Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

The FIFTH DISCIPLINE

Peter Senge

The Art and Practice of the Learning Organization

Composed by Max Vasilyev

Kharkov 2006

Peter Senge	2

Питер Сендж

Пятая дисциплина Искусство и практика самообучающихся организаций

Руководитель проекта:		Макс Васильев
Художник:		Макс Васильев
Верстка:		Макс Васильев

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Peter Senge	3

Краткое содержание
Предисловие ..................................................................................................................	4
Часть I Как мы создаем окружающую действительность, и как мы можем
изменить ее....................................................................................................................	20
Глава 1. «Дайте мне точку опоры — и я переверну весь мир»...........................	21
Глава 2 Ваша организация не способна обучаться?..............................................	36
Глава 3 Узники системы или узники собственногомышления? .........................	46
Часть II Пятая дисциплина: основа обучающейся организации............................	73
Глава 4 Законы пятой дисциплины.........................................................................	74
Глава 5 Изменение сознания ...................................................................................	86
Глава 6 Выявление шаблонов, управляющих событиями..................................	109
Глава 7 Принцип рычага........................................................................................	128
Глава 8 Искусство видеть и деревья, и лес..........................................................	140
Часть III Ключевые дисциплины: построение обучающейся организации........	148
Глава 9 Совершенствование личности.................................................................	149
Глава 10 Интеллектуальные модели.....................................................................	184
Глава 11 Общая мечта............................................................................................	216
Глава 12 Групповое обучение ...............................................................................	243
Часть IV Прототипы..................................................................................................	280
Глава 13 Открытость..............................................................................................	282
Глава 14 Локализация полномочий ......................................................................	295
Глава 15 Время менеджера....................................................................................	311
Глава 16 Конец войне между семьей и работой..................................................	315
Глава 17 Микромиры: технология обучающейсяорганизации .........................	323
Глава 18 Новая работа лидеров.............................................................................	350
Часть V Заключительная часть ................................................................................	375
Глава 19 Шестая дисциплина? ..............................................................................	376
Глава 20 Новая версия............................................................................................	377
Глава 21 Неделимое целое.....................................................................................	381

Peter Senge	4

Предисловие

Идея, воплотившаяся в книге «Пятая дисциплина», возникла у меня однажды рано утром в конце 1987 г. Я медитировал и неожиданно понял, что «обучающаяся организация» вполне может стать очередной модой управленцев. Помня о том, как похожие веяния моды (вроде «создания общего видения») развивались в прошлом, я понимал, что работа, выполняемая мной и моими коллегами в Массачусетском Технологическом институте (МТИ), в Innovations Associates и в других организациях, открывает уникальные перспективы и доступ к знаниям, которые могут пригодиться для организационного обучения. Одновременно я понял, что для внедрения этой моды нужно «огородить участок», т.е. прояснить возможности ее «раскрутки».

Будучи неисправимым системным мыслителем, я тут же вообразил себе диаграмму «шаблона поведения», изображающую неизбежный взлет и упадок очередной моды. Я осознал, что интерес к «обучающимся организациям», как и к любому другому интеллектуальному поветрию, разовьется очень быстро. Затем возникнет некоторая стабилизация, а потом — затухание. Обычно сторонники нового поветрия делают все возможное, чтобы усилить период роста, тогда как важнее всего здесь — овладеть фазой затухания. С какой скоростью будет падать интерес к этой моде? Как можно на него влиять? Что останется, когда увлечение пройдет? Обычно интерес к модным идеям исчезает очень быстро, и все уходит в небытие. Множество идей «нового менеджмента» (вроде «кружков качества»), которыми так изобиловали 1980-е годы, имели одно общее — они исчезали без следа.

Но другие новые идеи, даже выйдя из моды, не пропадали. Мне пришло в голову, что единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» — это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог. Если бы

Peter Senge	5

вто утро я попытался нарисовать график, я бы поставил стрелку в самом начале периода роста. Если вы хотите написать книгу, которая должна стать элементом цикла движения моды, лучше всего опубликовать ее в начале цикла.

Все это я представил себе буквально за несколько секунд, но на реализацию самого проекта ушло почти два с половиной года, результатом которых является эта книга.

Признав, что большинство новых управленческих идей в Америке развиваются по законам любой моды, приходится задать себе несколько трезвых вопросов. А что, если на понимание, применение и, наконец, на усвоение новых возможностей, создаваемых «новой идеей», требуется больше времени, чем продолжительность цикла моды? Если организация способна «сосредоточить внимание» только на год или два (некоторые сказали бы на месяц или два), может ли она обучиться вещам, требующим пять или десять лет внимания? Как добиться того, чтобы начальные этапы процесса освоения и экспериментирования с организационным обучением, неизбежно сопровождающиеся удачами и неудачами, переросли в восходящий процесс обучения, постоянно расширяющий возможности организации?

Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, — сказала она, — я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».

Вспомним результаты влияния моды на «Полное управление качеством» в США. Совершенно очевидно, что принципы и практика управления качеством революционным образом изменили производство в Японии и в других странах, но

вСША были глубоко усвоены только горсткой корпораций. В 1992 г. Артур Д.

Peter Senge	6

Литтл исследовал программы управления качеством и обнаружил, что только треть из пятисот американских менеджеров считали, что эти программы увенчались существенными результатами. Проведенное Маккинзи в Европе и в США исследование показало, что две трети программ управления качеством «были остановлены потому, что не давали никаких надежд на значимые результаты»1. В некоторых отраслях американской промышленности ситуация с качеством улучшилась. А такие первичные инструменты управления им, как статистический анализ процессов, стали общепринятыми благодаря бесчисленным программам обучения. Позднее У. Эдвард Деминг — наверное, крупнейший в мире специалист в области управления качеством и профессиональный статистик — нередко утверждал, что учет «покрывает лишь 1% всего дела». Остальные 98%, по мнению Деминга, включали изменения в системах вознаграждения и в управлении — от постановки целей и стимулирования их достижения до непрерывного совершенствования «систем», определяющих деятельность организаций. Похоже, что в США только горстка фирм произвела эти необходимые изменения и что только они располагают необходимыми умениями, способностями и целеустремленностью. Мода на системы управления качеством пришла и ушла, а воз и ныне там.

НАРАСТАЮЩАЯ ВОЛНА ИНТЕРЕСА И ОТКРЫТОСТИ

Оглядываясь назад, я поражаюсь тому, в какой степени события последних лет следовали первоначальной интуиции, подтолкнувшей меня к написанию «Пятой дисциплины». Судя по литературе о менеджменте, по числу конференций и по вниманию со стороны таких престижных организаций, как Американская ассоциация менеджеров, «обучающаяся организация» стала одной из модных тем первой половины 1990-х годов2.

Важнее то, что моя мечта начала сбываться. В отчете за 1994 г. для SRI International Диана Макгинти Уэстон отслеживает эволюцию интереса к обучающимся организациям, начиная с опубликованной в 1973 г. книги Дона Микаэля

«On Learning to Plan — and Planning to Learn»3. Основываясь на результатах опро-

1"The Cracks in Quality", The Economist, April 18, 1992

2Например, J. Byrne, “Management's New Gurus”, Business Week, August 31, 1992, p.44; а

также специальный выпуск, посвященный «обучающимся организациям» в журнале Американской ассоциации менеджеров Organizational Dynamics, Fall 1993.

3D. M. Weston, Organizational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Publication R827). См. также Organizational Learning in Practice, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-

Peter Senge	7

сов менеджеров четырнадцати компаний, известных своей обучающей деятельно-

стью, таких как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble и Shell International, Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:

1)видение, ценности и целостность;

2)диалог;

3)системное мышление.

Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моделирование» (два других — это «обучение во время работы» и «усиление обучения»). Так что можно считать, что «огороженный участок» засажен.

Что касается меня лично, то я был очень тронут неподдельным интересом и искренними усилиями внедрить эти идеи на практике. И не только в бизнесе. Меня поразил интерес, проявленный школами. Сколько я помню, в «Пятой дисциплине» ни слова не говорится о «системе образования». Но, насколько я понимаю, школы закупили почти столько же экземпляров книги, что и деловые организации. Я и представить себе не мог, что книгой заинтересуются в сфере здравоохранения, в государственных учреждениях, неприбыльных и муниципальных организациях, а также на семейных предприятиях. Сегодня существуют сотни, если не тысячи групп, в которых люди пытаются практиковать отдельные дисциплины. Я получал письма даже от священнослужителей, в которых говорилось, что их авторы используют книгу в своих «духовных занятиях». Как вы понимаете, такие отзывы проникнуты смирением.

У меня возникло острое ощущение, что моя маленькая книжка оказалась в зоне действия мощных сил и что мир открывается для новых идей и изменений. Традиционные способы управления рассыпаются в прах. У отставания корпораций General Motors и IBM есть нечто общее с кризисом американского среднего образования и неурядицами в Вашингтоне — это сигнал к пробуждению, вызов нового, к которому наши организации еще плохо подготовлены.

cation D94-1817, можно получить в SRI или в Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Уэстон ссылается на работу D. N. Michael, On Learning to Plan — and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.

Peter Senge	8

Эта новая открытость ясно сквозит в исследованиях диалога, который является базовым элементом группового обучения, проводившихся последние два года в МТИ1. Работа началась как изучение радикального подхода к совершенствованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» — поток смыслов (от греческого dialogos) — и новаторской работой физика-теоретика Дэвида Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. Данное направление стало стремительно развиваться. Такие группы начали возникать в самых разных организациях государственного и частного секторов. Но самым поразительным было воздействие этой работы на людей. Мы поняли, что нам нужно заново учиться говорить друг с другом.

Водной сталелитейной компании на Среднем Западе целый год шел диалог. В нем участвовали руководители профсоюзной организации и компании, и председатель профсоюза признался: «Меня вывернули наизнанку. Впервые за двадцать пять лет я начал думать». Постоянный диалог между главными участниками системы здравоохранения в небольшом городе штата Колорадо за два года привел одного местного администратора к следующему глубокому наблюдению: «Мы всегда считали, что только врачи живут как боги. Теперь я начинаю понимать, что при нашей системе им также приходилось несладко. Если у кого-то умирал близкий человек, ответственность буквально взваливали на врачей». Руководитель одной из больниц в этом городе выступил с предложением о слиянии

сдругой больницей, с которой они традиционно конкурировали, — «во имя интересов населения».

Врезультате исследований диалога мы начали понимать некие веши, очень старые и очень важные для нашей истории. Дэвид Бом чувствовал, что диалог сыграл важную роль в становлении Древней Греции. Меня как американца давно интересовало, каким образом столь несхожие между собой, во многом несогласные друг с другом и независимо мыслившие «отцы-основатели» смогли прийти к совместному заявлению, что «мы считаем это самоочевидной истиной», — имея в

1 W. Isaacs, "Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning", Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 24.

Peter Senge	9

виду решение «поддерживать настоящую Декларацию своей жизнью, своим состоянием и своей незапятнанной честью»?1.

Принято говорить, что в Новое время США были первым государством, основанным ради великой мечты. Можно ли считать, что эта мечта, это видение возникли из нашей способности участвовать в диалоге?

Эти вопросы заново встали передо мной под впечатлением участия в «Собрании ради нового единства нации», которое было организовано по инициативе вице-президента США Альберта Гора в июне 1993 г. Собрание проводилось в Конгресс-холле в Филадельфии, где некогда проходил Конституционный конвент2 и где десять лет работал Конгресс США, пока в 1800 г. правительство не переместилось в Вашингтон. Это был волнующий день. Конгресс-холл буквально создан для общения. Акустика — превосходная. Сто пятьдесят человек могут разговаривать с такой же легкостью, как если бы они сидели в гостиной. В то время еще не делали стеклянных потолков, но зал полон света. Большие окна расположены высоко; они дают освещение, но не отвлекают. Люди внутри чувствуют свою связь с миром, но ничто не отвлекает их друг от друга. Кресла расположены полукругом, так что каждый видит всех остальных. Очевидно, что архитектор понимал внутреннюю взаимосвязь самоуправления и общения. Если мы утратим способность говорить друг с другом, то утратим способность управлять самими собой.

На закрытии вице-президент США сказал: «Это был замечательный обмен идеями. Питер Сенге объяснил нам сегодня разницу между дискуссией и диалогом, и последний он определил как процесс обмена смыслами. Я уверен, что наше сегодняшнее собрание целиком попадает под это определение». Время покажет, продолжится ли начатый тогда обмен смыслами и приведет ли он к кардинальным изменениям в нашем правительстве. Но трудно вообразить, что такие изменения окажутся возможными вне диалога.

В целом я бы охарактеризовал эти первые годы широкого интереса к обучающейся организации как вдохновляющие, хотя ситуация пока далека от полной ясности. Многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в

1Речь идет об «отцах-основателях» США, как называют там первых руководителей Американской республики. Здесь же даются цитаты из Декларации независимости (4 июля 1776 г.). — Примеч. ред.

2Конвент (совещание) представителей штатов в Филадельфии (май—сентябрь 1787 г.) разработал проект федеральной Конституции. — Примеч. ред.

Peter Senge	10

обновлении. В сфере бизнеса рост неопределенности, экономические и политические потрясения, растущая взаимозависимость мировых рынков и мировых корпораций породили призыв к радикальным изменениям. В обществе в целом растет понимание того, что имеющиеся тенденции к росту потребления и загрязнения окружающей среды, растущие дезинтеграция и неуправляемость представляют собой беспрецедентную угрозу для будущего. Сегодня многие признают, что нам нужна куда большая способность учиться, чем могут обеспечить традиционные авторитарно-иерархические организации.

Мне представляется, что изменить самих себя — дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Нелегко признать, что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением наших внутренних «интеллектуальных моделей». Но без этого нам не добиться изменений. Майкл Хаммер говорит, что компании, «отказавшиеся от вертикальной иерархии», часто обнаруживают, что «они не умеют действовать в новой "горизонтальной" ситуации... Радикальное изменение организации труда неизбежно ведет к переопределению должностных инструкций и к новым требованиям к мастерству и умениям работников, а для этого нужны люди нового типа»1.

Но «переустройство интеллектуальных моделей» — это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощуще-

1 М. Hammer, "Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings", World Link, JanuaryFebruary 1994 (World Economic Forum, Davos, Switzerland).