2. Выбор и описание типа структуры

Легенда предприятия: ОАО «Августин Бетанкур» — это предприятие железнодорожного строительства федерального масштаба, обеспечивающее выполнение подрядных работ по всей территории России от Калининграда до Южно-Сахалинска. В числе наших преимуществ:

• федеральный масштаб деятельности;

• применение инновационных технологий;

• собственная производственная база;

• высокая квалификация сотрудников.

За годы работы компания сдала в эксплуатацию более 2 000 километров железнодорожных путей, построила и восстановила 351 мостовое сооружение, 6 000 километров  высоковольтных линий электропередач, 20 000 километров линий связи и устройства сигнализации, централизации, блокировки и  волоконно-оптических линий связи, восстановила и реконструировала 600 объектов вокзального хозяйства и 300 объектов деповского хозяйства, а также ввела в эксплуатацию 3 000 объектов капитального строительства и произвела капитальный ремонт на 4 000 объектах.

ОАО «Августин Бетанкур» участвует в реализации проектов стратегической важности. Важной частью программной политики ОАО «Августин Бетанкур» является внедрение инноваций. Современные технологии позволяют компании повысить производительность и эффективность труда, сохраняя высокое качество работы. Значительный импульс для внедрения инноваций дает развитие сети высокоскоростных железнодорожных магистралей.

ОАО «Августин Бетанкур» участвует в реализации «Стратегии развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года». Реализация масштабных проектов государственного значения является гарантией качества выполняемых работ.

В соответствии с данными показателями и тем, что организация занимается только железнодорожным строительством, в стабильных условиях деятельности, и характеризуется территориально рассредоточенными объектами, предположительно выбираем дивизионную структуру управления строительной компанией. Дивизионная структура управления является разновидностью линейно-функциональной. Необходимость такой трансформации объясняется увеличением масштабов (укрупнением) пред­приятий, расширением ареалов и диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. При этой разновидности орг-структуры в составе строительной фирмы создаются самостоятельные юридические лица (например, в тресте — строительные управления), кото­рым предоставляется определенная самостоятельность в оперативной дея­тельности. В то же время руководство строительной фирмы оставляет за собой возможность достаточно жесткого контроля кадровой политики, об­щекорпоративных интересов, стратегии развития, научно-исследователь­ских разработок, членства в различных союзах и ассоциациях, долевого участия в других предприятиях и иных инвестиционных решений. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной ко­ординации с децентрализованным руководством.

Основу дивизионной структуры составляет так называемый «шахт­ный» принцип построения и специализации процесса управления. По каж­дой из функциональных служб (отделы: снабжения, плановый, производ­ственный и т. д.) формируется иерархия («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. При этом аналогичные отделы образовывают­ся как в аппарате управления строительного предприятия, так и в аппара­тах управления его самостоятельных подразделений (отделений).

Структуризация организации по отделениям производится, как пра­вило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предо­ставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на по­требителя (потребительская специализация) или по обслуживаемой терри­тории (региональная специализация).

В ряде случаев при расширении оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как «центры прибыли», ак­тивно использующие предоставленную им свободу для повышения эффек­тивности работы.

Дивизионная структура характерна для сверхкрупных (в т. ч. терри­ториально рассредоточенных) предприятий и может применяться в различ­ных экономических условиях.