнд-менеджмент	Контроль за уровнем издержек	Маркетинг	Финансовые ресурсы
1. В сравнении с конкурента-ми (лучше, так же, хуже)
2. Возможность имитации (трудно, возможно, легко)
3. Дополнительные достоинства для потребителя (большие, средние, небольшие)
4. Премиальная наценка или снижение издержек (значительное, среднее, незначительное)
5. Значение для положения в отрасли (большое, небольшое, отсутствует)
6. Обеспечивает доступ и левередж на широком спектре рынков (существенно, средне, несущественно)

При разработке нового ценностного предложения компании нужно знать, какие покупатели составляют целевой сегмент, каков механизм возникновения у них потребности и тип покупательского поведения, какие атрибуты товара не соответствуют потребительским запросам и ожиданиям. Компания должна сконцентрироваться на выгоде для покупателя, разработать более совершенный способ предоставления такой выгоды в виде комплекса продуктов, услуг и маркетинга (предложение ценности и механизм её доставки). Если все это требует наличия способностей, процессов, технологии, масштаба инвестиций или менеджмента, которыми компания не располагает, то решением проблемы может стать сотрудничество.

Рассмотрим более подробно эти модели сотрудничества.