2.3 Результаты и проблемы хозяйственной деятельности ао «Военторг»

Для осуществления эффективного процесса управления в АО «Военторг» разработан бюджетный регламент, фиксирующий порядок установления, согласования, представления, составления, утверждения различных видов бюджетов, а также регламентируется взаимоотношения между магазинами предприятия с руководством.

Составные элементы бюджетного регламента АО «Военторг»:

а) принятый в предприятии минимальный бюджетный период;

б) сроки установления, согласования, представления, составления, утверждения различных видов бюджетов;

в) бюджетный цикл.

Состав бюджетов АО «Военторг» состоит из следующих видов бюджетов: бюджеты доходов и расходов (БДР); бюджеты движения денежных средств (БДДС); управленческий баланс.

Предприятие имеет структуру формирования бюджетов доходов и расходов (рисунок 8).

Рисунок 8 – Структура формирования бюджета доходов и расходов

В АО «Военторг» введен бюджетный период, равный двенадцати месяцам. Каждый из бюджетов подлежит ежемесячной разработке. Каждый месяц на предприятии составляются отчеты об исполнении. Бюджеты корректируются ежеквартально на 12 месяцев (таблица 16).

Бюджеты ЦФУ, ЦФО на следующий календарный год (бюджетный период) составляются до двадцатого числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного периода, и предоставляются в финансовый департамент АО «Военторг».

Таблица 16 – График поквартальных корректировок бюджетов

Временные периоды	1-й бюджетный период (месяцы 1-6)									2-й бюджетный период (месяцы 7-12)
	I квартал				II квартал				III квартал					IV квартал
Месяц	1	2	3	4		5	6	7			8	9	10		11	12
Число			27				27					27				27
Корректировка

Последний в период до двадцать второго числа обрабатывает и анализирует бюджеты ЦФУ и ЦФО, составляет сводные бюджеты АО «Военторг» и до двадцать пятого числа согласовывает бюджеты с руководством ЦФУ и ЦФО.

В период до двадцать седьмого числа месяца, предшествующего первому месяцу следующего квартала, финансовый департамент АО «Военторг» вносит согласованные корректировки в бюджеты ЦФО, визирует их, создает сводные бюджеты и подает все финансовые документы на утверждение генеральному директору АО «Военторг» (таблица 17).

Таблица 17 – График разработки бюджетов доходов и расходов

Временные интервалы/Мероприятия	1-й бюджетный период				1-е полугодие (6 месяцев)								2-й бюджетный период
	I квартал				II квартал								III квартал
	1	2	3	4			5		6		7			8		9
Представление бюджета на следующий месяц	20	20	20			20		20		20		20			20		20
Обработка и анализ бюджетов, составление сводных бюджетов	22	22	22			22		22		22		22			22		22
Представление (корректировка) бюджета на следующий квартал (полугодие)			27							27							27

Руководители ЦФО и ЦФУ несут всю полноту ответственности за составление бюджетов, отчетов об их исполнении, за достоверной предоставленной в них информации, своевременность представления бюджетов и отчетов об их исполнении в финансовый департамент АО «Военторг».

Контроль над своевременностью разработки и подачу бюджетов, за координацию соответствующих мероприятий, а также методическое руководство процессом составления бюджетов возлагается на финансовый департамент. Исполнение бюджета контролируется директором.

В АО «Военторг» разработан бюджетный цикл, включающий в себя этап бюджетирования – постановка целей; разработка проекта бюджета – сбор информации; создание проекта бюджета – обобщение и анализ собранной информации; оценка и корректировка проекта бюджета; утверждение бюджета; исполнение бюджета и корректировка показателей; итоговый и текущий анализ отклонений; предоставления отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей фирмы за отчетный период; создания будущих бюджетов и разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода.

Вышеуказанные этапы можно объединить в три фазы: планирование, реализация и завершение.

В таблице 18 предоставлена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Стоит заметить, что бюджетный цикл длится значительно дольше, чем бюджетный период, что обусловлено тем, что он начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Таблица 18 – Этапы и исполнители бюджетного цикла (по фазам)

Этап	Исполнители	Деятельность
Фаза планирования
Постановка цели на бюджетный период	Руководство предприятия	Выработка регламент работы на следующий бюджетный цикл
Сбор информации для разработки проекта бюджета	Руководство предприятия	Утверждение форм бюджетной документации, порядок ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов
Анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета	Менеджеры компании, являющиеся ответственными за функциональные бюджеты	Обеспечение координации работы бюджетных центров
Оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка	Финансовый директор	Рассматривание проекта бюджета
Утверждение бюджета	Руководитель	Доведение информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета
Фаза выполнения
Исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей	Руководители подразделений предприятия	Рассмотрение текущих отчетов об исполнении бюджета
Текущий и итоговый анализ отклонений	Руководители подразделений предприятия	Выработка мер по корректировке ситуации
Фаза завершения
Представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период	Финансовый директор	Подготовка отчетов о выполнении бюджета
Выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода	Руководство предприятия	Утверждение изменений к текущему бюджету и бюджет будущего периода

Такого рода организация бюджетирования имеет ряд недостатков, а именно: большое количество времени тратится на утверждение операций, сбор данных и подготовку отчетных документов. А также, анализ и контроль исполнения бюджетов сопряжен с обработкой больших массивов исходной информации.

Для того чтобы оперативно собрать, обработать и консолидировать фактические данные, необходима автоматизация полного цикла бюджетирования.

Итак, проанализировав систему управления денежными потоками на предприятии АО «Военторг» стоит заметить, что она имеет ряд недостатков.

Во-первых, было выявлено, что предприятие имеет достаточно высокую степень зависимости от внешних инвесторов. Показатели ликвидности предприятия не соответствуют нормативным значениям, что требует пересмотра в деятельности предприятия относительно оборотных активов, в частности наблюдается высокая доля запасов, что свидетельствует о залеживании товара на складах, высокая сумма дебиторской задолженности, что является свидетельством о достаточно лояльной кредитной политики предприятия относительно предоставления коммерческих кредитов, отсрочек, скидок и т. д. Исходя из этого, предприятию необходимо, рассмотреть мероприятия по пересмотру кредитной политики. Что в свою очередь будет способствовать повышению ликвидности АО «Военторг».

Предприятие имеет большие запасы неиспользуемых основных средств, что приводит к дополнительным издержкам на складское хранение заработную плату сотрудников, содержание складских площадей. Исходя из этого, АО «Военторг» необходимо реализовать неиспользуемую часть основных средств.

При анализе равномерности формирования и синхронности положительного и отрицательного потока АО «Военторг» было выведено, что предприятие нуждается во внесении корректировок системы управления денежными потоками с целью сглаживания такого высокого разброса значений.

Проанализировав денежные потоки предприятия можно сделать следующие выводы:

Положительные и отрицательные денежные потоки не равномерны, существуют кассовые разрывы. Компания часто испытывает дефицит денежных средств.

Высокий рост дебиторской задолженности говорит о снижении эффективности управления компанией. Дебиторская задолженность уменьшает входящий денежный поток, следовательно, показатель влияет на длительность оборота денежных средств.

Предприятию следует сократить оттоки денежных средств с помощью сокращения непроизводственных расходов и увеличить притоки, с помощью задействования неиспользуемых основных производственных фондов.

Следует также заметить достаточно трудоемкую и занимающую большое количество времени организацию бюджетирования на предприятии АО «Военторг», что в свою очередь требует автоматизации процессов бюджетирования с целью повышения достоверности, точности и ускорению данного процесса.