Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

______________________________________________

институт

_________________________________________________________________

кафедра

Курсовая работа

Инструменты мотивации инновационной деятельности на предприятии

на материалах ОАО "ИСС им.  академика М.Ф. Решетнева"

Руководитель ________ _____________

подпись, дата инициалы, фамилия

Студент ____________________ ________ _____________

номер группы, зачетной книжки подпись, дата инициалы, фамилия

Красноярск 2018

Содержание

Введение …………………………………………………………………… 1.Теоретические и методические основы инновационной деятельности предприятия…………………………………………………………………. 1.1 Инновационная деятельность предприятия: понятие инновации и инновационного потенциала, структура, факторы и принципы………. 1.2 Методы оценки инновационной деятельности……………………. 1.3 Процесс разработки стратегии инновационного развития………… 2 Анализ инновационной деятельности ОАО "ИСС им. академика М.Ф. Решетнева"…………………………………………………………………. 2.1 Краткая организационно-правовая характеристика ОАО "ИСС им. академика М.Ф. Решетнева"…………………………………………….. 2.2 Оценка инновационной деятельности ОАО "ИСС им.  академика М.Ф. Решетнева"………………………………………………………… 3 Совершенствование инновационной деятельности ОАО «ИСС»…….. 3.1 Направления совершенствования инновационной деятельности ОАО "ИСС"……………………………………………………………….. 3.2 Оценка эффективности рекомендаций……………………………… Заключение …………………………………………………………………. Библиографический список……………………………………………….. Приложение …………………………………………………………………

3 5 5 10 14 17 17 20 26 26 29 38 40 42

Введение

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Вопрос инноваций, несмотря на то, что инновационная практика существует много тысячелетий, стал изучаться только в 20 веке.

Как показывает анализ, российская экономика в настоящее время переживает глубокий кризис, основными причинами которого является ориентация ее развития не на активизацию инновационной деятельности, а на факторы производства в инвестиционную политику, а также отсутствие на всех уровнях управления систем менеджмента, ориентированных на повышение качества, ресурсосбережения, конкурентоспособности, социальное развитие.

Основным условием реализации инновационной политики является формирование экономических условий, в которых предприятия организуют инновационное воспроизводство, применяют новейшие технологии и технику, новые формы организации труда, производства и маркетинговой деятельности.

Таким образом, на сегодняшний день инновации являются одним из наиболее эффективных методов совершенствования менеджмента, что обуславливает актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование инновационной деятельности предприятия.

В соответствии с указанной целью задачами данного исследования являются:

-изучение теоретических и методических основ инновационной деятельности предприятия,

- анализ инновационной деятельности исследуемого предприятия,

- разработка рекомендаций по усовершенствованию инновационной деятельности предприятия.

Предметом исследования в данном проекте является инновационная деятельность предприятия.

Объектом анализа является ОАО "ИСС им.  академика М.Ф. Решетнева".

Гипотеза исследования состоит в значимости исследования инновационной деятельности предприятия для выявления возможности повышения эффективности его работы.

Теоретической основой написания проекта послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, а так же материалы собственных исследований.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Общий объем составил 41 страницу.

Библиографический список включает в себя 22 источника.

1.Теоретические и методические основы инновационной деятельности предприятия

1.1 Инновационная деятельность предприятия: понятие инновации и инновационного потенциала, структура, факторы и принципы

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта [21].

Инновационная деятельность рассматривается как вид деятельности, связанный с трансформацией идей в технологические инновации – новые или усовершенствованные продукты или услуги, внедренные на рынке, новые и усовершенствованные технологические процессы или способы производства услуг, использованные в практической деятельности.

В свою очередь, инновационная деятельность – это процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

Организация инновационной деятельности осуществляется согласно следующих принципов [15]:

- готовность к изменениям;

- готовность к риску;

- наличие благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их осуществления;

- психологический климат коллектива;

- степень восприятия внешней среды и быстрота реакции ее изменения;

- состояние внешних и внутренних коммуникаций.

С понятие инновационной деятельности тесно связано понятие «инновационного потенциала» предприятия.

Анализ экономических аспектов понятия «инновационный потенциал» обнаруживает широкий спектр подходов к его изучению [9]:

1) инновационный потенциал - это одна из трех составных инновационного пространства, которая включает в себя «личное и деловое качества руководителей, профессиональную и экономическую подготовку, профессиональные достижения (авторские свидетельства, изобретения и т.п.), материально-техническое и финансовое обеспечения»;

2) инновационный потенциал - совокупность разных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, информационные и другие ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности;

3) инновационный потенциал содержит неиспользованные, скрытые возможности накопленных ресурсов, которые могут быть задействованы для достижения целей экономических субъектов;

Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют взаимно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.

Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода «плацдармом» для его формирования. Она включает в себя следующие основные компоненты, имеющие различное функциональное назначение: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов.

Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей. Таким образом, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала. Важность этой составляющей и целесообразность обособленного выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной). Другими словами, результативная составляющая, сама являясь результатом количественного и качественного изменения, несет в себе потенциальные возможности вывода на новый уровень функционирования как инновационного потенциала, так и системы в целом.

Внутренняя составляющая представляет собой «рычаг», обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств.

В структуре инновационного потенциала необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности [9].

Предприятие преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют большую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы. Они включают в себя маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и прочее. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.

Еще один крупный блок инновационного потенциала – ценности организации. Под ценностями понимают критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится организация, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии. Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред инновационному потенциалу организации.

Организацию, которая обладает значительным инновационным потенциалом и осознано стремится его формировать и развивать, можно назвать инновационной (инновационновосприимчивой). 

На инновационную деятельность предприятия оказывают влияние различные факторы [6].

Факторы, замедляющие и стимулирующие разработку и внедрение инноваций, формирование и реализацию инновационного потенциала, оказывают влияние на макро-, мезо-, микроуровне. Факторы макро - и мезоуровня определяют успешность реализации инновационных проектов.

Факторы, влияющие на инновационную деятельность, можно классифицировать по следующим признакам:

- по источнику возникновения;

- по своему составу;

- по степени распространенности;

- по степени воздействия на результат;

- по возможности формализации;

- по длительности воздействия;

- по характеру влияния на инновационный потенциал;

- по сроку воздействия;

- по зависимости от деятельности человека;

- по степени управляемости.

Рассмотрим некоторые классификации факторов.

По источнику возникновения факторы подразделяются на социальные, финансово-экономические, производственно-технологические, научно-технические и организационно-управленческие [6].

К социальным факторам относятся демографическая ситуация, уровень социальной напряженности, жилищные условия работников, общий уровень культуры и образования кадров и др. Они способствуют более полному использованию ресурсов организации и повышению производительности труда, обеспечивают формирование и развитие корпоративного человеческого капитала.

Финансово-экономические факторы определяют степень обеспеченности финансовыми средствами, возможность привлечения дополнительных средств. Исследование финансово-экономических факторов инновационного потенциала позволяет, прежде всего, проанализировать финансовые возможности организации к инновационному развитию, позволяет прогнозировать направление развития инновационной стратегии с позиций современного и дальнейшего финансового состояния организации.

К научно-техническим факторам относят проведение НИОКР, наличие объектов интеллектуальной собственности (как зарегистрированных и доведенные до стадии внедрения, так и в виде заделов).

Анализ организационно-управленческих факторов позволяет определить степень развитости инновационной инфраструктуры, эффективности инновационного менеджмента, маркетинговые стратегии управления инновациями, организацию финансирования инноваций, соответствие организационных структур задачам инновационной деятельности [6].

По сроку воздействия на инновационную деятельность предприятия различают факторы постоянные и переменные. Постоянные факторы оказывают влияние на изучаемое явление беспрерывно, на протяжении всего времени (развитие экономической и инновационной политики, масштабы). Воздействие же переменных факторов проявляется периодически [15].

По длительности воздействия можно выделить факторы долговременные, то есть оказывающие долговременное влияние на инновационную деятельность (глобализация и международное разделение труда, эффективность государственной инновационной политики, долгосрочные тенденции развития экономики, рынка, потребления, спроса) и краткосрочные, то есть влияющие на инновационную деятельность в течение небольшого промежутка времени (колебания рыночной конъюнктуры, спроса, получение краткосрочных преференций).

По характеру влияния на инновационную деятельность организации факторы классифицируются на факторы, сдерживающие инновации (несовершенство законодательной базы, высокая стоимость разработки нововведений, длительный срок внедрения инноваций), способствующие инновациям (повышение уровня квалификации сотрудников, наличие платежеспособного спроса на инновационные услуги) и факторы, оказывающие двоякое влияние (например, кризисные явления в экономике).

По степени управляемости факторы делятся на: неуправляемые; косвенно управляемые; прямо управляемые.

Неуправляемые факторы (или заданные) – это факторы, влияние которых на инновационную деятельность не зависит от принятого управленческого решения. К неуправляемым факторам следует отнести [15]:

- тенденции развития экономики;

- социально- экономическая ситуация в регионе и стране;

- государственная инновационная политика;

- характер конкуренции на финансовых рынках;

- устойчивые сдвиги в структуре потребления;

- влияние международной конкуренции и разделение труда;

- платежеспособность потребителя.

Косвенно управляемые: организация финансирования инновационной деятельности; спрос на инновационные продукты.

Прямо управляемые: человеческий капитал; социально-психологический климат; система мотивации; достигнутый научно-технический уровень; соответствие организационных структур управления задачам инновационного процесса; система инновационного менеджмента; финансовые ресурсы.

1.2 Методы оценки инновационной деятельности

Оценка инновационной деятельности осуществляется по двум категориям методов [17]:

1. Прогнозно-аналитические методы.

В общем виде прогноз представляет собой предсказание будущих явлений и событий на основе существующих. Однако следует помнить, что основным условием практического использования прогнозных методов является непрерывность оцениваемых процессов в определенный период времени. В результате же анализа состояния и возможных изменений внешней среды и особенных возможностей закладываются основы будущих стратегий. Таким образом, с помощью данных методов можно провести [17]:

- прогнозирование и развития, и изменения внешней среды предприятия;

- выявление внешних и внутренних факторов и условий, способных оказать ощутимое влияние на положение предприятия в инновационной сфере;

- разработку стратегий перспективного развития;

- оценку возможных последствий и результатов реализации выбранной стратегии.

Данные методы используются в процессе разработки и реализации стратегических программ, применяющихся в ходе подготовки отдельных инновационных проектов, когда возникает необходимость выбора.

2. Метод экспертных оценок.

Экспертные оценки применяются практически на всех этапах инновационного цикла [19]:

- предварительный этап – момент возникновения новой идеи (на основе заключений авторитетных специалистов выявляется принципиальная возможность ее практического воплощения);

- текущий этап – продвижение нового задания, идеи по стадиям инновационного цикла, изменение формы его выражения;

- заключительный этап – на этом этапе результаты составляют основу заключения по проекту, в котором отражаются основные итоги проведенного исследования и делаются выводы о возможностях и масштабах их использования.

Данные методы используются при необходимости оценки нового продукта и процессов, созданных в результате инновационной деятельности.

Развитие инновационной деятельности зависит от общего инновационного климата, на который влияют [21]:

- политическая стабильность и предсказуемость экономики;

- макроэкономическая деятельность государства;

- корпорационный уровень и прозрачность правил игры;

- качество и стабильность налоговой системы;

- развитость инфраструктуры рынка;

- компетентность персонала.

При анализе вышеизложенных факторов и достоверности информационных потоков можно оценить рентабельность и степень риска той или иной инновационной деятельности и определить, куда надежнее вложить инвестиционный капитал.

Целью оценки инновационной деятельности и иннвационного потенциала является возможность определения направлений инновационного развития, обеспечивающих возможности перехода предприятий на производство конкурентоспособной продукции, существенно повысив свою устойчивость и гибкость по отношению к изменениям внешней среды. Оценка показателей инновационного потенциала предприятия позволяет [22]:

- адекватно оценить состояние и готовность предприятия к инновационным преобразованиям;

- проанализировать и спрогнозировать тенденции развития, выявить основные преимущества и «слабые» места;

- подготовить рекомендации по формированию инновационной стратегии предприятия для укрепления позиций на рынке;

- создать и развивать информационные потоки для принятия эффективных управленческих решений.

Для оценки инновационной деятельности и потенциала предприятия предлагается соответствующая система показателей, а для его реализации необходимы [20]:

- разработка системы модулей изменений, отражающих действительные сдвиги в инновационном потенциале;

- разделение каталога инновационных проблем на блок перспективных и текущих задач на предприятии;

- разработка системы взаимодействия персонала при решении текущих и инновационных задач;

- разработка системы информации об управлении внедрением и его эффективности с позиций безубыточности на разных стадиях жизненного цикла инноваций;

- формирование системы целевых показателей инновационной деятельности [20].

Существует два подхода к оценке инновационного потенциала: диагностический и детальный.

Диагностический подход предполагает анализ и диагностику инновационного потенциала в условиях недостатка информации и чаще всего представляет собой методику экспертных оценок. Суть данного подхода заключается в том, что кругу специалистов предлагается выставить оценки по ряду параметров, которые составляют инновационный потенциал организации. Существенным недостатком данного подхода будет являться возможная субъективность мнений экспертов [14].

Детальный подход является более точным и эффективным. Установление фактического состояния инновационного потенциала происходит при последовательном численном вычислении потенциала каждого из компонентов и параметров. Среди недостатков можно отметить, что метод является трудоемким и требует знания очень большого числа показателей, информацией о которых менеджер чаще всего не обладает.

Согласно методике Шировой Г.В., в качестве инструмента исследования инновационного менеджмента на предприятии используются анкеты по измерению интенсивности инновационного менеджмента и инновационного климата предпринимательства. Оценка текущей интенсивности инновационного процесса и анализ организационных факторов, оказывающих влияние на инновационность компании, являются исходными шагами для разработки стратегии и поддержания инновационного образа мысли - способа восприятия внешней среды компании и разработки и принятия решений для их реализации, особенно в условиях неопределенности, соответствующих быстрым и значимым изменениям внешней среды.

1.3 Процесс разработки стратегии инновационного развития

Наиболее общая схема разработки стратегии инновационного развития предприятия включает следующие этапы [12]:

1. Определение целей инновационного развития.

В качестве цели инновационного развития могут выступать: диверсификация, увеличение рыночной доли, повышение конкурентоспособности предприятия, снижение себестоимости и экономия ресурсов, повышение платежеспособности, укрепление финансовой устойчивости, повышение эффективности системы управления. При построении иерархии целей предприятия могут быть использованы методы экспертных оценок.

2. Оценка и анализ внешней среды.

Анализ среды включает оценку макро- и микросреды функционирования предприятия с применением, в частности, SWOT-анализа для определения факторов и явлений, оказывающих наибольшее влияние на предприятие. Этот этап включает также определение стадии жизненного цикла продукции, что позволяет оценить необходимость вложений в разработку усовершенствованных видов продукции с тем, чтобы избежать ухудшения рыночной позиции в будущем.

Для определения существующей позиции бизнеса и его частей, а также разработки возможных направлений развития могут использоваться модели портфельного анализа (матрица Бостонской консультационной группы, модель МакКинси и др.).

3. Анализ инновационного развития предприятия в настоящее время.

На этом этапе необходимо определить состояние ключевых показателей инновационной активности [12]:

- удельный вес затрат на НИОКР и технологические инновации в объеме товарной продукции;

- удельный вес затрат на приобретение машин и оборудования, связанных с модернизацией производства, в объеме инвестиций в основной капитал;

- доля доходов от НИОКР и технологических инноваций в общих доходах предприятия;

- срок окупаемости и рентабельность затрат на инновации и другие.

4. Разработка сценариев инновационного развития и оценка приоритетов развития. На этом этапе могут быть использованы индивидуальные методы экспертных оценок, например, метод выбора альтернатив по множественным критериям.

5. Формирование системы ресурсного обеспечения стратегии инновационного развития.

Данный этап предполагает определение структуры источников покрытия финансовых и иных потребностей предприятия при реализации инновационной стратегии. В этой связи необходимо проанализировать возможности получения государственной поддержки в различных ее формах, доступность заемных средств, возможность использования долевого финансирования, а также наличие альтернативных возможностей ресурсного обеспечения (на настоящее время в России наблюдается преобладание в источниках финансирования внутренних затрат на исследования и разработки государственного сектора.

6. Оценка стратегии инновационного развития.

Для оценки эффективности инновационной деятельности можно использовать сбалансированную систему показателей, которая включает 4 группы показателей:

- инновационной предприимчивости;

- восприимчивости к научному прогрессу;

- рыночной восприимчивости инновационных усилий предприятия;

- финансовой эффективности.

По результатам оценки инновационной стратегии руководство может принять решение как о корректировке целевых показателей, так и корректировке целей развития [10].

Подобная схема разработки стратегии позволяет на основе анализа существующего положения предприятия на рынке, определить возможные направления его развития при наиболее эффективном использовании ресурсов.

2 Анализ инновационной деятельности ОАО "ИСС им. академика М.Ф. Решетнева"

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика ОАО "ИСС им. академика М.Ф. Решетнева"

Открытое акционерное общество «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» (ОАО «ИСС») создано 3 марта 2008 года путем реорганизации в форме преобразования ФГУП «Научно-производственное объединение прикладной механики имени академика М.Ф. Решетнёва» (ФГУП «НПО ПМ»). ОАО «ИСС» является правопреемником ФГУП «НПО ПМ» по всем правам и обязанностям.

Генеральным директором и и.о. генерального конструктора ОАО «ИСС» назначен Тестоедов Николай Алексеевич, который действует от имени организации без доверенности, открывает расчетный, валютные и другие счета, выдает доверенности и выполняет иные функции по руководству текущей деятельностью организации согласно Уставу ОАО «ИСС».

ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» – одно из ведущих предприятий российской космической отрасли.

ОАО «ИСС» владеет технологиями полного цикла создания космических комплексов от проектирования до управления КА на всех орбитах – от низких круговых до геостационарных.

За время своей деятельности предприятие принимало участие в реализации более чем 30 космических программ в областях связи, ретрансляции телевидения, навигации, геодезии и научных исследований. Было спроектировано, изготовлено и запущено порядка 50 различных типов космических аппаратов, отличающихся высокой надежностью и предназначенных для использования на низкой круговой, круговой, высокоэллиптической и геостационарных орбитах.

Многолетний опыт создания КА, квалифицированный персонал, высокие технологии, современное производство и надежные деловые партнеры позволяют ОАО «ИСС» занимать позицию российского лидера спутникостроения и успешно действовать в условиях рыночной конкуренции. 

Направления деятельности

- создание космических аппаратов, систем и комплексов всех видов спутниковой связи, телерадиовещания и ретрансляции информации, спутниковой геодезии, навигации, контроля состояния и местоположения аварийных и терпящих бедствие объектов, управление движением всех видов транспортных средств, а также спутников научно-прикладного назначения;

- создание бортовых систем ориентации, коррекции (управления движением), терморегулирования, электропитания, систем управления, механических и антенно-фидерных систем космических аппаратов (КА), а также бортовых приборов, узлов и агрегатов для них;

- полный цикл и отдельные этапы в области конструирования и экспериментальной обработки отдельных элементов КА и КА в сборе, в том числе предоставление услуг с использованием мощных лицензированных средств автоматизации CAD/CAM/CAE типа Euclid, Catia, AutoCad и других;

- создание и использования при эксплуатации КА наземных контуров управления (НКУ), автоматизированных систем управления (АСУ) орбитальными группировками, системами КА, а также программных и аппаратных средств для них (включая пункты и земные станции контроля и управления), телепорта из нескольких земных станций фиксированной и мобильной спутниковой связи, командно-измерительных (КИС) и телеконтроля (СТК);

- поставка, опытное и малосерийное производство, обеспечение наземной эксплуатации (в том числе по подготовке к запуску на космодромах) КА, спутниковых платформ, бортовых систем КА и их элементов.

На предприятии работает около 8500 человек. В настоящее время на предприятии работают 12 докторов технических наук, 50 кандидат наук, 9 профессоров, 13 доцентов. Более 100 человек проходят обучение в аспирантурах.

Организационная структура ОАО «ИСС» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ОАО «ИСС»

Для изготовления продукции ОАО «ИСС» применяются материалы и комплектующие отечественного производства, поставки которых осуществляют более 200 российских предприятий.

Техническое перевооружение Общества ведется в счет предоставляемых ежегодно бюджетных инвестиций, закупки производились в соответствии с Федеральным законом «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ.

В отдельных случаях, для достижения заданных заказчиком тактико-технический характеристик, ОАО «ИСС» применяет импортные комплектующие изделия. Решения о применение импортных комплектующих принимаются в случаях, если на территории РФ аналогичные изделия не производятся, или по своим характеристикам не соответствуют заданным заказчиками требованиям.

Основные конкуренты ОАО «ИСС» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные конкуренты ОАО «ИСС»

Название компании	Страна	Кол-во успешно запущенных КА	Доля, %
Space Systems Loral (SS/Loral)	США	4	17,4
Thales Alenia Space (TAS)	Франция	1	4,3
EADS Astrium	Франция	4	17,4
Boeing	США	0	0
Orbital Sciences Corporation (Orbital)	США	4	17,4
Lockheed Martin (LM)	США	1	4,3
China Academy of Science technology (CAST)	Китай	3	13,1
Indian Space research Organiza	Индия	2	8,7
ГКНПЦ им.М.В.Хруничева	Россия	1	4,3

В процентах указана средняя доля по числу изготовленных и успешно запущенных телекоммуникационных КА гражданского назначения на мировом рынке в 2017 году.

Доля ОАО «ИСС» на внутреннем рынке по числу изготовленных и запущенных КА составляет в 2017 году 76,9%.

Доля ОАО «ИСС» на мировом рынке по числу изготовленных и запущенных телекоммуникационных КА гражданского назначения составляет 8,7%.

2.2 Оценка инновационной деятельности ОАО "ИСС им.  академика М.Ф. Решетнева"

Проведем исследование инновационной деятельности по методике Шировой В.Г., для чего оценим интенсивность предпринимательства и инновационный климат предприятия.

Анкета для оценки интенсивности инновационного менеджмента включает в себя вопросы об абсолютном количестве новых продуктов, услуг и методов производства / реализации, осуществленных компанией за последние 2 года, и об относительном значении этих цифр в сравнении с инновационной деятельностью конкурентов.

Анкета для оценки инновационного климата разработана с учетом различных организационных факторов, способствующих инновационному поведению в компании. К таким факторам отнесены управленческая поддержка, автономность рабочего места, система стимулирования, доступность времени, параметры организационной культуры и характер организационных барьеров.

В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Оценка осуществлялась по 5-бальной шкале. В таблице 2.2 представлены результаты оценки интенсивности инновационного менеджмента ОАО «ИСС им.академика М.Ф.Решетнева».

Таблица 2.2 - Результаты оценки интенсивности инновационного менеджмента ОАО «ИСС им. академика М.Ф.Решетнева» в 2016-2017 гг.

Вопрос анкеты	Наиболее часто встречающийся ответ
	2016	2017
Какое количество новых продуктов (услуг) было внедрено в компании	3 продукта	4 продукта
Сколько улучшений или перевыпусков (переизданий) продуктов было сделано в вашей компании	7 улучшений	5 улучшений
Как соотносится количество новых продуктов, выпускаемых вашей компанией, с аналогичным показателем ваших основных конкурентов	1/1	Менее 1/1

На основании проведенного анализа интенсивности инновационного менеджмента были сделаны следующие выводы:

• в 2016 году предприятием по мнению сотрудников было внедрено 3 новых продукта, а в 2017 году – 4 продукта;

• в 2016 году сделано 7 улучшений, а в 2017 году – 5 улучшений;

• в прошлом году предприятие выпускало новых продуктов примерно в таком же количестве, как и конкуренты, а в 2017 году стало уступать им в данном вопросе;

Таким образом, можно сделать вывод, о недостаточной интенсивности инновационного менеджмента.

Для полноты анализа рассмотрим результаты анкетирования сотрудников относительно оценки инновационного климата (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Результаты оценки инновационного климата ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева»

Шкалы оценки	Оценка, баллы
1.Организационный уровень
1. Гибкость структуры 1.1. В нашей компании слишком много уровней менеджмента. 1.2. Я бы охарактеризовал структуру компании как очень гибкую. 1.3. Жесткие цепочки команд ограничивают наши возможности экспериментировать с новыми идеями. 1.4. В нашей компании сотрудники могут выбрать различные пути развития карьеры. 1.5. Цепочки команд жестко привязывают полномочия и ответственность к определенным отделам компании. 2. Культурные факторы 2.1. Свобода коммуникаций 2.1.1. В нашей компании сотрудники могут открыто высказывать свои мнения относительно того, как должна выполняться работа. 2.1.2. Атмосфера в нашей компании способствует открытым разговорам с коллегами об улучшении деятельности компании. 2.1.3.Сотрудники поощряются за общение с коллегами из других департаментов по поводу идей новых проектов. 2.2. Толерантность к риску 2.2.1. Сотрудников всегда поощряют брать на себя обоснованный риск для реализации идей. 2.2.2. Независимо от того, успешен ли проект или нет, заслуги сотрудников, взявших на себя риск его реализации, всегда признаются.	3 5 3 2 5 5 4 4 3 2
2.2.3. Термин «склонный к риску» является положительной характеристикой в моей профессиональной среде. 2.2.4. Моя компания поддерживает много маленьких и экспериментальных проектов, осознавая, что некоторые из них непременно окажутся неудачными. 2.2.5. В нашей компании абсолютно точно вознаграждаются сотрудники, которые умышленно идут на риск и реализуют инновации. 2.2.6. В нашей культуре принято использовать проверенные методы действий. 2.2.7. В нашей культуре абсолютно не приветствуются ошибки. 2.2.8. Инновационность и принятие рискованных решений – ключевые ценности нашей компании. 2.2.9. Жесткая критика и наказания следуют за ошибками, которые делаются в работе. 2.2.10. В нашей компании принятие решений на высшем уровне характеризуется принятием больших смелых решений, несмотря на неопределенность их результатов. 2.2.11. Для нашей компании характерно принятие менеджментом рискованных решений при реализации существующих возможностей для роста. 2.2.12. В нашей компании принятие решений на высшем уровне характеризуется осторожным, прагматичным, последовательным решением проблем. 3. Стратегическое отношение к инновациям 3.1. В нашей компании считается, что изменения и инновации крайне важны. 3.2. В нашей компании считается, что изменения и инновации не важны. 3.3. В нашей компании поощряется разработка собственных идей для развития всей организации. 3.4. О многих топ-менеджерах известно, что они имели опыт реализации инновационных процессов. 3.5. Для нашей компании характерен акцент на постоянное улучшение методов производства и/или предоставления услуг. 3.6. Для нашей компании характерен поиск необычных, новых решений топменеджментом с использованием мозгового штурма и других подобных техник 3.7. Для нашей компании характерна ориентация топ-менеджмента на зарекомендовавшие себя продукты и услуги и избегание значительных затрат на разработку новых продуктов. 3.8. В нашей компании принятие решений на высшем уровне характеризуется активным поиском больших возможностей. 3.9. В нашей компании все придерживаются девиза «если это не поломано, не стоит это исправлять». 4. Скорость принятия решений 4.1.В нашей компании быстро внедряются улучшения в методах выполнения работы. 4.2. В нашей компании быстро находят применение улучшенные методы работы, придуманные самими сотрудниками. 4.3. Наша способность к инновациям полностью разрушается из-за повсеместной бюрократии. 4.4. Бюрократия и медленный процесс получения одобрения являются проблемами нашей компании. 4.5. Новые идеи быстро получают "зеленый" или "красный" свет со стороны менеджмента нашей компании. 5. HR-практики 5.1. Развитие творческого потенциала сотрудников	2 2 2 5 4 3 5 5 3 3 5 2 5 5 5 5 3 4 4 3 3 2 4 4
5.1.1. В нашей компании прикладывается много усилий для развития творческого потенциала сотрудников. 5.1.2. В моей компании предоставляются возможности для творчества, и я могу пробовать свои собственные методы выполнения работы. 5.1.3. В моей компании предоставляются возможности сделать что-то, что реализует мои собственные способности. 5.2. Оценка по критерию инновационности 5.2.1. Вознаграждение, которое я получаю, зависит от моей инновационности в процессе работы. 5.2.2. Ежегодная оценка деятельности сотрудников включает оценку инновационности. 5.2.3. Продвижение по службе в нашей компании обычно является результатом инициативного развития новых идей и инновационной деятельности сотрудника. 5.2.4. Сотрудники, которые высказывают свои инновационные идеи, часто поощряются менеджментом за свою инициативу. 5.2.5. Сотрудники, предлагающие успешные инновационные проекты, получают за свои усилия и идеи дополнительные поощрения и выплаты помимо традиционного вознаграждения. 5.2.6. Если сотрудник не проявляет склонность к инновациям, он не сможет сделать карьеру в нашей компании.	2 2 5 3 4 2 2 2 3
2.Уровень рабочего места
1. Автономия на рабочем месте 1.1. Я чувствую, что я сам себе руководитель и мне не требуется перепроверять мои решения, консультируясь с кем-то еще. 1.2. В моей компании предоставляются возможности для творчества, и я могу пробовать свои собственные методы выполнения работы. 1.3. В моей компании предоставляются возможности самому оценивать обстоятельства. 1.4. У меня есть свобода решать, что мне делать в процессе моей работы. 1.5. В основном я сам ответственен за выбор методов выполнения моей работы. 1.6. Я практически всегда самостоятельно решаю, что мне делать в моей работе. 1.7. У меня много автономии в процессе работы, и я могу принимать решения самостоятельно. 1.8. Мне редко приходится следовать одним и тем же методам или этапам исполнения работы день за днем. 1.9. Существуют многочисленные написанные правила и процедуры, регулирующие мою основную деятельность. 1.10. В нашей компании полномочия должностей определены очень широко, что оставляет значительную свободу выбора способа выполнения работы. 1.11. В течение последних трех месяцев я всегда следовал стандартным правилам и процедурам при выполнении своей основной работы. 1.12. В нашей компании менеджеры абсолютно признают необходимость делегировать полномочия и ответственность. 1.13. Работа в нашей компании организована таким образом, чтобы стимулировать менеджеров постоянно контролировать своих подчиненных и их работу. 2. Разнообразие работы 2.1. В моей работе много сложных и интересных заданий. 2.2. В моей работе мало неопределенности. 3. Доступность времени для инноваций	4 3 4 4 5 3 3 4 4 4 4 3 5 4 5
3.1. В течение последних трех месяцев у меня не было возможности разрабатывать новые идеи из-за загруженности основной работой. 3.2. У меня всегда достаточно времени, чтобы сделать всю работу. 3.3. У меня ровно столько времени и ровно такая нагрузка, чтобы хорошо исполнять всю работу. 3.4. Моя работа построена так, что мне не хватает времени подумать над более широкими организационными проблемами. 3.5. Я чувствую, что всегда работаю в условиях ограниченного времени. 3.6. Мои коллеги и я всегда находим время для решения проблем долгосрочного характера. 4. Поддержка со стороны менеджмента 4.1. Высший менеджмент открыто воспринимает мои идеи и предложения. 4.2. Высшие менеджеры поощряют сотрудников, высказывающих и реализующих новые идеи, к изменению правил и жестких процедур, чтобы не замедлять развития многообещающих идей. 4.3 Мой руководитель помогает мне исполнять мою работу, устраняя препятствия	5 5 3 5 4 3 4 4 4
3.Уровень инновационного проекта
1. Автономия новаторов 1.1. Исполнители проектов имеют право принимать решения без прохождения процедуры согласования и одобрения. 1.2. Сотруднику, высказавшему хорошую идею, всегда будет выделено время для ее разработки. 2. Гибкость и доступность финансирования 2.1. Всегда можно получить деньги для запуска нового проекта. 2.2. В компании существует несколько возможностей для сотрудников получить финансовую поддержку своих инновационных идей и проектов. 2.3. В нашей компании очень жесткий контроль: мы склонны контролировать каждый доллар и каждый час. 2.4. Если бюджет принят, его сложно пересмотреть.	2 3 2 2 4 5

На основании анкетирования были выявлены наиболее проблемные места в инновационном климате ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева» это:

- все риски, связанные с инновациями берут на себя сотрудники предприятия, что не поощряется руководством;

- новые идеи не могут быстро (или вообще) получить одобрение и быть использованы, что связано в частности с невозможностью корректировки уже принятого бюджета;

- на предприятии отсутствует вознаграждение за проявленную инициативу, инновационные разработки;

- работа сотрудников построена таким образом, что у них хватает времени только на выполнение своих обязанностей – на инновационную работу времени нет;

- все проекты должны пройти обязательную процедуру согласования;

Все указанное выше препятствует развитию инновационной деятельности в ОАО «ИСС им. академика М.Ф. Решетнева».

Возможными направлениями инноваций для предприятия могут стать:

1. Создание нового поколения платформ КА связи малого, легкого, среднего и тяжелого классов с высокими удельными характеристиками, адаптированных к широкому спектру отечественных и зарубежных средств выведения.

2. Развитие производства полезных нагрузок в экономически оправданных объемах.

3. Дальнейшее развитие полного цикла проектирования, изготовления, экспериментальной отработки, испытаний КА.

4. Предоставление услуг проектирования, отработки, изготовления приборов, узлов и бортовых систем КА смежным предприятиям.

5. Освоение новых для Общества сфер использования космической техники (вседистанционное зондирование Земли и околоземного пространства, научное исследование космоса).

3 Совершенствование инновационной деятельности ОАО «ИСС»

3.1 Направления совершенствования инновационной деятельности ОАО "ИСС"

Для выявления проблемм в инновационной деятельности ОАО «ИСС» воспользуемся системой показателей, представленных в таблице 3.4.

Таблица 3.4- Система показателей оценки инновационной деятельности ОАО «ИСС»

Показатель	Обозначение	Формула	2011	2012
Финансовая составляющая
Доля внутренних затрат на НИОКР и приобретения технологий в общих затратах	К1	Зниокр+Зт К1=------------ Зоб	0,81	0,95
Наукоемкость выпускаемой продукции	К2	Зниокр К2=------------ Vпр	0,54	0,6
Обеспеченность интеллектуальной собственностью	КЗ	НА К3=------------ ВНА	0,12	0,3
Доля затрат на приобретение нематериальных активов в общих внутренних затратах на исследования и разработки	К4	Зна К4=----------- Зниокр	0,5	0,8
Доля затрат на повышение квалификации и обучение кадров в общем объеме затрат на исследования и разработки	К5	Зок К5 =------------ Зниокр	0,67	0,99
Кадровая составляющая
Доля занятых исследованиями и разработка в общей численности персонала предприятия	К7	Чниокр К7 =----------- Чоб	0				0
Обеспеченность кадрами высшей квалификации	К8	Чвк К8 =----------- Чниокр	0,57				0,86
Уровень зарплаты научно-технических специалистов	К9	ЗПнтс К9 = ----------- ЗПп	0,44				0,54
Материально-техническая составляющая
Технико-технологическая база, предназначенная для НИОКР	К10	Ониокр К10 = ----------- Ооб	0,65				088
Продолжение таблицы 3.4
Показатель	Обозначение	Формула	2011			2012
Прогрессивность оборудования	К11	Опр К11 = ----------- Ооб	0,71				1
Модернизация оборудования	К12	Ом К12 = ----------- Ооб	0,64				0,98
Коэффициент освоения новой техники	К13	ОПФн К13 = ----------- ОПФ	0,4				0,6
Информационная составляющая
Расходы на информационную деятельность	К14	Зид К14 = ----------- Зниокр	0,3		0,5
Персонал, занятый информационной деятельностью	К15	Чид К15 = ----------- Чниокр	0		0
Рыночная составляющая
Показатель освоения новой продукции	К16	ВРин К16 = ----------- ВРоб	0		0
Конкурентоспособность продукции	К17	Цi К17 = ----------- Цi	0,5		0,5
Технический уровень предприятия
Фондоотдача	Кт1	Qтп Кт1 = ----------- Сопф	0,115		0,119
Фондовооруженность	Кт2	Сопф Кт2 = ----------- Nсп	0,886		0,889
Обновление ОПФ	КтЗ	Св Кт5 = ----------- Сг	0,02		0,04
Износ оборудования	Кт4	Си Кт6 = ----------- Спи	0,1		0,2
Выбытие ОПФ	Кт5	Свыб Кт8 = 1- -------- Ст	0,02		0,04
Организация труда
Организация рабочих мест	Kol	n mi Ко1 = ∑ --------- I=1 nm	0,82		1
Дисциплина труда	КоЗ	tв + tц Ко5 = 1- -------- Tобщ	0,76				0,88
Продолжение таблицы 3.4
Показатель	Обозначение	Формула	2011			2012
Использование квалификации персонала	Ко4	Rф Ко7 = ----------- Rр	1				1
Механизация труда	Ко5	Tо Ко8 = 1- -------- Tо	0,82				0,98
Текучесть кадров	Ко6	(Чс + Чпр) Ко9 = ----------- Чсп	0,02				0,04
Организация управления
Ритмичность продажи товаров или доставки грузов	Ky1	Nпс Ку1 = ----------- Nобщ	1			1
Качество выполнения управленческих функций	Ку2	tорг Ку4 = 1- -------- Tобщ	0,94			1
Экономичность аппарата управления	КуЗ	Ан Чн Ку5 = ---- * ----- Аф Чф	1			1
Показатель централизации функций управления	Ку4	Чц Ку6 = ----- Чобщ	0,85			0,98
Показатель организации рабочих мест и обслуживания	Ку5	Nоо Ку9 = ----------- Nр	0,75			0,85
Показатель условия труда работников управления	Ку6	Sф Шф Оф Ку10 =a1 ---+ a2---+a3-- Sн Шн Он	0,86			0,98
Показатель эффективности использования рабочего времени	Ку7	Tнп Ку11 = 1- ----------- Tо	0,94			1

Представленная система оценки включает оптимальный состав показателей, который позволяет объективно измерить составляющие инновационной деятельности, установить динамику и взаимосвязь общих и частных тенденций ее развития, может служить инструментом для выявления перспективных направлений инновационного развития.

Как видно из проведенных расчетов, наиболее «проблемными местами» в работе ОАО «ИСС» являются:

- отсутствие сотрудников, занятых информационной деятельностью (К15);

- отсутствие освоения новой продукции (К16);

- медленное обновление ОПФ (Кт3);

- значительное выбытие ОПФ (Кт5);

- значительная текучесть кадров (Ко6);

Для решения указанных проблем в инновационной сфере ОАО «ИСС» можно предложить реализацию следующих мероприятий:

• Ввод должности специалиста по анализу рынка, который будет заниматься анализом макро и микро факторов внешней среды, в частности изменения экономических и правовых факторов, так как они оказывают наибольшее влияние на работу организации, анализом деятельности конкурентов (ценовая и сбытовая политика). Данный специалист будет предоставлять ежемесячный отчет о проделанной работе и выявленных тенденциях генеральному директору предприятия, а также осуществлять разработку предложений по изменению политики компании.

• Для ликвидации проблемы текучести кадров предлагается поменять систему мотивации – перевести работников непосредственно занятых в производстве с повременной на сдельно-премиальную оплату труда, что позволит повысить их материальную заинтересованность.

• Предлагается приобретение нового оборудование, в частности программного обеспечения, позволяющего хранить и анализировать большие объемы информации – Analitik Pro8.0 (так как предприятием обладает большим банком данных, который для удобства пользования необходимо структурировать) и необходимое для его функционирования оборудование – сервер и 3 дополнительных компьютера.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций

Рассмотрим каковы будут затраты предприятия на организацию данных мероприятий.

1.Ввод должности специалиста по анализу рынка.

Затраты на оплату труда специалиста по анализу рынка будут составлять с учетом уплаты страховых взносов:

12 мес. * (12 тыс.руб. + 30%) = 187,2 тыс.руб. в год

2.Изменение системы мотивации работников занятых в производстве.

По данным 2017 года в структуре предприятия присутствует 48 работников производственного персонала. На сегодняшний день для всех работников производственного персонала применяется сдельная заработная плата. Предлагается сотрудников перевести на сдельно-премиальную мотивацию, что позволит снизить текучесть кадров, так как уровень заработной платы будет находиться в прямой зависимости от объема выполненных работ, что с одной стороны будет мотивировать увеличение производительности труда, а с другой позволит работникам самим контролировать объем своей заработной платы. Сотрудникам будет установлена оплата исходя из отработанных нормочасов – на каждый вид работ будет определен определенный объем затрачиваемого времени, стоимость 1 часа работы – 113 руб. План по нормочасам на 1 человека - 130 нормочасов в месяц. При перевыполнении плана предусмотрен повышающий коэффициент – 1,08. При недовыполнении – 0,9.

Ожидается, что фонд заработной платы за счет осуществления данного мероприятия возрастет на 10%, при этом производительность труда увеличится на 15%.

3. Приобретение нового оборудования.

ОАО «ИСС» предлагается приобретение следующего оборудования:

• Приобретение программного обеспечения Analitik Pro8.0 стоимостью 120 тыс.руб., при стоимости годовой лицензии на пользование – 25 тыс.руб.

• Приобретение сервера и 3 компьютеров общей стоимостью 340 тыс.руб.

Общие затраты на новое оборудование составят:

120 + 25 + 340 = 485 тыс.руб.

Ожидаемый экономический эффект от осуществления данного мероприятия будет состоять в росте выручки предприятия на 5%.

Кроме указанных мероприятий действенным инструментом, способным оказать помощь в разработке и дальнейшей корректировке инновационной стратегии, является проведение постоянного технологического мониторинга состояния инновационного потенциала.

Систематическая оценка инновационного потенциала позволит отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции, что даст возможность корректировать направления инновационного развития и прогнозировать вероятность и характер результатов инновационной деятельности.

Для активизации инновационной деятельности на уровне предприятия в целом требуется проработка вопросов определения необходимых функций по управлению инновационными изменениями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами и подразделениями. В таком случае станет возможным учет и анализ всех составляющих инновационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку принимаемых решений, связанных с инновационной деятельностью предприятия.

Для этого требуется в первую очередь построить систему управления непосредственно инновационной деятельностью предприятия. Начать построение такой системы целесообразно с распределения функциональных обязанностей, связанных с инновационной деятельностью группы, и разграничения полномочий между различными подразделениями.

Также, для того чтобы усовершенствовать имеющуюся ситуацию, необходимо провести комплекс мероприятий по повышению уровня организации труда, производства, повышение уровня деловых и личностных качеств персонала, повышение организационно-технических показателей.

Поиск идей по совершенствованию является наиболее ответственным этапом планирования. Источником идей могут быть работники предприятия, научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, покупатели, поставщики, конкуренты и т.п. Важно на стадии планирования вовлечь в этот процесс всех сотрудников предприятия. Этого можно добиться, разрешив выдвигать «сырые», недоработанные идеи и предоставляя средства на дальнейшие исследования и разработку тех проектов, которые выглядят наиболее перспективными.

На основе проделанной работы для улучшения всех групп показателей необходимо следующее:

• Создание в коллективе предприятия организационного климата, который бы способствовал поиску нетрадиционных, новаторских решений и средств их реализации;

• Выявление с помощью психологов, социологов и управленцев консультантов факторов, блокирующих инновационную деятельность;

• Создание благоприятного климата для работы новаторов: оставление им дополнительных полномочий в принятии решений на их рабочих местах использование гибких режимов работы; повышение доверия к ним;

• Поощрение нововведений. В этом современный менеджмент видит эффективный метод борьбы с бюрократизмом, рутинерством, косностью мышления.

Данные мероприятия позволят повысить креативность мышления сотрудников предприятия, повысить производительность труда персонала, помогут создать благоприятную атмосферу в коллективе для осуществления своих функций, укрепить организационную дисциплину с целью уменьшения потери рабочего времени и достижения максимального уровня данного показателя, равного единице.

Особое значение необходимо предать обеспечению каждого сотрудника количеством оргтехники согласно типовым проектам, улучшить имеющиеся условия труда, что, конечно же, потребует дополнительных затрат. Что же касается непосредственно организационно-технических показателей, то все новшества, связанные с ними, потребуют дополнительных финансовых ресурсов. Это и модернизация оборудования, и введение новых технологий и техники, однако данные мероприятия повлекут за собой повышение уровня качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Вопросы, связанные непосредственно с системой организации труда персонала, предприятие может решить самостоятельно.

И если все вышеперечисленные проблемы будут решены, то рассматриваемое предприятие перейдет на довольно высокий уровень функционирования. Будут достигнуты новые позиции в деятельности. Оказываемые услуги будут осуществляться с наивысшим качеством, что приведет к увеличению числа заказчиков и потребителей услуг

При осуществлении предложенных мероприятий и следования предложенной стратегии деятельности повысится эффективность системы управления предприятия.

Оценка ее при новой стратегии деятельности представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет показателей эффективности структуры управления ОАО «ИСС» с учетом рекомендаций

(баллы)

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Действующая оценка	Оценка при оптимизации
Достижение цели	1. Степень достижения цели	0,8	0,8
	2. Расширение доли рынка	0,7	0,8
	3. Сохранение организации как целостности	0,8	0,8
Качество	1.Соотношение централизации и децентрализации	0,6	0,7
функционирования	2. Рост гибкости организационной формы	0,6	0,6
	3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии	0,6	0,6
	4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность	0,7	0,7
	5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам	0,7	0,7
	6. Надежность и безопасность информации	0,5	0,8
	7. Своевременность информации	0,7	0,7
	8. Наличие необходимой информации	0,6	0,6
	9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5	0,7
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках	0,5	0,5
	2. Затраты на подготовку управленцев	0,3	0,6
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,4	0,6
	4. Эффективность управленческих решений	0,5	0,8
	5. Точность управленческих решений	0,7	0,7
	6. Надежность решений	0,6	0,6
	7. Быстрота подготовки управленческих решений	0,6	0,7
	8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7	0,7
Продолжение таблицы 3.5
Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Действующая оценка	Оценка при оптимизации
Изменение в качестве	1. Гибкость в системе продвижения по службе	0,6	0,6
рабочей силы	2. Полномочия работников и их ответственность	0,5	0,8
	3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,7	0,7
	4. Повышение квалификации	0,6	0,6
Внешние и внутренние	1. Способность СТЭП-факторного анализа	0,6	0,6
социально-	2. Наличие обоснованных целей	0,7	0,7
экономические условия	3. Степень интеграционной поддержки	0,4	0,7
	Сумма нормы 27 баллов
	Итого	15,4	18,4

Таким образом, будет отмечаться рост оценки эффективности системы управления деятельностью ОАО «ИСС» с 15,4 до 18,4 баллов. То есть система управления на предприятии станет более эффективной. Поэтому можно сказать, что для ОАО «ИСС» выбраны оптимальные изменения - все показатели эффективности в динамике вырастут.

Оценка рисков, связанных с реализацией предложенных мероприятий (изменение системы мотивации и приобретение оборудования) производится при помощи экспертов.

При этом для оценки вероятности возникновения риска используется шкала от 0 до 1 (0 – минимальная, 1 – максимальная вероятность возникновения), для оценки степени влияния риска на проект используется шкала от 1 до 10 (1 – минимальное, 10 – максимальное влияние на проект). Интегральная оценка получается путем перемножения вероятности возникновения риска и степени его влияния на мероприятия и ранга риска.

Таблица 3.6 - Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий в ОАО «ИСС»

Вид риска	Вероятность возникновения риска (Pi)	Степень влияния риска (Сi)	Ранг риска (Ri)	Интегральная оценка (I)
Мероприятие 1. Изменение системы мотивации
1.Экономические
Риск роста затрат	0,14	9	5	6,3
2.Нравственные
Риск задевания личных целей	0,02	3	1	0,06
Продолжение таблицы 3.6
Вид риска	Вероятность возникновения риска (Pi)	Степень влияния риска (Сi)	Ранг риска (Ri)	Интегральная оценка (I)
3.Информационные
Недостаточная оснащенность персонала необходимой информацией о целях мероприятия	0,05	5	2	0,5
4.Социальные
Риск сопротивления работников изменениям	0,21	10	5	8,5
Риск перенапряжения эмоционального и физического состояния персонала	0,12	7	3	2,5
Мероприятие 2. Приобретение оборудования
1.Экономические
Риск роста затрат	0,15	9	5	6,8
2.Нравственные
Риск задевания личных целей	0,06	6	2	0,7
4.Социальные
Риск сопротивления работников изменениям	0,16	8	4	5,1

Большое влияние на деятельность предприятия оказывают экономические риски, связанные с ростом затрат предприятия, также на деятельность предприятия оказывают влияние социальные риски, а именно риск сопротивления работников изменениям. Размер влияния указанных рисков на мероприятие, связанное с изменением системы мотивации составил 8,5 и 6,3 балла соответственно, на мероприятие по приобретение оборудования – 6,8 и 5,1 балла.

В целом риски связанные с реализацией указанных мероприятий не так высоки и вполне управляемы. В процессе управления рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 3.7).

Таблица 3.7 - Мероприятий по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий

Этапы мероприятия	Вид риска	Способы защиты рисков
Мероприятие 1. Изменение системы мотивации
Подготовительный	Все виды рисков	Система качества: Проведение исследования рынка применяемых системах мотивации
1.Управление персоналом	Нравственные Социальные	Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию мероприятия
2.Обеспечение финансовыми ресурсами	Экономические	Предотвращение убытков: Разработка мероприятий по повышению производительности труда:
3.Координация и контроль проекта	Все виды, кроме экономических	Поиск информации: составление плана-графика реализации мероприятия
Мероприятие 2. Приобретение оборудования
Подготовительный	Все виды рисков	Система качества: Поиск оборудования
1.Управление персоналом	Нравственные Социальные	Распределение риска: Максимальная вовлеченность персонала в реализацию мероприятия
2.Обеспечение финансовыми ресурсами	Экономические	Предотвращение убытков.
3.Координация и контроль проекта	Все виды, кроме экономических	Поиск информации: составление плана-графика реализации мероприятия

Для предотвращения самых опасных рисков – экономического и социального руководству предприятия предлагается принять метод предотвращения убытков. Таким образом, риски реализации мероприятий являются прогнозируемыми и управляемыми, поэтому данные мероприятия стоит принять к реализации.

В процессе управления рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия.

Таблица 3.8 - Анализ эффективности системы управления самыми значимыми рисками предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Вид риска	Причины	Оценка риска	Принятые меры по ограничению риска	Эффект
Совершенствование системы мотивации	Социальные	Сопротивление работников изменениям	8,5	Распределение риска	Максимальная вовлеченность персонала в реализацию поможет избежать нежелательных последствий
Приобретение оборудования	Экономические	Рост затрат	6,8	Предотвращение убытков	предприятие не понесет убытки

Анализ показал, что для предотвращения появления и устранения рисков необходимо использовать следующие методы:

- метод распределения риска;

- метод предотвращения убытков.

Таким образом, изменение системы мотивации и приобретение оборудования, характеризуются относительно небольшими рисками, которые в свою очередь можно избежать при проведении мероприятий по их устранению