- •Березкина т.Е., Петров а.А. Организационно-управленческая деятельность юриста
- •Аннотация
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227
- •Предисловие
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области
- •Понятие организационно-управленческой деятельности
- •Управление
- •1.2.1. Управление как процесс принятия решений
- •Основные проблемы при принятия управленческих решений
- •1.2.2. Управление как процесс коммуникаций
- •1.3. Организация
- •1.3.1. Организация как форма жизни коллектива
- •1.4. Руководство
- •Характеристика стилей руководства
- •1.4.1. Руководство и власть
- •1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности
- •1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной юридической практике
- •1.6. Основы формирования организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании
- •1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций
- •27. Ознакомьтесь с материалами Приложения 1. И ответьте на следующие вопросы:
- •2) Какой тип коммуникационной сети вы можете рекомендовать при решении
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике
- •2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг
- •2.2. Требования к стратегическому плану
- •1. Формирование стратегического видения развития компании.
- •2. Постановка стратегических и финансовых целей.
- •3. Разработка стратегии как документа.
- •2.3. Управление планированием
- •2.3.1. Формулирование миссии и видения компании
- •Содержание миссии юридических компаний
- •2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»
- •Система целей юридических компаний
- •2.4. Система показателей плана
- •2.5. Стратегическое планирование и swot-анализ
- •Swot-анализ факторов внешней юридической среды
- •2.6. Стратегическое планирование и gap-анализ
- •2.7. Планирование и управление временем
- •80% Рабочего времени дают 20% работы
- •Соотношение важности дел и достижения цели
- •Установление приоритетности задач по системе abc
- •Литература
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике
- •3.1. Особенности современной системы управления персоналом
- •3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива
- •3.2.1.Организационная культура компании
- •3.2.2. Значение корпоративной куотуры
- •Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры
- •3.2.3. Профессиональная культура юриста
- •3.3. Профессиональное поведение юриста
- •3.3. 1. Независимость и самостоятельность
- •3.3.2. Профессиональный долг юриста
- •3.4. Профессиональная деформация юриста
- •3.4. 1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста
- •3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста
- •3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации
- •Содержание этапов развития управления персоналом
- •3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации
- •3.5.2. Текучесть кадров
- •Литература
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы
- •4.1.1. Особенности знания как объекта управления
- •4.1.2. Структура и классификация знаний
- •4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности
- •Документооборот как функция управления знаниями
- •Понятие документооборота
- •Практика оптимизации документооборота
- •Регламентация организационно-управленческих процессов
- •Система корпоративного повышения профессиональной квалификации
- •Понятие и принципы корпоративного обучения
- •Основные формы и методы корпоративного обучения
- •Организация программ корпоративного обучения и их эффективность
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции в профессиональной
- •5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста
- •Понятие юридической профессии
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста
- •5.2. Профессионально важные качества юриста
- •Оценочная характеристика пвк юридических специальностей
- •Профессионально важные качества (пвк) корпоративного юриста
- •5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность
- •5.3.1. Причины профессиональной непригодности
- •5.4. Профессиограмма и ее назначение
- •Пример юридической профессиограммы
- •5.5. Место организационно-управленческих компетенций
- •Виды карьеры
- •Литература
- •Приложения
- •Разновидности коммуникационных структур
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ бакалавриата
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)
- •Матрица и. Ансоффа
- •Кодекс судейской этики
- •Глава 1. Общие положения
- •Глава 2. Общие требования, предъявляемые
- •Глава 3. Принципы и правила
- •Глава 4. Принципы и правила поведения судьи
- •Глава 5. Заключительные положения
- •Приложение 7.
- •19 Марта 2010 года меморандум о социальной ответственности российского юриста
- •Принимает настоящий Меморандум и призывает присоединиться к нему всех российских юристов, разделяющих изложенные ниже принципы:
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Приложение 8 кодекс профессиональной этики адвоката
- •Кодекс этики правовых консультантов нп «зспп»
- •Глава I. Общие положения
- •Глава II. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с клиентом
- •Глава III. Нормы поведения правовых консультантов при взаимодействии между собой и с иными юристами
- •Глава IV. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с иными субъектами
- •Глава V. Ответственность за нарушение кодекса этики правовых консультантов
- •Глава VI. Заключительные положения
- •Приложение 10 Приложение «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (э.Шейн, перевод и адаптация в.А.Чикер, в.Э.Винокурова)
- •Профессиональная компетентность
- •Менеджмент
- •Автономия (независимость)
- •Стабильность работы
- •5. Стабильность места жительства
- •Служение
- •Интеграция стилей жизни
- •Предпринимательство
- •97Вудкок м., Фрэнсис д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. С англ.— м.: “Дело”, 1991. С. 21-23.
3.1. Особенности современной системы управления персоналом
Управление персоналом45 — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления46, так и на теории человеческих отношений47, принципах мотивации и всестороннего развития личности.
Управление персоналом является стратегической функцией компании, осуществляется с учетом объективных законов функционирования и развития организации и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из миссии видения организации, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально психологического климата на рабочих местах.
Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных направлений: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки и ротации кадров, обучения персонала.48
Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии организации, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Политика управления персоналом ориентирована на мотивированное соблюдение сотрудниками и/или их принуждение выполнять нормы, правила и требования, установленные компанией в её организационной системе, корпоративной культуре и профессиональной этике.
Организационная и управленческая структурированность компании и стиль управления влияют на степень свободы в принятии решений, объем используемого творческого потенциала, эффективность работы персонала, определяя, в конечном счете, возможность достижения основной цели компании.
Сегодня в хозяйственной практике начинает доминировать модель управления, основанная на корпоративной культуре с её системой ценностей. Она значительно ограничивает и постепенно вытесняет жесткую иерархическую модель управления. Известно, что экономический подход к управлению дал начало концепции механистического подхода в построении управления. В сущности, организация рассматривалась как набор алгоритмичных отношений, и действовать она должна подобно механизму: просто, надежно и предсказуемо. И именно в этом усматривалась эффективность управленческого воздействия.
Трансформация подходов в управлении персоналом связана с двумя взаимообусловленными явлениями: с одной стороны, с интеллектуализацией, научно-техническим и инновационным обогащением процесса производства, которое нуждается в качественно новых трудовых ресурсах, с другой стороны, рост уровня образования и профессионализма сотрудников, усиливающий творческое начало и инициативу в их деятельности, стремление к неординарному решению поставленных задач. Эффективность отдельного сотрудника, группы, команды, коллектива и компании в целом зависит от (достигнутой/ имеющейся/ полученной) степени свободного, творческого выполнения заданий. Это все и определяет постепенный уход управленческой жесткости в прошлое под напором оптимального сочетания стратегических и тактических моделей управления: центр, руководство определяет стратегию, ставит задачи; на местах, сотрудники самостоятельно определяют и решают в рамках этой стратегии и в пределах своих полномочий – как, каким наиболее эффективным и оптимальным способом решать эти задачи.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. Каждый руководитель одновременно выступает в двух лицах: вышестоящий и нижестоящий. При выполнении порученного задания, каждый руководитель/исполнитель независимо от уровня (министр, директор департамента, руководитель отдела, руководитель сектора, руководитель группы, исполнитель) стремится получить свободу действий в пределах своих компетенций и возможностей, чтобы использовать весь комплекс своего творческого потенциала для наиболее эффективного выполнения задания. Ограничение свободы использования творческих возможностей лишает квалифицированного работника инициативы, подавляет эмоциональный настрой и может завершиться его самоизоляцией и уходом из компании. Заменить такого специалиста бывает сложно и даже невозможно. Креативный специалист – не винтик и не гайка, которые можно заменить, он носитель неформализованной информации, которая уходит вместе с ним. Уход такого специалиста из компании наносит удар по живучести компании и ослабляет перспективы ее будущей устойчивости.
Свобода оперативно-тактической деятельности в решении поставленных задач в каждой компании закладывается в её корпоративной культуре и влияет на эффективность деятельности.