Лукин

Оглавление

Глава XIII

ПОЗИТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

«Можно ли одним предложением выразить правило, которому необходимо следовать всю жизнь?» — «Можно. Чего не желаешь себе, того не делай и другим».

Конфуций (551–479 до н. э.)

Позитивное поведение личности. Социально-пси- хологические технологии предупреждения конфликтов. Компетентная оценка результатов деятельности как условие предупреждения и разрешения конфликтов. Позитивная конструктивная критика.

1. ПОЗИТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

Позитивное поведение, толерантность, или терпимость, друг к другу, коммуникабельность и другие позитивно ориентированные качества личности, социальной группы, этноса, общины и другой социальной общности

не только ведут к профилактике конфликтов, но в ус-

ловиях глобализации становятся одной из важнейших составляющих успеха организации в бизнесе, в политике и экономике, отправной базовой точкой в карьере менеджера. Это такой же ресурс, как и финансы, современное модернизированное оборудование, новейшие

технологии. Точнее можно сказать так, что позитивное поведение и толерантность являются качественной ха-

рактеристикой человеческих ресурсов в менеджменте. В условиях глобализации, расцвета охлократии и

олигархии, «цветных революций», экспорта западно-ат- лантических «образцов демократии», манипулирования

520 людьми в политике трудно не поддаться дьявольскому

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

искушению решить все существующие глобальные проблемы за счет навязывания своей воли другим, принуждая весь мир, в том числе мусульманский, славянский

жить по чужим, не ими выработанным правилам. Сохранение самих себя, своей идентичности, суверени-

тета надо искать не на пути зла и ответного насилия, а на пути реализации принципа «живи сам и давай жить другим». Делать добро, не надеясь получить в ответ ни

благодарности, ни зла. «Добро» и «зло» каждый понимает по-своему. В этом главная проблема непонимания

действий других, проблема делового общения и коммуникаций вообще в жизни, а не только в управлении, в бизнесе, политике. Остается одно: делать, что можешь,

и пусть все идет так, как идет. Мы не можем изменить весь мир, но можем изменить свое отношение к проис-

ходящему в этом мире. Это не пессимизм, это живая реальность нашего времени. Позитивное поведение личности, государства, социума по отношению к другим,

глобальная солидарность (все мы — земляне) остается единственной альтернативой совместного мирного су-

ществования в противостоянии сил добра и сил зла.

На уровне организации конфликты возникают изза несовершенства человеческих отношений. Вполне

естественно появляется вопрос: «А где вы видели „со-

вершенные отношения” и что это такое?» Наоборот, на уровне организации всегда что-то делится и идет борьба за власть и влияние, как и во всем остальном глобальном мире. Но именно на уровне организации каждый может

предотвратить конфликты, минимизировать их негатив-

ные последствия, используя приемы и технологии позитивного поведения. Чтобы такая профилактика приносила свои результаты, необходимо выяснить социальнопсихологические причины конфликтов, возникающих время от времени в любой организации.

Среди социально-психологических причин конфликтов в организации можно назвать следующие: 1) раз-

личия интересов, ценностных ориентаций, культуры, индивидуальных различий людей; 2) неудовлетворен-

ные потребности личности; 3) борьба за власть и статус, лидерство внутри самой организации; 4) соревнование

и конкуренция во взаимоотношениях с другими людьми; 521

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

5) психологическая несовместимость; 6) внутригруппо-

вые предпочтения, то есть деление по принципу «свой– чужой», и другие причины.

Нередко причиной конфликтов становится искажение информации в процессе коммуникации. Значительная часть информации просто не воспринимается людьми

вполномобъеме,теряется,неусваивается.Искаженияинформации происходят из-за невнимательности, недостат-

ка времени, часть ее может утаиваться. В результате же появляются слухи, сплетни, дезинформация, выяснение отношений «кто, что сказал», невыполнение принятых ре-

шений, дублирование указаний руководства по принципу «испорченного телефона», сбои в менеджменте, работе с

клиентами, поставщиками и партнерами.

Вмежличностных отношениях иногда проявляется ролевая разбалансированность. Вместо ожидаемой и

привычной роли человек начинает играть несвойственную ему роль: старшего по статусу партнера, равного и

младшего. Приходит, например, выпускник факультета менеджмента в организацию, получает небольшую должность и начинает учить более опытных сотрудников с при-

личным стажем работы «как и что надо делать» (нас этому учили). Ничего хорошего из этого обычно не получается. Или другой пример. Вновь принятого на работу новичка

заставляют на производстве делать самую грязную, не-

престижную работу. Та же армейская дедовщина, только

вмирной жизни, когда вместо ролевого баланса равных по статусу работники со стажем начинают играть роль «старика», старшего по статусу партнера.

Межличностные причины конфликтов в организа-

ции — это субъективная оценка поведения партнера как недопустимого. Что позволено одному, могут не позволить другому. Восприятие другого очень субъективно, за-

висит от психического состояния человека, его здоровья,

настроения. Низкая конфликтоустойчивость, неподготовленность человека к деятельности в неблагоприятной ситуации также ведут к возникновению напряженности,

конфликтов. Внутри организации обычно есть люди устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от них и конфликтные (не более 10 %). Некоторые люди не понимают

522 эмоционального состояния других, не умеют сопережи-

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

	Таблица 13.1
Методы позитивного поведения
Применяемые приемы	Их содержание
Метод согласия	Вовлечение оппонентов в общее
	дело
Эмпатия	Сопереживание, сочувствие, под-
	держка
Сохранение лица	Забота о сохранении репутации
	своего партнера, своего оппонента
Взаимное дополнение друг друга	Использование того, чем не об-
	ладает другой
Исключение национальной, ген-	Не допускать превосходства од-
дерной, социальной дискрими-	них людей над другими, равен-
нации	ство этносов, мужчин и женщин.
	Социальная справедливость
Разделение заслуг	Разделение заслуг между всеми
	участниками работы вне зависи-
	мости от их вклада
Информирование	Своевременное информирование
	работников о предстоящих изме-
	нениях, обсуждение последствий,
	психологическое настраивание

вать (плохое развитие эмпатии), а поэтому поступают не-

адекватно ситуации, ведут себя не так, как ждут партнеры по общению. Завышенный или заниженный уровень притязаний также негативно сказывается на развитии

отношений. Переоценка себя ведет к негативной реак-

ции окружающих, недооценка — к тревожности, уходу от ответственности, неуверенности.

Профилактика подобного рода конфликтов включает, по мнению психологов, значительный арсенал при-

емов позитивного поведения.

В позитивном общении для поддержания сотрудничества широко используется такой прием, как психологическое поглаживание — получение положительных

эмоций по самым разным поводам, что снимает напря-

женность, вызывает чувство симпатии к другому и тем самым затрудняет возникновение конфликтной ситуации1. Американский психиатр Э. Берн приводит ритуал приветствия, столь обычный в современной Америке:

1 См.: Основы конфликтологии : учеб. пособие / под ред. В.Н. Куд-	523
рявцева. М., 1997. С. 184–185.

			Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие			ОглавлениеГлава XIII. Позитивное поведение личности...
		Джо: «Доброе утро!»
						систему, мы не вольны изменить отношение к себе дру-
		Мо в ответ: «Как поживаете?»
						гих людей, но мы можем пересмотреть свое отношение
		В обеих ритуальных фразах содержится поглажива-				к ним, изменить самого себя.
		ние: Джо поглаживает Мо, а Мо поглаживает Джо1. Более					Разумный путь удовлетворения социальных потреб-
		продолжительный ритуал состоит из нескольких фраз.				ностей — общение, солидарность, основанные на уваже-
		— Здравствуйте!				нии, заботе о другом человеке, ответственности за него
						и свои поступки. Человек в коммуникативном обществе
		— Доброе утро!
						не должен выстраивать крепостные стены, лучше про-
		— Как дела?
		— Спасибо, все нормально. А у вас?				кладывать дороги, соединяющие его с людьми.
		— Порядок. Ну и погодка сегодня.					В современной глобальной культуре все больше
		— Да… Только бы дождя не было.				возрастает уверенность каждого из нас в том, что другой
		— Ну ладно, пошел работать. Всего доброго!				чувствует и думает так же. Если действия окружающих
		— До свидания!
						не укладываются в рамки наших мерок, то возникает
		Смысл поглаживания заключается в демонстрации				недовольство, обида, разъединяющие модели ответного
		того, что я уважаю твое человеческое достоинство, же-				поведения, борьба с инакомыслием. Можно прекратить
		лаю с тобой контактов, желаю добра. Избитые, баналь-				осуждать и выражать свое недовольство на словах, но,
		ные формулы вежливости «спасибо», «благодарю», «доб-				по мнению известного психолога К. Роджерса, этого не-
		ро пожаловать», рукопожатия, взаимные взгляды и улыб-				достаточно, хотя и очень важно. Важнее наша внутрен-
		ки приобретают совсем не банальный смысл, раскрывая				няя установка: другой человек делает то, что ему прихо-
		внимание и уважение друг к другу. Не случайно у нас в				дится делать, он именно такой, какой есть.
		обиходе говорят, что «доброе слово и кошке приятно».					К. Роджерс считает, что к человеку надо относиться
		В межличностных контактах вежливое, доброжела-				как к закату солнца. Закат нельзя отменить по вашему же-
		тельное отношение к другим способствует закреплению				ланию, нельзя его остановить. Человека надо принимать
		позитивных эмоций, готовности выслушать и понять дру-				как закат солнца, таким, какой он есть на самом деле. Тем
		гого человека. Соблюдение норм позитивного общения				самым мы позволяем ему быть самим собой, быть лично-
		необходимо каждому человеку, чтобы чувствовать себя				стью. В общем-то этот тезис идет в русле представления
		любимым и любящим, реализоваться как личность, что-				о том, что нет плохих людей, а есть плохие социальные
		бы уважать самого себя. Позитивные отношения заклю-				отношения. Но на практике всегда важно уяснить, с кем
		чаются в том, чтобы вести себя по отношению к другим				имеешь дело, понять цели, намерения, интересы, смысл
		так, как хотел бы, чтобы другие вели себя по отношению				коммуникаций другого человека.
		к тебе самому. Вспомните Конфуция: «Чего не желаешь					Существует, например, мнение: «Делайте людям
		себе, того не делай и другим». «Итак, во всем, как хоти-				добро, и они ответят вам тем же!» Но есть ведь и дру-
		те, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с				гая аксиома: «Не делай добра, не получишь в ответ зла!»
		ними» — это уже из ценностей христианства.				Люди не всегда понимают, что им делают добро. А если и
		Если хотя бы один человек изменит себя, сделает				понимают, всегда ли считают добром то, что вы сделали
		свое общение с другими грамотным, то в едином гло-				для них из-за лучших побуждений? Почему не каждому
		бальном психологическом поле лучше будет в конеч-				нужна ваша доброта? Каждый человек понимает под доб-
		ном итоге всем. В одиночку не переделать социальную				ром что-то свое. Человеку нужно не добро абстрактное, на
						словах, а удовлетворение своих потребностей, в том чис-
		1 См.: Берн, Э. Введение в психотерапию и психоанализ для не-				ле и любви, причастности к какой-то социальной группе,
	524 посвященных. СПб., 1994. С. 314.					безопасности, уважения окружающих. Поэтому должен 525

		Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие			ОглавлениеГлава XIII. Позитивное поведение личности

	быть индивидуальный подход к каждому человеку, ибо	• Своевременно выражать признательность, благо-
	добро каждый человек трактует по-своему. Есть три вари-	дарность за оказанные услуги. Люди лучше отзы-
	анта поведения в этом случае: «Делай людям добро, и они	ваются на признательность, чем на похвалу, лесть.
	ответят вам тем же!», «Не делай добра, не получишь в от-	• Критика должна быть конструктивной. Без оби-
	вет зла!», «Делай, что должен, и будь что будет».	ды воспринимать замечания в свой адрес.
	Умение оставаться самим собой и быть естественным	• Избегать демонстративного		противопоставле-
	в поведении — еще одно необходимое условие успешно-	ния себя другим людям, не принимать немоти-
	го общения. Каждый постоянно смотрится, как в зеркало,	вированный «вызов» другого, не участвовать в
	в других людей. Нередко люди ведут себя как обезьяны.	бесплодных спорах.
	Можно угодничать или отталкивать других. Но всем уго-
	дить сложно. Что бы вы ни делали, а критики всегда най-	Главный смысл этих и других правил, норм пози-
	дутся. Поэтому надо научиться вести себя естественно, не	тивного общения заключается в том, чтобы не унижать
	питать особых иллюзий по отношению к другим. Жаль,	достоинство других, не создавать предпосылки для воз-
	что подобная мудрость к нам приходит только с годами.	никновения напряженности, дискомфорта, кризиса в
	Обобщая сказанное, можно выделить такие прави-	отношениях, ведущих к конфликту, к «тупиковой си-
	ла позитивного поведения.	туации», к эскалации негативных эмоций и акций. По
	• Не допускать в общении силового давления,	существу же все это есть элементарные нормы этики и
	угрожая санкциями, негативными последствия-	этикета культурных людей, уважающих себя и других
	ми, «не давить постоянно на людей».	в любых жизненных ситуациях1.
	• Контролировать свои эмоции. Избегать таких	Многие люди привыкают в этой жизни не ждать от
	форм обращения, которые унижают партнера (на-	окружающих слишком многого и делают добро, не рас-
	смешки, «приколы», переходящие в оскорбления,	считывая получить что-то взамен. Менеджерам важно
	и т. п.), бестактного поведения, неловкостей.	научиться прогнозировать разные варианты, рассчи-
	• Толерантность. Избегать проявлений нетер-	тывать не только лучший, но и худший прогноз разви-
	пимости, раздражительности по отношению к	тия событий. Анализировать и сильные свои стороны и
	окружающим. Избегать категоричных оценок.	слабые, трезво оценивая в личном SWOT-анализе свои
	• Проявляя интерес к людям, принимать личность	возможности и существующие угрозы.
	такой, какая она есть (относиться к личности как	Каждый менеджер должен уметь оценивать свое
	к закату солнца). Не навешивать ярлыки, объяс-	психическое состояние. Если есть переутомление, воз-
	няя поведение другого человека с позиций соб-	буждение, усталость, то лучше избегать конфликтных
	ственных ценностей.	ситуаций. Сохранять способность		конструктивного
	• Уметь слушать. Заплатить своим вниманием,	взаимодействия, несмотря на влияние конфликтогенных
	дать возможность человеку выговориться.	факторов. Добиваться снижения своей агрессивности и
	• Избегать негативных разговоров, не жаловать-	тревожности, используя физические упражнения, ходь-
	ся, не перекладывать на других свои проблемы,	бу, отдых, душ, сауну, специальные тренировки. Умение
	трудности («не грузить других»). У каждого из	улыбнуться: все в порядке, все будет хорошо! Вызвать
	нас хватает своих проблем.
		1 См., напр.: Всё об этикете : книга о нормах поведения в лю-
	• Воздерживаться от вмешательства в чужие дела,
		бых жизненных ситуациях. С. 297; Энциклопедия этикета /сост.
	проявляя навязчивость, без достаточных на то
		О.И. Максименко. М., 2001; Современная энциклопедия : этикет /
	оснований (просьба о помощи, экстремальные
526		авт.-сост. И.Е. Гусев. Минск, 2000; Этикет /авт.-сост. Н.И. Ушаков,
	ситуации и т. п.).	Е.В. Романова. М., 2000, и др.		527

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

ответную позитивную реакцию. Не забывать о чувстве юмора. Такие простые технологии позитивного, но поче-

му-то так бывает сложно следовать им в реальной жизни.

2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Для предупреждения конфликтов важно знать не

только «что делать?», но и «как этого добиться?». Технология предупреждения конфликтов — последователь-

ность применения в менеджменте приемов воздействия на конфликтную ситуацию, целенаправленные действия «шаг за шагом» менеджеров, участников, ар-

битров, посредников, направленные на конструктивное завершение конфликтов, минимизацию негативных

последствий. Технологии предупреждения и разрешения конфликтов могут базироваться как на применении правовых способов, законов, инструкций, так и на

использовании методов социально-психологического, морального воздействия на участников конфликтного

противоборства. В данной главе рассматриваются неко-

торые социально-психологические технологии управления конфликтами, связанные с поведением личности,

ее отношением к конфликту, балансами социального

взаимодействия, оценкой результатов деятельности, позитивной критикой и т. д.

Технология изменения своего отношения к конфликту носит личностный характер, соотносится с пози-

тивным поведением, социальной активностью и ответ-

ственностью личности. Не имея возможностей изменить ситуацию, каждый в состоянии изменить свое отношение

кней, используя самые разнообразные приемы. Это проявляется в умении определить, что общение стало предконфликтным, и вернуться к обычному взаимодействию,

а не втягиваться в конфликт. Например, свести проблему

кшутке; перевести разговор на другую тему; уступить,

сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то ваш оппонент; отложить обсуждение на завтра и т. д. Зная, что все нуж-

даются в сочувствии и поддержке, важно понять интересы и позицию оппонента, побеседовать и объясниться, это

528 ведет к пониманию самой сути проблемы, к эмпатии.

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

Одной из важнейших задач менеджмента в настоящее время становится проблема управления на уровне

отдельного человека, то есть персональный менеджмент, или самоменеджмент. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность

движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри

человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. «Самоменеджмент, или управление собственной жизнью, — это работа над собой

в рамках личного развития и освоение методов деловой активности, связанных с управлением деньгами и проек-

тами. Кроме того, управление своей жизнью предполагает умение выстраивать конкурентоспособную стратегию

изнать ключи к счастью», — считает Н.П. Петрова1. Основная цель персонального менеджмента заключается в использовании собственных возможностей, в сознательном управлении своей жизнью, умении самоопределять-

ся, взаимодействовать с внешней средой.

Кфункциям самоменеджмента относятся постанов-

ка цели, планирование, принятие решений, реализация

иорганизация, контроль, информация и коммуникации. Разумная самоорганизация позволяет менеджеру вы-

полнять работы с меньшими затратами, допускать мень-

ше ошибок при реализации своих функций, получать лучшие результаты и удовольствие от работы. В менеджменте, бизнесе, педагогической деятельности (от учителя до управленца) непременным условием достижения

профессионализма является личностный рост. Личност-

ный рост не заключается в единичном достижении, это особое взаимоотношение с миром и самим собой. Искусство управлять собой складывается на основе таких личных качеств, как личная организованность (умение эффективно использовать время, сосредоточиться на

главном и т. д.), самодисциплина (умение управлять своим поведением, держать слово, ответственность и др.),

знание техники личной работы (организация рабочего места, умение работать с информацией, составлять до-

1 Петрова, Н.П. Тренинг для победителя : самоменеджмент эпо-	529
хи Интернета. СПб. : Речь, 2002. С. 7.

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

кументы, говорить по телефону, умение слушать, технологии коммуникаций, делегирование полномочий и др.),

эмоционально-волевой потенциал (упорство, оптимизм, воля, семейное благополучие и др.), способность делать себя здоровым (физические нагрузки, питание, сон, ды-

хание, водные процедуры, умение расслабиться, отказ от вредных привычек и др.), способность формулировать и

реализовывать жизненные цели (умение принимать решения, планировать карьеру, найти и получить хорошую работу, умение адаптироваться), личный самоконтроль

(контроль дня, процессов, результатов, умение формировать и контролировать свой имидж).

Персональный менеджмент (самоменеджмент) нацеливается на эффективное деловое общение, умение слушать собеседника, принятие решений о приорите-

тах, применение рациональных методов личного труда, результативных способов убеждения, выработку своего

стиля ведения переговоров, формирование собственного позитивного имиджа и т. д. Специфика деятельности менеджера заключается в постоянном общении с самы-

ми разными людьми, что требует не только индивидуального подхода к каждому человеку, гибкости и коммуникабельности, но и умения определить тип поведения,

сделать соответствующие выводы.

Поэтому актуальной задачей является формирование личностных качеств менеджера, овладение технологиями управления собой, чтобы управленцы максимально могли использовать собственные возможности,

сознательно управлять течением своей жизни, уметь

преодолевать внешние обстоятельства управлять конфликтами. Освоение приемов персонального менеджмента позволяет каждому менеджеру эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчиненных; кратчайшим путем достигать профессиональных и жизненных целей; постоянно повышать свою квалификацию; осознавать саморазвитие менеджера как

индивида и профессионала; использовать технологии предупреждения и разрешения конфликтов.

Социально-психологические условия предупреждения конфликтов во многом зависят от сбалансиро- 530 ванности социального взаимодействия. По мнению

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова, в социальном взаимодействии необходимо поддерживать пять балансов.

Первый — баланс ролей. Каждый из нас должен играть ту роль, которую от нас ожидают, а не стремиться доминировать над другими людьми, учить всех как жить.

Второй — баланс взаимозависимости в решениях

идействиях. Свобода одного не может быть сколько

угодно широкой за счет ограничения свободы других. Все мы связаны друг с другом, зависим о партнеров. Поэтому должен обязательно поддерживаться баланс

взаимозависимости, солидарность.

Третий —баланс взаимных услуг. Нередкомыобраща-

емся к своим коллегам с просьбой подменить на работе, в чем-то помочь, что-то достать и т. д. Подсознательно все услуги, которые оказываются, фиксируются в подсознании.

Мы надеемся, что нам при случае ответят подобной услугой, но так происходит не всегда, возникает дисгармония

в отношениях и конфликт. Поэтому ответом за услугу с вашей стороны могут быть не только слова благодарности, но и небольшие презенты, внимание и т. д. Сделали тебе

доброе дело, не оставляй его без похвалы, признательности, «откупись» сразу же, чтобы не быть обязанным в будущем. Или будь добр, не забывай о той услуге, которую

тебе когда-то оказали, не отказывай тем, кто помог тебе.

Четвертый — баланс ущерба. Человеку свойственно чувство мести за нанесенный ему ущерб. В ходе военных действий в Чечне, например, пострадало много обычных семей (не боевиков). Нанесен невосполни-

мый ущерб, который вряд ли скоро забудется. Никог-

да нельзя загонять человека, а тем более этнос в угол

иждать от него в дальнейшем позитивного поведения. Профилактика заключается в ненанесении ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними.

Пятый — баланс внешней оценки и самооценки.

Оценивая себя, человек чаще всего видит положительные черты своей личности и то, что удалось сделать.

Начальник оценивает, что не сделано. Оценки других людей также часто не совпадают с самооценкой.

Все эти балансы возникают в итоге субъективного подхода, но их нарушение, оцениваемое субъективно,

и ведет к возникновению конфликтных ситуаций.

531

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Всвязи с диверсификацией рабочей силы, этнокультурным многообразием, масштабной миграцией насе-

ления очень актуально в настоящее время внедрение в управление организациями технологий, связанных с веротерпимостью в межличностных отношениях, развитие

поликультурных организаций. Особенно высоко сегодня ценится толерантность1. Как проявлять терпимость к инакомыслию, но, не нарушая отношений, уметь ска-

зать «да» или «нет», если это необходимо? Как менеджеру быть твердым по отношению к проблеме, но мягким

по отношению к людям? Только практика позволит дать правильные ответы на эти и другие вопросы, научит применять в полном объеме соответствующие технологии в

предупреждении и разрешении конфликтов.

Внастоящее время получают все более широкое

распространение поликультурные организации. В своей программе, деятельности, продукции или услугах таких организаций отражается вклад и интересы раз-

нообразных культурных и социальных групп. В них ликвидированы все признаки социального угнетения.

Все члены имеют право участия в деятельности органи-

зации, принятии решений. Выполняются более широкие социальные обязательства.

Можно выделить следующие технологические сту-

пени, ведущие к трансформации традиционной организации, от полнейшего неприятия, дискриминации до проявлений толерантности к другим культурам и перехода к партисипативному управлению, к поликультур-

ной организации.

1. Организации, основанные на принципе неприятия, в которых применяется дискриминация при приеме на работу по полу, возрасту, образованию, этническим признакам.

2. Организация, построенная по принципу клуба.

Сохранение привилегий за теми, кто традиционно имел власть. Могут продвигать женщин, нацио-

нальные меньшинства, но лишь тех, кто имеет «правильные» характеристики и перспективы.

532	1 См.: Мириманова, М.С. Конфликтология. С. 97–149.

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

3.Организации, идущие на уступки. Женщин, национальные меньшинства продвигают формаль-

но, чтобы создать впечатление открытости, игры по правилам.

4.Организации конструктивных действий поддер-

живают профессиональное развитие женщин, нацменьшинств, пожилых работников, инвали-

дов. Но и прежняя практика, скрытые предубеждения остаются.

5.Организации переоценки уже признают ценность

многообразия. Перестраивают свою деятельность. Используют сильные стороны этого многообразия,

власть между всеми группами распределяется.

6.Поликультурные организации целенаправленно уменьшают и ликвидируют социальное угнете-

ние. Все члены диверсифицированных социальных и культурных групп принимают участие в

принятии решений по стратегии, технологиям, социально-психологическому развитию, продукции и услугам этой организации.

Появляется новый тип организаций, адаптирующихсяксовременнойвнешнейэтнокультурнойсреде.

Научающиеся организации (learning organization) —

это организации, основанные на знании, обучении, адаптации к изменениям окружающей среды. Они идут дальше простой адаптации к изменениям и стремятся предвидеть эти изменения, использовать их для

самообучения, предупреждая возможные конфликты

иминимизируя их негативные последствия.

Внаучающихся организациях качественно изменяется роль работающих в них, что неизбежно требует внедрения новых подходов в управлении человеческими ресурсами, осуществления технологий, имеющих прямое отношение к предупреждению конфликтов. Конфликты не рассматриваются как неизбежное зло, из них извлека-

ются позитивные уроки. Каждый человек может быть источником полезных идей, так что персоналу должен быть открыт доступ к необходимой для него информации. Люди, стоящие ближе всего к проблемам, обычно распо-

лагают лучшими идеями относительно их разрешения, 533

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Таблица 13.2

Научающиеся

Изучение, развитие и совер-

шенствование любого опы-

та, относящегося к бизнесу,

включая и то, как этот опыт

приобретается

Приветствуют эксперименти-

рование, помогают в анализе,

поощряют конструктивное

несогласие, дают пример на-

учения, признают неудачи

Собирают и используют ин-

формацию; исповедуют кон-

структивный скептицизм

Являются частью отношений об-

учения /научения в рамках от-

крытого непрерывного диалога

Являются частью непрерыв-

ного процесса, описываемого

цепочкой: «опыт-анализ – ги-

потеза-эксперимент – опыт»

Sony. Motorola. Honda

-М, 1999.

1 Источник: Лютенс, Ф. Организационное поведение : учебник для вузов. М. : ИНФРА

Типы научающихся организаций1

Думающие

Взгляд на бизнес как на че-

реду проблем. Если возник-

ла неполадка, ее надо быст-

ро устранить

Идентифицируют и выде-

ляют проблемы, собирают

данные и реализуют реше-

ния

С энтузиазмом используют

и закрепляют запрограмми-

рованные решения

Считают, что проблема долж-

на быть разрешена

Реализуются через програм-

мы разрешения проблем,

которые рассматриваются

как панацея

Foley’s Departament store

Понимающие

Приверженность фун-

даментальным культур-

ным ценностям, которые

направляют стратегию и

действия. Вера в господ-

ствующий миф

Проясняют, сообщают и

укрепляют корпоратив-

ную культуру

Используют корпоратив-

ные ценности как основу

поведения

Верят, что ценности ком-

пании обеспечивают по-

ложительный опыт

Только в пределах гос-

подствующего мифа

Bank of America

Знающие

Приверженность одно-

му лучшему пути:

–предсказуемость,

–контролируемость,

–эффективность

Осуществляет конт-

роль, используя пра-

вила и инструкции по

книгам

Следуют правилам,

не спрашивая почему

Должны верить, что

компании виднее

Пошаговые представ-

ляют тонкую настройку

для реализации лучше-

го пути

The Walt Disney

534

Философия

Практика

менеджмента

Работники

Потребители

Изменения

Примеры

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

поэтому система наделения работников полномочиями должна пронизывать всю организационную структуру.

Ф. Лютенс отмечает, что научение в организационной иерархии происходит как сверху вниз, так и снизу вверх и может приносить пользу как менеджменту, так и про-

стым работникам. Новые идеи очень важны, поэтому их выдвижение должно стимулироваться и вознаграждать-

ся. Ошибки должны рассматриваться как возможности научения (научение через неудачи).

Внаучающихся организациях предъявляются новые

повышенные требования к самим менеджерам, в том числе и по управлению конфликтами. Очень важно уме-

ние идентифицировать источники конфликтов, искусно вести переговоры и добиваться эффективных решений.

Впрофилактике конфликтов упреждающий подход к

разрешению проблем снимает напряженность. Необходимо учить подчиненных делать перенос внимания с

межличностных столкновений и интриг на существо разногласий, выделяя их позитивную сущность, прививать чувство эмпатии и внимания друг к другу. Менеджеры

должны быть восприимчивы к новым идеям и преодолевать желание установить жесткий контроль. Развитие креативности персонала нацеливается на индивидуаль-

ную гибкость и желание рисковать, изменять свое по-

ведение, готовность принимать неудачи, создавать атмосферу поддержки. Оценивать действие своего поведения на других. Быстро восстанавливать отношения, обсуждая источники взаимного недопонимания, отказ от взаимных

упреков, совместное разрешение проблем, доверие.

Современные технологии управления формируют новые качества, навыки и компетенции у менеджеров, поликультурную благоприятную среду и ведут к качественным изменениям традиционных организаций.

За научающимися организациями будущее, так как иного выбора в менеджменте просто пока не существует. Не возвращаться же снова к принуждению, тотали-

таризму, к административным методам управления.

Впроцессе управления конфликтами существует немало других апробированных технологий, способов воздействия на поведение людей. Только простое перечис-

ление такого рода умений, известных приемов занимает 535

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Таблица 13.3	Сравнение традиционных и научающихся организаций1	Научающиеся организации	Здесь существует разделяемое всеми видение перспективы, которое может возникнуть на разных уровнях организации; на высшем руководстве лежит ответственность за то, чтобы это видение существовало и культивировалось	Формулировка и реализация идей происходит на всех уровнях организации	Персонал понимает свою непосредственную работу и то, как она взаимосвязана с работой других людей и какое влияние оказывает на них	Конфликты разрешаются посредством взаимного обучения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у работников организации	Роль лидера состоит в формировании разделяемого персоналом видения перспективы, наделении его полномочиями, воспитании у него преданности организации, поощрении эффективных методов принятия решений во всей организации с помощью наделения работников полномочиями и харизматического лидерства		1 Источник: Лютенс, Ф. Организационное поведение : учебник для вузов. М. : ИНФРА-М, 1999.
		Традиционные организации	Видение перспективы обеспечивается высшим руководством	Высшее руководство решает, что должно быть сделано, а остальные члены организации действуют в соответствии с этим решением	Каждый работник ограничен своим кругом обязанностей и сконцентрирован на развитии своей компетентности	Конфликты разрешаются путем применения власти и иерархических процедур	Роль лидера состоит в формировании видения перспективы организации, обеспечении необходимого вознаграждения и наказания, осуществлении общего контроля за действиями работников
536		Функция	Определение общего направления	Формулировка и реализация идей	Природа организационного мышления	Разрешение конфликтов	Лидерство и мотивация

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

половину страницы. Это умение оценивать психическое состояние партнера. Избегать обсуждения острых проб-

лем, если есть вероятность ответной агрессивной реакции. Понимать невербальное поведение человека, его мимику, жесты, позы и воздействовать на него в нужном направ-

лении. Своевременно информировать окружающих об ущемлении своих интересов, что заставляет вашего оп-

понента считаться с этим. Не требовать невозможного от других людей, стремиться сохранить прежде всего лицо своего оппонента, не загонять его в угол. Не стремиться

перевоспитать радикально человека, не критиковать его личностные качества. Указывать на недостатки, что они

мешают всем. Можно сначала похвалить, а потом указать на недостатки. Установить неформальный личностный контакт, применять «психологическое поглаживание». Не

расширять сферу противодействия с другой стороной. Не увеличивать количество проблем, постепенно решая их

шаг за шагом. Не расширять пространство конфликта. Избегатькатегоричныхоценок,чтоговоритонезрелостиума. Крайние оценки ошибочны и несправедливы. Безаппеля-

ционное мнение вызывает ответную реакцию оспорить его, даже если по сути своей оно правильное. Не допускать двойного стандарта. Привлекать посредников для разре-

шения конфликтов, активно использовать переговоры.

В конфликтных ситуациях решающее значение приобретает выбор соответствующей технологии оценки результатов деятельности. Проверяя работу подчиненных в организации, оценивая успехи или неудачи в реше-

нии поставленных задач, проводя инспекции и проверки

выполнения законов, инструкций, обычно используют несколько способов оценки результатов деятельности. Первый способ — сравнение результатов с идеальным решением проблемы по мнению оценивающего. Второй способ — сравнение с требованиями нормативных документов к данной деятельности. Третий способ — сравнение с целью деятельности. Четвертый способ — сравне-

ние с результатами других людей или организаций, выполнявших аналогичную работу. Пятый способ — сравнение с началом деятельности, что было и что стало.

Разный подход к оценке деятельности работников, в целом организаций, является одной из наиболее часто 537

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

встречающихся причин конфликтов. Сколько людей, столько и мнений. Их жизненный опыт, знания, сте-

пень информированности различаются. Критика позиций, взглядов оппонента ведет при этом к конфликту. Одно и то же событие, сторона проблемы могут трак-

товаться очевидцами совсем неодинаково. Свидетели одного и того же дорожно-транспортного происше-

ствия часто дают взаимоисключающую информацию о цвете и марке автомобиля, действиях водителя.

Известен классический пример, который обыч-

но приводится в литературе: пятеро слепых подошли к слоненку и стали его ощупывать, чтобы узнать, что он

из себя представляет. Нога оказалась у одного похожей на ствол пальмы, хвост у другого — на веревку, ухо у третьего — на измятый пергамент, бивень у четверто-

го — твердый как кость похож на большой рог, хобот у пятого — на удава. Завязался спор, переросший в драку.

Сильнее всех оказался высокий, потрогавший ухо. С тех пор слепые стали считать, что слон похож на измятый пергамент. Хотя каждый из них по-своему был прав.

Распространенной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными также является выбор разных способов оценки результатов деятельности. Руко-

водители часто оценивают работу подчиненных по тому,

что ими не сделано, а сами подчиненные себя любимых оценивают по тому, что сделано, что было и что есть в настоящее время. В оценке деятельности организаций органами власти и управления чаще всего используется нор-

мативный подход, где основным критерием выступает

строгое соблюдение законов, положений, инструкций. Типичные задачи самооценки для эффективного

самоменеджмента включают определение своего соответствия выполняемой работе; выявление своей пригодности для новой, ранее не выполнявшейся работы; определение внутренних психологических и организационных причин часто повторяющихся неудач, сбо-

ев в новой работе (если они существуют); выявление причин возможного изменения своего стиля работы по мере накопления жизненного опыта; выработка личных рациональных приемов работы (это принесет больше

538 пользы, чем выслушивание общих советов); разработ-

ГлаваОглавлениеXIII. Позитивное поведение личности...

ка программы собственной профессиональной переподготовки, повышение квалификации, облегчение личного

труда1.

Важнуюрольвпредупреждениииразрешенииконфликтов имеет позитивная, конструктивная критика.

Критика деятельности руководителей и подчиненных, критические высказывания в адрес коллег по работе,

членов семьи нередко служат той искрой, после которой начинает полыхать пламя конфликта. Важно поэтому использовать критику конструктивно, не унижая других, но

и не сглаживая острые углы в интересах дела.

Что нужно сделать, прежде чем критиковать?

•Выяснить, нельзя ли исправить дело без критики.

•Определить, кому выгодно наличие недостатков.

•Определить цели критики. Критика не самоцель,

а средство улучшения дел.

•Выяснить отношение критикуемого к его ошиб-

кам: возможно, уже это окажется достаточным для исправления дела.

•Знать, как обычно реагирует на критику крити-

куемый, и в соответствии с этим выбирать форму критики.

•Точно знать, что произошло и каковы послед-

ствия плохого выполнения работы.

•Для критического анализа не должно быть закрытых зон и неприкосновенных лиц.

•Выслушать позицию критикуемого до конца.

•Изложить свое понимание того, что будете кри-

тиковать2.

На мой взгляд, очень важны первые два пункта:

можно ли исправить дело без критики и кому выгодно наличие недостатков? Учет личностных качеств критикуемогоианализпоследствийегодеятельностиявляется следующим шагом. К сожалению, число закрытых зон и неприкосновенных лиц для критики не только не умень-

шается, а нередко и возрастает, особенно в крупных

1 Приводится по: Персональный менеджмент : учебник / С.Д. Рез-
ник и др. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2006. С. 161.	539
2 См.: Анцупов, А.Я. Конфликтология. С. 417.