- •Березкина т.Е., Петров а.А. Организационно-управленческая деятельность юриста
- •Аннотация
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227
- •Предисловие
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области
- •Понятие организационно-управленческой деятельности
- •Управление
- •1.2.1. Управление как процесс принятия решений
- •Основные проблемы при принятия управленческих решений
- •1.2.2. Управление как процесс коммуникаций
- •1.3. Организация
- •1.3.1. Организация как форма жизни коллектива
- •1.4. Руководство
- •Характеристика стилей руководства
- •1.4.1. Руководство и власть
- •1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности
- •1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной юридической практике
- •1.6. Основы формирования организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании
- •1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций
- •27. Ознакомьтесь с материалами Приложения 1. И ответьте на следующие вопросы:
- •2) Какой тип коммуникационной сети вы можете рекомендовать при решении
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике
- •2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг
- •2.2. Требования к стратегическому плану
- •1. Формирование стратегического видения развития компании.
- •2. Постановка стратегических и финансовых целей.
- •3. Разработка стратегии как документа.
- •2.3. Управление планированием
- •2.3.1. Формулирование миссии и видения компании
- •Содержание миссии юридических компаний
- •2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»
- •Система целей юридических компаний
- •2.4. Система показателей плана
- •2.5. Стратегическое планирование и swot-анализ
- •Swot-анализ факторов внешней юридической среды
- •2.6. Стратегическое планирование и gap-анализ
- •2.7. Планирование и управление временем
- •80% Рабочего времени дают 20% работы
- •Соотношение важности дел и достижения цели
- •Установление приоритетности задач по системе abc
- •Литература
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике
- •3.1. Особенности современной системы управления персоналом
- •3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива
- •3.2.1.Организационная культура компании
- •3.2.2. Значение корпоративной куотуры
- •Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры
- •3.2.3. Профессиональная культура юриста
- •3.3. Профессиональное поведение юриста
- •3.3. 1. Независимость и самостоятельность
- •3.3.2. Профессиональный долг юриста
- •3.4. Профессиональная деформация юриста
- •3.4. 1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста
- •3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста
- •3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации
- •Содержание этапов развития управления персоналом
- •3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации
- •3.5.2. Текучесть кадров
- •Литература
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы
- •4.1.1. Особенности знания как объекта управления
- •4.1.2. Структура и классификация знаний
- •4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности
- •Документооборот как функция управления знаниями
- •Понятие документооборота
- •Практика оптимизации документооборота
- •Регламентация организационно-управленческих процессов
- •Система корпоративного повышения профессиональной квалификации
- •Понятие и принципы корпоративного обучения
- •Основные формы и методы корпоративного обучения
- •Организация программ корпоративного обучения и их эффективность
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции в профессиональной
- •5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста
- •Понятие юридической профессии
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста
- •5.2. Профессионально важные качества юриста
- •Оценочная характеристика пвк юридических специальностей
- •Профессионально важные качества (пвк) корпоративного юриста
- •5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность
- •5.3.1. Причины профессиональной непригодности
- •5.4. Профессиограмма и ее назначение
- •Пример юридической профессиограммы
- •5.5. Место организационно-управленческих компетенций
- •Виды карьеры
- •Литература
- •Приложения
- •Разновидности коммуникационных структур
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ бакалавриата
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)
- •Матрица и. Ансоффа
- •Кодекс судейской этики
- •Глава 1. Общие положения
- •Глава 2. Общие требования, предъявляемые
- •Глава 3. Принципы и правила
- •Глава 4. Принципы и правила поведения судьи
- •Глава 5. Заключительные положения
- •Приложение 7.
- •19 Марта 2010 года меморандум о социальной ответственности российского юриста
- •Принимает настоящий Меморандум и призывает присоединиться к нему всех российских юристов, разделяющих изложенные ниже принципы:
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Приложение 8 кодекс профессиональной этики адвоката
- •Кодекс этики правовых консультантов нп «зспп»
- •Глава I. Общие положения
- •Глава II. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с клиентом
- •Глава III. Нормы поведения правовых консультантов при взаимодействии между собой и с иными юристами
- •Глава IV. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с иными субъектами
- •Глава V. Ответственность за нарушение кодекса этики правовых консультантов
- •Глава VI. Заключительные положения
- •Приложение 10 Приложение «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (э.Шейн, перевод и адаптация в.А.Чикер, в.Э.Винокурова)
- •Профессиональная компетентность
- •Менеджмент
- •Автономия (независимость)
- •Стабильность работы
- •5. Стабильность места жительства
- •Служение
- •Интеграция стилей жизни
- •Предпринимательство
- •97Вудкок м., Фрэнсис д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. С англ.— м.: “Дело”, 1991. С. 21-23.
2.2. Требования к стратегическому плану
План только тогда есть план, когда он зафиксирован на бумаге, план в голове - это – «маниловщина». Однако, наличие стратегии «на бумаге» не всегда означает, что она внедрена в деятельность.
Такое положение дел является следствием ряда факторов: отсутствие у руководства юридической компании интереса к стратегии развития, недостаток навыков и опыта ее внедрения, отсутствие потребности в этом в связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка юридических услуг (в данном случае руководители ориентируются на управление операционной деятельностью).
Вопрос о том, нужна ли юридической компании стратегия развития, следует соотносить с целями организации. Если положение юридической компании устраивает собственников, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные операционные цели30.
Однако современная юридическая компания не может полагаться только на успехи в операционном управлении. Независимо от усилий по оптимизации издержек, удержанию текущего состояния и освоению новых услуг и продуктов, стандартные схемы ведения бизнеса легко копируются конкурентами, что в дальнейшем ведет к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т.е. бизнес-модель развития на среднесрочную перспективу, с одной стороны, придает компании уникальность, а с другой - помогает ее сотрудникам понять, в каком направлении и как происходит развитие31.
Насколько реально составить план и особенно на несколько лет для небольшой юридической компании, в которой работают интеллектуалы - специалисты высшей категории. Для собственника - руководителя важно, что будет с компанией через какое-то время, что ожидает её в будущем. А насколько важна судьба компании для сотрудников, которые всегда востребованы и могут работать индивидуально или в других компаниях. Даже если руководство компании не видит смысла в разработке стратегического плана или не понимает его необходимости и смысла, то бизнес-план пусть даже самый примитивный необходим: надо наметить новые направления предоставления юридических услуг, распределить ресурсы, найти необходимые финансы, установить новые, укрепить и поддержать существующие партнерские связи, найти новых сотрудников.
Методики стратегического планирования детально отработаны и постоянно совершенствуются с учетом новых требований. В сам процесс стратегического планирования, как и в сам стратегический план, каждая отдельно взятая компания вносит свое, исходя из собственного видения роли и значения плана, собственных ресурсов и собственного понимания планирования.
Из существующих моделей стратегического планирования выбор довольно часто падает на Бостонскую матрицу (см. Приложение 4) и метод Игоря Ансоффа (см. Приложение 5), которые позволяют учитывать отдельные особенности и намерения компании.
Стратегическое планирование преследует определенные цели и приобретает смысл, если эти цели достигаются. Задача выбранной стратегии показать направления и методы достижения запланированных целей. Фактически стратегия - это метод достижения поставленной цели.
Выстраивание пути достижение цели требует использования определенных методов их исследования. Одним из наиболее распространенных является прогнозирование. Уделим понятию «прогноз» специальное внимание.
Прогноз (от греч. prognosis — предвидение, предсказание), суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне обычно в значении вероятностного суждения о будущем на основе специального научного исследования32.
Прогнозирование, разработка прогноза - в узком значении — специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления. Прогнозирование служит повышению обоснованности целей и решений, в том числе планов, программ, проектов.
Термин «прогнозирование» получил распространение в 1960-х гг., когда начала складываться специальная теория разработки прогнозов управляемых явлений (предвидение научное). На протяжении веков прогнозирование в социальной сфере не применялось, т.к. здесь полностью господствовали религиозные, утопические и идеалистические философско-исторические подходы к познанию будущего (эсхатология, утопия, философия истории). Одновременно на протяжении 2-й половины 19 —1-й половины 20 вв. получили значительное развитие конкретные прогнозы в естественных науках (погоды, болезней, полезных ископаемых и т.д.), всё чаще приходившие на смену обыденным предсказаниям на основе примет. Отсюда методологическая ориентация прогнозирования управляемых явлений не на безусловное предсказание, а на оценку вероятного (при условии сохранения наблюдаемых тенденций) и желательного (при условии заранее заданных норм) состояния объекта. Ожидаемый результат исследования — использование прогностической информации, полученной на основе сопоставления данных поискового и нормативного.
Обычно выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов. Но такая классификация условна, т.к. прогностические модели предполагают экстраполяцию и экспертные оценки, последние представляют итог экстраполяции и моделирования экспертом исследуемого объекта и т.д.
Конкретные методики, по которым ведётся прогнозирование, образуются путём оптимального сочетания нескольких методов сообразно цели и задачам исследования.
В чем же заключается основная задача прогнозирования как метода разработки стратегического плана юридической компании?
Учитывая специфику деятельности, можно предположить, что существенное, если не главное, место в стратегическом планировании юридической практики должно занять определение направления развития законодательства и эффективности его применения. Это может иметь стержневое значение для определения стратегии и последующего построения текущих планов компании. Опираясь на прогноз содержательного и процессного (временного) развития предмета деятельности стратегическое планирование сможет дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании на плановый период.
Стратегическое планирование, как и планирование в целом является одной из функций управления. Стратегическое планирование отвечает на вопрос: как достигнуть цели компании и позволяет руководству компании очертить направление, определить темпы развития и структурные изменения в компании, спрогнозировать общие тенденции развития рынка, выявить конкурентные преимущества компании и инструменты, необходимые для её эффективного развития, и, главное, осознать необходимость постоянно учитывать опыт прошлого и прогнозировать будущее.
Стратегическое планирование адаптирует деятельность компании к постоянно меняющимся внешним условиям с целью извлечения выгод из новых возможностей.
Компания в рамках стратегического планирования должна определить перечень юридических услуг, которые она предлагает и может предложить рынку.
Формирование стратегического плана юридической компании требует обязательного учета следующих принципов:
разработка стратегии - это прерогатива руководства компании;
целенаправленность на основе содержательного прогноза развития предметной области;
формирование штата юристами строго требуемой специализации с целью обеспечения готовности к реализации плана и снижения издержек, связанных с повышением квалификации;
целостность планирования на основе комплексного учета последовательности развития внутренней и внешней среды компании на весь планируемый период;
оперативная гибкость, позволяющая при необходимости скорректировать и переориентировать направление деятельности.
Реализация указанных принципов осуществляется последовательно на каждом этапе разработки и реализации стратегического плана33.