- •Березкина т.Е., Петров а.А. Организационно-управленческая деятельность юриста
- •Аннотация
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227
- •Предисловие
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области
- •Понятие организационно-управленческой деятельности
- •Управление
- •1.2.1. Управление как процесс принятия решений
- •Основные проблемы при принятия управленческих решений
- •1.2.2. Управление как процесс коммуникаций
- •1.3. Организация
- •1.3.1. Организация как форма жизни коллектива
- •1.4. Руководство
- •Характеристика стилей руководства
- •1.4.1. Руководство и власть
- •1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности
- •1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной юридической практике
- •1.6. Основы формирования организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании
- •1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций
- •27. Ознакомьтесь с материалами Приложения 1. И ответьте на следующие вопросы:
- •2) Какой тип коммуникационной сети вы можете рекомендовать при решении
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике
- •2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг
- •2.2. Требования к стратегическому плану
- •1. Формирование стратегического видения развития компании.
- •2. Постановка стратегических и финансовых целей.
- •3. Разработка стратегии как документа.
- •2.3. Управление планированием
- •2.3.1. Формулирование миссии и видения компании
- •Содержание миссии юридических компаний
- •2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»
- •Система целей юридических компаний
- •2.4. Система показателей плана
- •2.5. Стратегическое планирование и swot-анализ
- •Swot-анализ факторов внешней юридической среды
- •2.6. Стратегическое планирование и gap-анализ
- •2.7. Планирование и управление временем
- •80% Рабочего времени дают 20% работы
- •Соотношение важности дел и достижения цели
- •Установление приоритетности задач по системе abc
- •Литература
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике
- •3.1. Особенности современной системы управления персоналом
- •3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива
- •3.2.1.Организационная культура компании
- •3.2.2. Значение корпоративной куотуры
- •Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры
- •3.2.3. Профессиональная культура юриста
- •3.3. Профессиональное поведение юриста
- •3.3. 1. Независимость и самостоятельность
- •3.3.2. Профессиональный долг юриста
- •3.4. Профессиональная деформация юриста
- •3.4. 1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста
- •3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста
- •3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации
- •Содержание этапов развития управления персоналом
- •3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации
- •3.5.2. Текучесть кадров
- •Литература
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы
- •4.1.1. Особенности знания как объекта управления
- •4.1.2. Структура и классификация знаний
- •4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности
- •Документооборот как функция управления знаниями
- •Понятие документооборота
- •Практика оптимизации документооборота
- •Регламентация организационно-управленческих процессов
- •Система корпоративного повышения профессиональной квалификации
- •Понятие и принципы корпоративного обучения
- •Основные формы и методы корпоративного обучения
- •Организация программ корпоративного обучения и их эффективность
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции в профессиональной
- •5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста
- •Понятие юридической профессии
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста
- •5.2. Профессионально важные качества юриста
- •Оценочная характеристика пвк юридических специальностей
- •Профессионально важные качества (пвк) корпоративного юриста
- •5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность
- •5.3.1. Причины профессиональной непригодности
- •5.4. Профессиограмма и ее назначение
- •Пример юридической профессиограммы
- •5.5. Место организационно-управленческих компетенций
- •Виды карьеры
- •Литература
- •Приложения
- •Разновидности коммуникационных структур
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ бакалавриата
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)
- •Матрица и. Ансоффа
- •Кодекс судейской этики
- •Глава 1. Общие положения
- •Глава 2. Общие требования, предъявляемые
- •Глава 3. Принципы и правила
- •Глава 4. Принципы и правила поведения судьи
- •Глава 5. Заключительные положения
- •Приложение 7.
- •19 Марта 2010 года меморандум о социальной ответственности российского юриста
- •Принимает настоящий Меморандум и призывает присоединиться к нему всех российских юристов, разделяющих изложенные ниже принципы:
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Приложение 8 кодекс профессиональной этики адвоката
- •Кодекс этики правовых консультантов нп «зспп»
- •Глава I. Общие положения
- •Глава II. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с клиентом
- •Глава III. Нормы поведения правовых консультантов при взаимодействии между собой и с иными юристами
- •Глава IV. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с иными субъектами
- •Глава V. Ответственность за нарушение кодекса этики правовых консультантов
- •Глава VI. Заключительные положения
- •Приложение 10 Приложение «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (э.Шейн, перевод и адаптация в.А.Чикер, в.Э.Винокурова)
- •Профессиональная компетентность
- •Менеджмент
- •Автономия (независимость)
- •Стабильность работы
- •5. Стабильность места жительства
- •Служение
- •Интеграция стилей жизни
- •Предпринимательство
- •97Вудкок м., Фрэнсис д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. С англ.— м.: “Дело”, 1991. С. 21-23.
4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности
Научная концепция «управления знаниями» включает различные аспекты деятельности по управлению. В частности, создания и развитием организации, управления персоналом, позиционирования и продвижения создаваемых товаров и услуг, создания клиентской базы, обеспечения ресурсного и инновационного преимущества, а также использование новых информационных технологий в управлении организациями.
Исследования в области управления знаниями направлены как на классификацию самих знаний, так и на систематизацию деятельности по управлению знаниями. По мнению П. Друкера77, уже в конце 20-го столетия одной из задач менеджмента стало улучшение работы со знаниями и инновациями, их коммерциализация, что предполагает внедрение управления знаниями в систему управления организацией, а также выделение управления знаниями в отдельную область деятельности руководства и работников. Формирование систем управления знаниями в организациях позволяет создавать знания, развивать их внутри компании, внедрять в практику.
Современными авторами выделяются три подхода к организации систем управления знаниями в организациях – технологический, гуманитарный и смешанный. Технологический подход в основном используется в консалтинговых, аудиторских, юридических компаниях, бизнес которых основан на использовании прошлого опыта, зафиксированного в документах: отчетах, предложениях клиентам, архиве успешно реализованных или выигранных дел. Эти документы нужно хранить в общедоступных базах, чтобы все сотрудники могли ими воспользоваться. Гуманитарный подход характерен для торговых, производственных, промышленных компаний, которые нацелены на диверсификацию своей деятельности. Для таких компаний важно обмениваться «скрытыми» (неявными) знаниями, которыми сотрудники делятся преимущественно в специально организованных сообществах, на совещаниях, а также в неформальной обстановке (в курительной комнате, во время обеда). Смешанную модель управления знаниями используют в компаниях, которые не ограничиваются использованием одной модели управления знаниями и используют управление как явными, так и неявными знаниями.
В любом случае, большое значение должно придаваться обучению и повышению квалификации персонала, созданию условий для извлечения и передачи знаний, мотивации персонала к обмену знаниями.
Наряду с другими входящими в систему управления организацией подсистемами или иерархическими системами (планирование, маркетинг, управление персоналом, стратегическое управление, логистика, финансовый менеджмент, менеджмент качества и др.) управление знаниями может быть рассмотрена как самостоятельная подсистема (или система, которая выполняет кросс-управленческие функции).
Стратегическими задачами управления знаниями являются:
аудит и оценка имеющихся ресурсов знаний, их источников и информационных ресурсов организации;
определения подхода (сценария) управления знаниями организации;
определение актуальных и первостепенных знаний и информации для избранной стратегии бизнеса;
разработка классификации организационных знаний;
разработка классификации корпоративных знаний;
определение технологической модели обеспечения решения стратегических и тактических задач, выбор необходимых ИТ-решений.
Следует обратить внимание на то, что управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую, которые во взаимосвязи позволяют достигать целей развития организации.
Например, по мнению Т.Г. Мясоедова и Р.О. Шевченко78, для выполнения своих стратегических задач, подсистема управления знаниями должна включать пять основных функциональных составляющих: планирование, сбор, систематизацию, капитализацию и распределение знаний (рис.4.3). Каждый элемент рассматриваемой подсистемы, а особенно систематизация, распределение и капитализация знаний, должны быть защищены. При этом каждый элемент выполняет свою роль в организационной части политики компании и использует определенный набор технологий и инструментов. Кратко уточним содержание каждого элемента:
Рис. 4.3. Основные составляющие подсистемы управления знаниями
1) планирование - является процессом стратегическим. В ходе планирования знаний проводится анализ текущих знаний компании, их сопоставление с мировыми стандартами, выявляются «узкие места». Определяются знания, недостающие для повышения эффективности и результативности, происходит предварительная оценка знаний, которые потребуются в будущем для реализации стратегии развития;
2) сбор – нацелен на определение внутренних и внешних носителей знаний, аккумулирование явных и неявных знаний, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества компании. Стадии сбора должна предшествовать разъяснительная работа о том, каким образом управление знаниями приведет к повышению благополучия компании и к улучшению благополучия сотрудника, поделившегося своими эксклюзивными знаниями. При сборе знаний, также как и при планировании, особую важность представляет оценка знаний;
3) систематизация – процесс, при котором должна быть разработана классификация аккумулированных знаний (например, принципиально важные, практические и стратегические знания), обеспечено их хранение, по возможности проведена трансформация знаний из неявных в явные. Знания накапливаются и хранятся в корпоративной и обязательно доступной для сотрудников базе знаний. По сути происходит создание «организационной памяти». Компания должна при этом проинструктировать сотрудников по вопросам информационной безопасности созданной базы знаний и создать эффективную систему ее защиты;
4) распределение или организация совместной работы, включает обмен знаниями, как в рамках организации, так и за ее пределами, и передачу знаний от более опытных работников новичкам. Проводятся «круглые столы» по обмену неявными и явными знаниями, применяется практика наставничества, организуется санкционированный доступ к базам знаний;
5) капитализация - воплощение знаний в патентах, ГОСТах, ТУ, «ноу-хау», документах, базах данных и описании программ позволяет сократить время и затраты на разработку продуктов, документов, программного обеспечения, совершенствовать бизнес-процессы компании. Перевод нематериальных активов (знаний) в материальные (материалы, технологии, услуги) позволяет извлекать прибыль из знаний каждого сотрудника и компании в целом.
В главе 1 Учебника говорилось, что любая организация функционирует на основе действия многих законов. Они играют решающую роль в развитии организации.
Синергия (в переводе с греческого) – взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным.
Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает отрицательный синергетический эффект. Если же полное соответствие – то возникает положительный синергетический эффект.
Синергетический эффект возникает в т.ч. в результате взаимодействия работников между собой.
Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы создать условия для формирования полной гармонии.
Управление знаниями, по сути, является процессом создания знания организационного, при котором знание создаётся, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в ней людей и реализуется в инновационных изменениях компании – продуктовых или процессных.
Управление знаниями связано с использованием интеллектуального капитала людей для прямой генерации положительных результатов, выработке стратегии, процедур и принятию решений в различных видах деятельности.
Управление знаниями также означает возможность отвечать на следующие вопросы: Как быстро вводить новых сотрудников в курс дела?
Как объединять знания отдельных подразделений?
Как интенсифицировать процесс генерации новых идей?
Как накапливать знания и распространять их по всей организации?
Как фиксировать знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию?
Самые эффективные сотрудники хорошо знают свою предметную область, знают людей в своей организации (к кому по какой проблеме можно обратиться) и кто хорошо понимает, как устроена организация и как она работает (знание процессов).
Управление знаниями используется для координации совместной деятельности сотрудников, чтобы реализовать генерацию новых идей. При помощи управления знаниями можно просто и быстро использовать в своей повседневной работе свой предыдущий опыт и опыт других.
Обучение это существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников.
Часто большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. Необходимо использовать средства для коллективной работы для более гибкого и систематического распространения опыта между сотрудниками внутри организации.
Природа синергетического эффекта – взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает или ослабляет индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы. Неодинаковое влияние взаимодействия структурных элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия и взаимодействия элементов системы.
Например, принятый на работу хороший специалист – профессионал, может не вписаться в микроклимат коллектива, и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реализовать свои возможности при отсутствии требуемой подготовки персонала. Потенциал многих приобретенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланированный, результат. Поэтому для получения положительного синергетического эффекта очень важна одинаковая направленность действий и взаимодействие всех систем организации. Это приведет к усилению, умножению конечного результата.
Синергетический эффект - возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.
В данном случае уместен известный пример: обмен яблоками не приводит к синергетическому эффекту, так как яблок остается, по-прежнему, по одному. Обмен идеями приводит к синергетическому эффекту, так как в результате идей становится по две.