2.2. Антикризисные мероприятия на малом предприятии ооо пкф «строй-град» в условиях риска

Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением.

Однако ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня.

В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.

Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов.

В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физическими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компонентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов.

Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях — и инфляционный риск.

В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу — страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации.

Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска.

На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.

Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные нижеприведенной (таблица 2.

Таблица 2

Схема для выбора средств снижения риска

Возможные потери прибыли, ресурсов	Вероятность возникновения кризисной ситуации
	высокая	средняя	низкая
1. Сравнимы с суммой активов проекта	отвергнуть проект	отвергнуть проект	анализ путей снижения риска
2. Не превышает суммы расчетной выручки	превентивные меры	страхование риска	страхование риска
3.Не превышает суммы расчетной прибыли	превентивные меры	применение политики резервирования, самострахования

Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта.

Этот план должен включать: результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области; результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, отражающих их значимость для достижения целей проекта; результаты статистического анализа риска, анализа чувствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.

Первоочередные антикризисные мероприятия.

Для функционирования в период кризиса финансовый менеджер должен минимизировать постоянные расходы, к ним относятся: арендная плата; заработная плата сотрудников; хозяйственные расходы; прочие расходы (к данным расходам относятся расходы, касающиеся специфики деятельности организации).

К переменным расходам следует отнести: контролирование сроков оборота капитала, в первую очередь денежных средств, с целью своевременного принятия решений по недопущению их увеличения, контролирование остатков материальных запасов на складах с целью принятия решений по снижению или хотя бы не увеличению запасов.

Прогнозирование продаж продукции организации с целью пересмотра рейтинговых оценок по источникам сбыта (надежные клиенты, обеспечивающие гарантированный сбыт, могут перейти в разряд клиентов с повышенными рисками по реализации продукции) с целью принятия решений для роста клиентуры, обеспечивающей гарантированный сбыт.

Введение коэффициента между гарантированными продажами и продажами с привычными рисками и отслеживание значения данного коэффициента. Операции, которые ранее совершались с допустимыми рисками, в период кризиса могли преобразоваться в операции с повышенными рисками. В данной ситуации необходимо сформировать комплекс коэффициентов для проведения оценки деятельности фирмы с целью оперативной коррекции политики по работе с клиентурой.

В состав комплекса коэффициентов входят следующие коэффициенты:

• коэффициент текущей ликвидности - уровень ликвидности означает оценку способности фирмы к удовлетворению краткосрочных долговых обязательств. определяется как отношение ликвидных фондов (т.е. оборотные фонды минус запасы) к краткосрочным обязательствам;

• коэффициент финансовой зависимости - соотношение заемного и собственного капиталов;

• коэффициент оборачиваемости запасов - соотношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде;

• период возврата дебиторской задолженности -365/оборачиваемость дебиторской задолженности;

• коэффициент платежеспособности - соотношение суммы обязательств к сумме активов;

Проведение оценки надежности поставщиков с целью заблаговременной подготовки вариантов для бесперебойного получения необходимого сырья, комплектующих, услуг и так далее при невозможности своевременного выполнения своих обязательств поставщиком.

Введение в норму политики жесткого регулирования дебиторской задолженности через уменьшение сроков обращения в суд при образовании просроченной дебиторской задолженности.

Проведение постоянного мониторинга на базе имеющейся информации по кредитоспособности и платежеспособности клиентов. Проведение политики по закреплению долгосрочных обязательств на юридической основе с наиболее надежными клиентами.

Составление списка показателей фирмы (в первую очередь финансовых), которые обеспечивают доверие кредиторов с целью получения необходимого объема кредита для устойчивой работы фирмы. Налаживание мониторинга по всем показателям в сроки, которые позволяют принимать оперативные решения для предотвращения (или хотя бы минимизации) негативных последствий от кризисных явлений в среде обитания фирмы.

Рассмотреть варианты по реструктуризации фирмы. В качестве одного из вариантов рассмотреть следующий вариант. Создать два юридических лица. Одно лицо должно отказаться от рискованной деятельности и обеспечить финансовые показатели, чтобы иметь необходимый уровень доверия на рынке. Другое юридическое лицо может работать с клиентурой, по которым нет достаточной информации, чтобы быть уверенными в их стабильности.

При определении значений сформированного комплекса коэффициентов финансовому менеджеру необходимо предпринять следующие действия:

- регулярно составлять графики по всем основным финансовым показателям (коэффициентам) и предоставлять их руководству фирмы с первичными выводами о возможных положительных и негативных тенденциях. Графики должны отображать динамику за последние месяцы (по возможности - годы) с прогнозами на ближайший период:

• наладить финансовый анализ для эффективной работы по схеме представленной на рисунке 8.

риск антикризисный управление решение

Рис. 8. Схема эффективной работы по результатам финансового анализа

Оценку эффективности предложенных выше антикризисных мероприятий для ООО ПКФ «СТРОЙ-ГРАД» возможно осуществить, применив один из методов оценки эффективности мероприятий:

• экспертное интервью – интервью с руководителями предприятия и подразделений, выявляет их личную оценку эффективности, достоинств и недостатков проведенных мероприятий;

• оценка достижения целевых показателей;

• социологические исследования, определяющие изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности предприятия.

Выберем второй вид оценки и осуществим прогноз технико-экономических показателей предприятия ООО ПКФ «СТРОЙ-ГРАД». Учитывая профессиональный подход ответственных за принятие решений в условиях возникновения фактора риска, следует предположить, что наиболее оптимальные антикризисные мероприятия будут направлены на сокращение затрат. При этом оптимистичный прогноз технико-экономических показателей (в рамках метода экстраполяции) можно представить на рисунке 9.

Рис. 9. Прогнозные значения основных технико-экономических показателей деятельности ООО ПКФ «СТРОЙ-ГРАД»

Таким образом, предприятие, которое способно обеспечить гарантированный сбыт продукции, занимает наиболее высокую ступеньку в рейтинге, остальные предприятии располагаются по мере роста рисков по надежности сбыта продукции.

В условиях развивающихся кризисных процессов руководству компаний и менеджерам очень важно включить в антикризисный план и меры, связанные с усилением экономической безопасности фирмы. Одними из таких мер может являться разработка антикризисной программы внешним консультантом.

Первый и главный шаг внешнего консультанта и управляющей компании (группы консультантов) — выявление и устранение предпосылок, источников низкой конкурентоспособности и слабой финансовой позиции предприятия, для чего проводится комплексная диагностика причин сложившегося положения. Результаты диагноза предопределяют выбор стратегии выхода предприятия из кризиса. Возможные приоритеты в действиях внешнего управляющего для быстрого энергичного восстановления бизнеса могут быть представлены следующими шагами: отказ от ранее применяемой стратегии деятельности предприятия, трансформация текущей стратегии; разработка и реализация системы мер в целях ускоренного наращивания доходов; разработка и реализация целостной совокупности действий, необходимых для последовательного снижения издержек; реализация части активов для пополнения оборотных средств, необходимых для функционирования оставшегося бизнеса; использование других управленческих действий, необходимость которых подсказывают данные анализа сложившейся обстановки.

Варианты действий внешнего управляющего:

1. Трансформация текущей стратегии бизнеса. Когда бизнес терпит неудачу из-за неэффективной стратегии развития или вообще из-за ее отсутствия, выход из кризиса реально обеспечить за счет внедрения более эффективной стратегии. На это могут быть направлены, в частности, следующие действия: изменение политики борьбы с конкурентами, что позволило бы восстановить положение предприятия; разработка и внедрение в практику новых подходов к функционированию внутреннего механизма бизнеса; сокращение количества предлагаемых рынку товаров и услуг за счет наименее конкурентоспособных, а также круга клиентов (если это целесообразно и соответствует реальным возможностям предприятия). Подобные действия могут быть реализованы на основе системного анализа ситуации в отрасли, положения основных конкурентов, имеющихся конкурентных потенциалов предприятия и его ресурсов. Обновленная стратегия в максимальной степени должна основываться на сильных сторонах бизнеса, всемерно учитывать реальные конкурентные возможности предприятия и нацеливаться на стабилизацию и упрочение позиций на рынке.

2. Рост объема доходов. Обычно основные усилия внешнего управляющего направляются на достижение более существенного объема продаж. Однако имеется немало и других путей, в том числе более гибкая ценовая политика, совершенствование каналов продвижения товаров на рынок, повышение уровня и активизация сбытовой политики, обновление и усовершенствование товаров.

3. Ограничение издержек. «Затягивание пояса» ориентировано в первую очередь на сокращение административных расходов. Кроме того, упор делается на исключение из бизнеса второстепенных и низкодоходных сфер деятельности, ограничение или прекращение капитальных расходов, не являющихся ключевыми для восстановления состоятельности предприятия, а также на реструктуризацию долгов, увеличение сроков платежей по ним и уменьшение расходов по выплате процентов.

4. Реализация части активов. Продажа определенной доли активов иногда является неизбежной, особенно когда для поддержки основного бизнеса необходимы наличные средства. Здесь наиболее рациональным путем мобилизации наличных денежных ресурсов выступают продажа части активов предприятия (отдельных зданий, оборудования, патентов, материально-производственных запасов), а также ограничение деятельности на рынке путем вывода из производства той доли продукции, которая завершает свой жизненный цикл, сокращение численности занятых, уход с малоперспективных и отдаленных рынков, уменьшение числа табельных или убыточных услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.

5. Система действий внешнего управляющего широка и многогранна. В ней много различных аспектов и оттенков, но необходимо отметить еще один момент, значение которого постоянно возрастает. Дело в том, что одним из требований современного менеджмента является осведомленность управляющего о реальной рыночной стоимости предприятия, которое он возглавляет. Для несостоятельного предприятия это имеет особую значимость.

Оценка имущества оказавшегося в сложном финансовом положении предприятия важна для управляющего как ориентир последовательности его действий. При инвентаризации имущества предприятия осуществляется проверка внеоборотных активов, особенно объектов основных фондов и незавершенного строительства, запасов и затрат по видам деятельности предприятия, денежных средств, капитала, фондов, резервов, договоров и расчетов по кредитам и займам, расчетов с персоналом, договоров и расчетов с дебиторами и кредиторами, расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами. Важно оценить состояние имущества предприятия-должника, степень его годности, износ объектов, ликвидность активов предприятия, если понадобится их реализация.

При оценке имущества и бизнеса предприятия особенно важна их реальная рыночная стоимость. Во внимание принимаются не только затраты на создание или приобретение оцениваемых объектов, но учитываются все рыночные обстоятельства: фактор времени, уровень риска, рыночная конъюнктура, особенности конкуренции, рыночный имидж оцениваемого объекта.

6. Внешнее управление как инструмент преодоления кризиса. Для вывода предприятия из долговой ямы необходимо разработать концепцию преодоления кризиса, под которой понимается системное представление всех процессов реорганизации и управления, результатом которой являются запланированные и впоследствии реализованные мероприятия.