Внешняя среда организации
Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).
Тема №4 Антикризисный менеджмент и его значение. Управление рисками.
Содержание, особенности, основные проблемы антикризисного управления
Особенности системы механизма и процессов антикризисного управления
Стратегия антикризисного управления
Понятие и виды риска
Общие подходы к управлению риска
Хеджирование как инструмент управления рисками
Содержание, особенности, основные проблемы антикризисного управления.
|
Понятие «антикризисное управление» появилось в отечественной литературе в 90-х годах. Сначала оно было эквивалентно зарубежному понятию «кризис-менеджмент» (crisis-management). Под ним понималось только управление процедурами банкротства предприятий и их ликвидации. Под антикризисным управлением в настоящее время понимается такое управление, которое направлено не только на вывод предприятия из кризиса, в том числе из состояния банкротства, или, в крайнем случае, на его ликвидацию, но и напредотвращение глубоких кризисных явлений, обеспечение успешного развития предприятия и решение его главных задач, которые в основном сводятся к максимизации удовлетворения материальных потребностей своих работников. Антикризисное управление – это управление, в котором определенным образом поставлено предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. Содержанием антикризисного управления (АКУ) является:
Возможность АКУ определяется прежде всего человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать опыт преодоления кризисов, накопленный человечеством. Кроме того, возможность АКУ определяется и знанием циклического характера развития СЭС. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасны неожиданные кризисы. Всю совокупность проблем АКУ можно представить четырьмя группами:
Составом своих типичных проблем АКУ отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является его предмет. Предметом управления в СЭС всегда является деятельность человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью людей. Именно АКУ способствует более безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций. Суть АКУ сводится к следующим положениям:
Кризисы различны, и управление ими может быть тоже различным, поэтому система АКУ должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:
Главные особенности процессов и технологий АКУ:
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Приоритеты в механизме АКУследующие:
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления. Стиль АКУ должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. |
|
Рассмотрим некоторые из характеристик АКУ. 1. Функции АКУ - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результаты. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. При этом можно выделить пять функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений. Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют АКУ. 2. При управлении всегда есть ограничения, которые могут быть внутренними и внешними. Эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. АКУ должно обеспечивать их регулирование. Внутренние ограниченияснимаются посредством отбора персонала, его ротации, обучения или посредством совершенствования системы мотивации, а также улучшения информационного обеспечения управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз. 3. Одной из важных характеристик АКУ является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации АКУ. Неформальное управление может привести от развитой организации к анархии, а формальное - к бюрократизму. 4. Для АКУ большое значение имеет возможность выбрать рациональную стратегию развития в зависимости от характера и глубины кризиса. Наиболее важными являются следующие стратегии:
АКУ, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность АКУ характеризуется степенью достижения или смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Оценить ее в точных расчетных показателях трудно, но при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов, увидеть ее можно. Можно выделить следующие основные факторы, которые определяют эффективность АКУ. 1. Профессионализм АКУ и специальная подготовка. Сюда входят не только общий профессионализм управления, который конечно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности АКУ. АКУ должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного (творческого), производственного, экологического, финансового и т.д. 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для АКУ особенно важно проходить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных условиях. 3. Методология разработки рискованных решений. Она должна быть создана и освоена, так как в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость, которые крайне необходимы при АКУ. 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Это позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. 5. Корпоративность – т.е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это внутренний патриотизм и энтузиазм. 6. Лидерство, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления. 7. Стратегия и качество антикризисных программ. 8. Оперативность и гибкость управления. 9. Человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы 2, 5, 6, т.е. искусство управления, корпоративность и лидерство. Необходимо иметь в виду, что для АКУ существует понятие антикризисной команды – команды единомышленников, верных общей идее и безоговорочно доверяющих друг другу. 10. Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Например, сегодня разработана новая система мониторинга атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния. Когда оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. При этом отпадает необходимость наблюдать за множеством параметров – достаточно обнаружить появление нарушений симметрии, что является признаком возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса. Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций может быть и в системе АКУ. Причем эффективно здесь могут быть использованы компьютеры, аудио-визуальная техника и другие средства. |
Особенности системы механизма и процессов антикризисного управления.
Антикризисное управление имеетпредмет воздействия– проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любоеуправление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Сущность антикризисного менеджментаопределяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.
Особенности процессов и технологий антикризисного менеджментаможно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно—целевых методов разработки и реализацииуправленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений. Важным элементом системы антикризисного управления являются егофункции. 1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предметантикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формальногоуправления. 3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разныестратегииантикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формальногоуправления. 3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разныестратегииантикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
Стратегия антикризисного управления.
Стратегии антикризисного управления. Ключевым направлением кризисного управления является обоснование и выбор стратегии. При выборе стратегии необходимо предусмотреть локальные приемы, механизмы тактики ее реализации. Практика кризисного управления выделяет следующие стратегии. 1) Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. В целях профилактики возможного конфликта имеет смысл при¬общить активного оппозиционера к управлению фирмой вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер пре¬вращается в активного проводника стратегии, которую недавно кри¬тиковал. В Японии эта стратегия отражена в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партне¬ров, основанный на взаимовыгодных интересах. 2) Стратегия позитивной компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и другие компании антисоциальной ориентации пытаются, как никто другой, активно компенсировать свою деятельность за счет культурных и благотворительных акций. Подобные акции, безусловно, смягчают и нейтрализуют степень кон¬фликтного потенциала в обществе. 3) Стратегия упреждающей атаки. Эта стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Так, например, региональные отделе¬ния РАО «ЕЭС России» отключают тепло в домах населения, объ¬ектах социального назначения в целях возвращения долгов. Эта стратегия очень зыбкая, так как вызывает непредсказуемые реакции в обществе, она предполагает использование антикризисных ком¬муникаций в целях профилактики конфликтов. Для оценки обрат¬ной связи ее реализации целесообразно организовать круглосуточную «горячую линию» PR с продуманной моделью вербальных комму¬никаций каждого говорящего по ней. 4) Стратегия отвлекающего маневра. В качестве приемов стратегии целесообразны разработка собственной версии случившегося собы¬тия и организация псевдоконфликтов. Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и напра¬вить результаты кризиса, его развитие по нужному для фирмы рус¬лу и своевременно блокировать ложные источники информации и сти¬хийные версии. Достоверная версия — важнейший источник, импульс форми¬рования общественного мнения, она — хороший шанс взять реше¬ние кризисной проблемы под собственный контроль. В случае от¬сутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, домыслов, черного PR. В качестве другого приема данной стратегии часто используют ма¬невр по организации псевдоконфликта в целях ослабления более зна¬чимого конфликта и прибавления собственной значимости в процессе профилактики чрезвычайного происшествия. Часто проводятся анти¬рекламные кампании для привлечения повторного внимания к забы¬тым товарам (услугам). Конечная цель реализации антикризисных стратегий — восста¬новление прежнего объема продаж товаров (услуг), возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации. Трудно переоценить роль корпоративного PR в урегулировании межличностных конфликтов. Работа PR-службы многогранна и от¬ветственна, но главное в ней — обеспечение эффективных комму¬никаций как внутри трудового коллектива, так и вне его. 1) Среди множества корпоративных стратегий в области урегули¬рования организационных конфликтов на первый план выступают следующие. 2) Избежание. Эта стратегия направлена на то, чтобы конфликт не возник никогда. Конфликт можно игнорировать или навязать волевое решение по его предотвращению. Эта стратегия эффективна, если конфликт носит тривиальный характер и его можно предупредить. Перевод стрелок конфликта в другую плоскость. Любую пер¬вопричину можно истолковать в различных интерпретациях. Так, непоставку металла от надежного партнера-поставщика можно ин¬терпретировать плохой работой транспорта или службы снабжения завода-потреоителя. а этом случае честь партнера оудет защищена и столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне. Невыплату заработной платы рабочим можно представить не «оче¬редным прокручиванием денег» в банке, а долгами со стороны парт¬неров или сбоями в работе банка. В этой стратегии часто использу¬ется позиция «кто нам мешает, тот нам поможет». 3) Диффузия. Данная стратегия предполагает быстрое проникно- вение позитивной информации, конкретных положительных примеров, гарантий, стимулов в ход ситуации для ее сглаживания. Эта стратегия предполагает примирение сторон, сокращение раз¬меров и последствий конфликта, стремление к переговорам, консен¬сусу. Ее успех возможен, как правило, в трудовых коллективах с вы¬сокой корпоративной культурой, ответственностью за выполненную работу, когда каждого исполнителя вдохновляет сопричастность к об¬щему делу. 4) Очная ставка. Данная стратегия помогает найти выход из тупиковой ситуации, когда противоположные конфликтующие стороны выдвигают версии, взаимоисключающие друг друга. В результате очных ставок стороны в конце концов приходят к общему согласию. В последнее время часто для восстановления справедливости прибегают к использованию элементов системы медиации. Медиация — процесс, в который участники конфликта пригла¬шают к его разрешению третью беспристрастную сторону — чело¬века со стороны — медиатора. Для успешной процедуры медиации необходимо в коммерче¬ских контрактах в разделе «дополнительные условия» предусмотреть присутствие медиатора при возникновении разногласий. При этом целесообразно указать личность медиатора с согласия обеих юриди¬ческих сторон, его подробные реквизиты. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах контракта в роли медиатора не может быть использован. В случаях серьезного неразрешимого конфликта каждая сторона должна иметь в руках письменное соглашение медиатора на участие в его урегулировании. Медиатор устанавливает точными дату, время и место каждой встречи. В течение 10 дней после первой встречи каждая сторона предоставляет собственный меморандум с указанием ее позиций, которые необходимо учесть при решении проблемы. Медиатор не имеет права навязывать собственное решение вопроса, но при этом может осуществлять дополнительные консультации, которые будут способствовать разрешению проблемы. При этом становится воз¬можным привлечение со стороны независимых экспертов, предста¬вителей органов власти. Все медиаторские сессии носят закрытый характер, результаты экспертной работы, закрытых консультаций не разглашаются. Эти результаты в письменной форме доводятся до сведения каждой юридической стороны. Собранные медиатором документы, справки, док¬лады в процессе медиации всегда носят конфиденциальный характер и могут быть представлены в различных судебных инстанциях. Медиация может быть закончена в форме письменного заключе¬ния согласия между сторонами или письменной декларацией о не¬целесообразности продолжения медиации за подписью трех участ¬ников акции: юридических сторон и медиатора. Фундаментом реализации успешных антикризисных стратегий является разработка комплексной модели поведения компании в слу¬чаях ЧП. Варианты панического настроения должны блокироваться вариантами зарождения информации и моделями психологического поведения каждого участника кризиса. В подобных знаковых си¬туациях возможны бурные непредсказуемые эмоции — плач, про¬клятия, агрессия.
Понятие и виды риска.
Деятельность организации всегда связана с определенным риском, т.е. потенциально существующей опасностью потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с запланированным уровнем, или с иной альтернативой. Но предприниматели идут на риск, так как его оборотной стороной является возможность получения дополнительного дохода.
318
Риск можно рассматривать двояко. С одной стороны, это событие, которое может произойти или не произойти, вследствие чего возможен отрицательный, нулевой или положительный результат (технический, социальный, экономический и пр.). С другой стороны, риск - это субъективная оценка такого результата и обусловленных им дохода или потерь.
Источником риска является неопределенность хозяйственной ситуации, возникающая из-за множества переменных факторов и случайностей, неполноты информации о хозяйственных процессах, а также особенностей личности предпринимателей. Иными словами, риск имеет объективное и субъективное происхождение.
Выделяют следующие функции риска:
1) инновационная. Рисковое решение может вести к более эффективному производству;
2) регулирующая. Способность рисковать является залогом успеха организации, хотя риск может оказать на нее и дестабилизирующее влияние;
3) защитная. Риск - естественное состояние и требует от менеджера и предпринимателя воспитывать терпимость к неудачам;
4) аналитическая. Политика риска предполагает необходимость выбора, а следовательно, изучения и прогнозирования ситуации, составления планов.
Рассмотрим классификацию рисков.
С точки зрения источника возникновения риски подразделяются на внутренние и внешние.
Внешние риски связаны с окружением организации. Они могут быть макроэкономическими и микроэкономическими. На те и другие влияют два рода факторов: 1) прямого воздействия - законодательное регулирование, произвол властей, налоговая система, взаимоотношения с партнерами, конкуренция, коррупция и рэкет; 2) косвенного воздействия - политическая и экономическая обстановка в стране, экономическое положение отрасли, стихийные бедствия, международные события.
Внутренние риски связаны с особенностями самой организации. Основным видом внутреннего риска считается кадровый, обусловленный практической невозможностью предсказать поведение людей в тех или иных ситуациях.
По степени опасности для предприятия выделяют допустимый риск (угроза потери прибыли), критический риск (возможность несения текущих убытков); катастрофический риск (банкротство).
С точки зрения целесообразности можно говорить об оправданном и неоправданном риске. Границы между ними в различных сферах деятельности неодинаковы.
319
По возможности избежать потери риски могут быть преодолимыми и непреодолимыми. Непреодолимые риски бывают страхуемыми и нестрахуемыми. Риск можно частично переложить на других, но полностью избежать его нельзя.
По причинам возникновения выделяют:
1) политические риски (национализация, введение экономических ограничений, войны, конфликты, беспорядки). Они могут быть национальными, региональными и международными;
2) технические риски (получение отрицательных результатов, недостижение поставленных целей, побочные явления, сбои, поломки).
По мнению экспертов, можно дать следующую оценку технических рисков: риск пожара - 0,08, взрыва - 0,13, молнии - 0,06, самовозгорания - 0,013, бури - 0,013, наводнения - 0,02, падения самолета - 0,006;
3) производственные риски (снижение объемов выпуска, простои, брак; рост затрат, преждевременный износ оборудования). Основными рисками в производственном предпринимательстве являются: риск невостребованности продукции, неисполнения контракта, усиления конкуренции и ухудшения конъюнктуры, возникновения непредвиденных обстоятельств и затрат, потери капитала;
4) предпринимательский риск - неспособность поддерживать уровень доходов на вложенный капитал. В России предпринимательский риск весьма высок.
Причины этого следующие:
необязательность, безответственность партнеров,
негибкость и изменчивость законодательных актов,
политическая нестабильность,
высокая инфляция и финансовая нестабильность.
отсутствие персональной ответственности,
зависимость предпринимателей от криминального мира,
вмешательство политиков,
бюрократизация,
неустойчивое налоговое законодательство,
низкий уровень образованности населения;
5) отраслевой риск - риск изменения экономического состояния отрасли; определяется уровнем ценовой и неценовой конкуренции, легкостью или сложностью вхождения в нее, окружением;
6) естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий);
7) коммерческие риски (невозможность реализовать продукцию или снижение объемов реализации, рост цен, падение спроса, потери качества);
8) инфляционный (повышение цен, снижение покупательной способности денег);
9) инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий);
320
10) валютный риск включает экономический риск (изменение стоимости активов; снижение выручки и увеличение расходов в связи с неблагоприятными изменениями курсов). Он в основном обусловлен тем, что расходы и доходы имеют место в разных валютах. Прямой экономический риск состоит в угрозе изменения прибыльности по будущим операциям. Источниками прямого риска являются уже заключенные контракты, необходимость оплачивать зарубежные расходы и т.п. Косвенный риск - это риск неконкурентоспособности по сравнению с иностранными производителями. Кроме экономического, разновидностями валютного риска являются: риск перевода и риск сделок (влияние валютного курса на выгодность сделок из-за неопределенности стоимости национальной валюты в будущем). Валютный риск подразделяется на экспортный и импортный;
11) инвестиционный риск - это риск потери инвестируемого капитала и ожидаемого дохода, его снижения.
Приведем в качестве примера экспертные оценки инвестиционных рисков в России по 10-балльной шкале:
экспроприации - 3; национализация - 0; политической нестабильности - 9; вмешательства государства - 10; негативных настроений против частного сектора - 7; нестабильности рынка труда - 2; организованной преступности - 10; не конвертируемости национальной валюты - 8; регулирования цен - 3; неблагоприятных тенденций в развитии экономики - 10; возникновения задолженности - 10; высокой инфляции - 10; неправильного выбора объекта инвестирования - 5-6; изменения процентных ставок - 9-10; неполадок в компьютерной сети - 5-10; выбора неподходящего времени - 6-8; законодательных изменении - 6-10. В результате общий риск на все вложения составит 7-10, в то время как в США риски оцениваются 1-3,7;
12) кредитный риск. Он возникает из-за невыполнения обязательств вследствие недобросовестности, некомпетентности, неблагоприятной общей конъюнктуры. Виды кредитных рисков - торговый и банковский (неуплата долга; неплатежеспособность). Причины кредитных рисков - спад в отраслях, спад спроса на продукцию, невыполнение договоров, форс-мажор. Он может быть деловым, обусловленным недостатком деловых способностей предпринимателей; моральным - зависящим от их личных качеств; имущественным, вызванным отсутствием у заемщика собственных активов;
13) процентный риск. К нему относятся: риск изменения общего уровня ставки %; ставок по отдельным видам кредита. На процентный риск влияют темпы экономического роста, инфляция, государственный долг, политика правительства.
Виды рисков с 1 по 9 называются чистыми. Их возникновение связано с объективными обстоятельствами, не зависящими от принятых управленческих решений. В результате возникают потери не только для фирмы, но и для общества.
321
Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный виды риска объединяются в категорию финансовых рисков и в большинстве случаев носят спекулятивный характер. Он, как правило, влечет за собой потери только для фирм, а для общества может быть и выигрыш.
Нужно иметь в виду, что общий риск по всем позициям может быть больше суммы частных.
Количественно абсолютная величина риска является субъективной оценкой ожидаемых потерь. Она определяется как произведение ожидаемого ущерба на его вероятность.
Риск может быть выражен в относительных показателях, например, путем соотнесения величины потерь с объемом производства (продаж) или собственных средств.
В настоящее время можно говорить о следующих градациях степени риска (вероятности наступления потерь);
До 0,1-минимальный риск; 0,1-0,3 - малый; 0,3-0,4 - средний. Все это - нормальный, разумный, допустимый риск, когда вероятные потери не превышают прибыли; 0,4-0,5 - высокий риск; 0,6-0,8 - критический риск (потеря полной выручки); 0,8-1,0 - катастрофический риск (потеря капитала).
Рассмотрим некоторые примеры хозяйственной практики, характеризующие ту или иную степень риска. Так, что касается текущих активов, минимальным риском обладают деньги в кассе и на расчетном счете; к активам, связанным с малым риском, относятся готовая продукция, сырье, материалы; среднерисковыми активами являются ценные бумаги; активы высокого риска - дебиторская задолженность предприятий, находящихся в тяжелом финансовом положении, запасы готовой продукции, выходящей из употребления, связанные запасы сырья и материалов.
Общие подходы к управлению риска.
В связи с тем, что хозяйственная деятельность подвержена риску, менеджеру необходимо заниматься его управлением. В широком смысле слова термин «управление риском» означает определение вероятности его наступления, проведение необходимых предупредительных мероприятий или направленных на его компенсацию. Необходимо иметь в виду, что полностью риска избежать нельзя, но в той или иной степени ослабить и сделать управляемым можно. Управление рисками — это деятельность, направленная на смягчение влияния рынка на конечные результаты: защиту от них, их предупреждение, сокращение неблагоприятных последствий. В процессе управления риском также решается вопрос о том, входить или не входить в соответствующую ситуацию. Главная цель управления риском состоит в обеспечении в худшем случае бесприбыльности работы фирмы. Основой для этого является балансировка его величины и потенциальной выгоды с помощью сопоставления положительных и отрицательных финансовых последствий принимаемых решений. Следует обратить внимание, что для управления риском важно знать, какие именно виды рисков нужно учитывать; какими способами можно ими управлять; какой объем риска можно взять на себя. Выделяют следующие основные способы уменьшения рисков.
1. Рациональный подход к ведению хозяйственных дел с опорой на научный анализ (например, тщательное изучение партнера, его личности, финансового положения и пр.). При опасности несоблюдения обязательств партнерами можно составить протокол о намерениях, куда можно вносить изменения; указание на материальную ответственность за отказ от подписания контракта; вступление контракта в силу с моментасогласования, а не подписания; включение штрафных санкций, неустоек, указание на то, что форс-мажор не освобождает от ответственности,предоплата, передача права собственности после полной оплаты, залог, факторинг. Другими способами являются: бизнес-планирование, тщательный подбор кадров, организация защиты коммерческой тайны.
6) Хеджирование как инструмент управления рисками.
Хеджирование — это специфический способ страхования цены реальных и финансовых активов (валюты, ценных бумаг) от риска нежелательного падения для производителя или нежелательного повышения для потребителя. В результате лицо, осуществляющее его, имеет возможность избежать экономических потерь, а при благоприятном стечении обстоятельств рассчитывать даже на определенную прибыль.
334
Идея хеджирования основывается на том, что люди, в силу того, что они обладают разными знаниями, опытом, информацией о положении дел, наконец, чутьем, интуицией, темпераментом и т. п., по-разному оценивают ситуацию и перспективы ее развития. Поэтому они неодинаково подходят к определению будущей цены актива. Орудием хеджирования являются фьючерсная и опционная сделки.
Фьючерсная сделка предполагает, что одна сторона обязуется в установленный срок поставить определенное количество биржевых активов по оговоренной цене, а другая — принять и оплатить их. Фьючерсный контракт не может быть расторгнут, и чтобы его аннулировать, нужно заключить встречную сделку. Механизм контракта предполагает внесение залога (депозита), который при осуществлении сделки возвращается.
Рассмотрим, как осуществляются такого рода сделки.
Различается хеджирование продажей и хеджирование покупкой.
Хеджирование продажей (короткое) предполагает заключение продавцом фьючерсного контракта, предусматривающего фиксацию цены в целях страхования от снижения цены в будущем.
Предположим, что заключается контракт на поставку через полгода биржевого актива по цене 1400 руб. за единицу при текущей рыночной цене 1250 руб. за единицу. Здесь возможны следующие варианты.
1. Текущая рыночная цена снижается с 1250 до 1200 руб., а на бирже с 1400 до 1350 руб. В этом случае при продаже актива на рынке возникает убыток 50 руб. Одновременно за 1350 руб. выкупается фьючерсный контракт, за который партнер по биржевой сделке уплатил 1400 руб. Таким образом, убыток в одном случае был компенсирован прибылью в другом.
2. Цена на наличном рынке возрастает с 1250 до 1350 руб. за актив, а на фьючерсном с 1400 до 1500. В этом случае имела место упущенная выгода в 100 руб., но цель страхования цены достигнута. При дальнейшем росте цены величина упущенной выгоды возрастает, но удается удержать уровень цены, на который изначально ориентировался продавец.
При сближении рыночной и контрактной цен хеджирование теряет смысл, ибо выгоды от него могут оказаться меньше, чем комиссионные, которые приходится уплачивать по каждой сделке.
Тема №5 Коммуникационный менеджмент.
Коммуникации: понятие, сущность, классификация.
Коммуникационный процесс: сущность, элементы и этапы.
Основные преграды в развитии межличностных и организационных коммуникаций.
Понятие, сущность, задачи, цели PublicRelations. Коммуникация – получение и передача информации в организации.
Коммуникации: понятие, сущность, классификация.
Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. [2] Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать мысли понятными другому лицу.
Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно называть коммуникации связующим процессом. [4]
Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.
Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Эффективная коммуникация отвечает следующим требованиям:
· достоверности,
· реальности,
· объективности,
· своевременности,
· адресности,
· обратной связи,
· дозированности с точки зрения такого критерия как «важное значение для достижения цели организации»,
· доступности (прозрачности).
Функции и типология коммуникаций
Основные функции коммуникации [5]:
информативная - передача истинных или ложных сведений;
интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми, например, согласование действий, распределение функций, влияние на настроения, убеждения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;
перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;
экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.
Коммуникационный процесс: сущность, элементы и этапы
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. [3]
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой рис. 1. [2]
Рис. 1 - Схема информационного процесса
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1.Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2.Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов. Смыслом и значением сообщения являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика возможно использование как самого человека, так и технических средств.
3. Канал - средство передачи информации. Каналом передачи может быть сама среда, а также технические устройства и приспособления. Выбор канала должен быть совместим с типом символов, используемых при кодировании.
4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
зарождение идеи;
кодирование и выбор канала;
передача;
декодирование;
обратная связь;
Основные преграды в развитии межличностных и организационных коммуникаций
Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.
Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.
Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.
Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.
В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.
Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.
Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами(преградами).
Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.
Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.
К таким барьерам относятся:
перегрузка информационных сетей и искажение информации;
потребность во всё более сложной информации;
интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.
Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:
отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);
отношение адресата к источнику информации;
восприятие получателем информации многозначных слов;
отсутствие обратной связи.
Все преграды, возникающие в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы.
Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).
В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.
Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных - 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.
Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации.
Также особую роль в эффективности коммуникаций играет построение сообщений. Необходимо соблюдать при построении сообщения такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от них - к возражениям и вопросам, далее к заключению и призыву к действию.
Чтобы избежать ситуации быть непонятым собеседником, следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи даже при общении с образованным и проницательным человеком. Одновременно надо учитывать, что доверие к себе можно подорвать, если привести только один ложный или искаженный факт из ста, хотя 99 могут соответствовать действительности.
Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации.
Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.
Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.
Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.
Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.
Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.
Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.
Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.
Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.
Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.
Учитесь умению слушать другого.
Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей - всё это требует детальной информации. И когда её нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.
Понятие, сущность, задачи, цели Public Relations. Коммуникация – получение и передача информации в организации.
ПОНЯТИЯ И идеи. Спектр определений PR довольно широк. PR может пониматься и как управление внешним и внутренним сопротивлением деятельности фирмы, и как формирование и продвижение привлекательного имиджа фирмы; и как управление социальной коммуникацией фирмы. В данной работе предпочтение отдается пониманию PR, восходящему к С. Блэку — основателю и долгое время руководителю Международной ассоциации PR. Согласно блэковской трактовке, PR — это деятельность по достижению гармонии интересов фирмы и ее социальной среды на основе правдивой информации. Это, пожалуй, наиболее полное определение PR нуждается тем не менее в уточнениях.
Цель PR, таким образом, — обеспечение коммуникации фирмы с ее социальной средой — средствами массовой информации, общественными организациями, партиями, органами власти, населением, партнерами, работниками самой фирмы. Однако PR это не просто publicity — достижение фирмой известности, в некотором смысле популярности. Разумеется, известность фирмы является одной из предпосылок PR. Но publicity может быть основана и на скандальной известности — этим широко пользуются в шоу-бизнесе, а иногда и в политике. К PR относится исключительно позитивная и конструктивная известность. Скандал же чаще всего противопоказан интересам фирмы и уж по крайней мере целям ее PR. Эффективность коммуникации достигается благодаря взаимопониманию, взаимоуважению, взаимоответственности и, в конечном счете, благодаря формированию положительной репутации, привлекательного образа (image) фирмы, ее первых лиц в глазах общества. Поэтому если отвлечься от строгости точных определений, то, пожалуй, наиболее адекватным и выразительным пониманием PR является трактовка этой деятельности как формирование образа (имиджа) фирмы как хорошего члена общества. Хорошего — значит, ответственного, вызывающего уважение и доверие.
Самостоятельной задачей PR является организация представительской деятельности фирмы (обеспечение приема, как текущего, так и специального), презентаций. Важнейшей задачей является расширение влияния фирмы в обществе, особенно на социальные группы и инстанции, от которых зависит успех дела.
Несомненной задачей PR является формирование круга друзей фирмы среди авторитетных, известных и влиятельных политиков, ученых, деятелей искусства, культуры, образования — известных людей с приличной репутацией. Показательна в этом плане буквально охота за такими людьми в период проведения избирательных кампаний. Каждая политическая партия и группировка стремится заполучить в свой партийный список известных артистов, писателей, ученых. Помимо прямой пользы (в качестве экспертов, возможных проводников интересов фирмы, помощников в поисках инвесторов), уважаемые в обществе люди в качестве друзей фирмы, несомненно, способствуют росту ее репутации. Следует только помнить, что друзья не приобретаются за деньги. Во-первых, за деньги это будут уже не друзья, а нечто иное. Во-вторых, в ряде стран введен законодательный запрет на финансирование из средств фирм действующего политика. Да и в других сферах общественной жизни авторитетное лицо вряд ли рискнет нанести ущерб своей репутации упреком в коррумпированности. Поэтому речь идет о работе (кстати, требующей затрат и иногда — немалых) именно по выстраиванию общности интересов — работе тонкой, тактичной и хорошо продуманной. Быть в кругу друзей достойной фирмы весьма престижно, это сам по себе привлекательный социальный статус.
Тема №6 Управленческие решения в процессе менеджмента . Модели и методы принятия решений.
Природа, сущность и классификация управленческих решений. Подходы к принятию решений.
Процесс принятия решений: сущность, этапы, факторы оптимизации.
Сущность и необходимость моделирования. Модели науки управления.
Методы принятия решений в управлении.
Природа, сущность и классификация управленческих решений. Подходы к принятию решений.
правленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.
Для менеджера принятие решений - постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях - всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и окончательное формулирование решения;
принятие решения;
доведение решений до исполнителей;
контроль за выполнением решений.
В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.
Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.
Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.
Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:
степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
содержание (юридические, экономические, технические и др.);
количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
уровень управления (высший, средний, низший);
количество целей (одноцелевые и многоцелевые).
Процесс принятия решений: сущность, этапы, факторы оптимизации.
Содержание процесса принятия решения зависит прежде всего от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?
Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.
При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен прежде всего определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.
Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
определение проблемы;
выявление ограничений и определение альтернатив;
принятие решения;
реализация решения;
контроль за исполнением.
Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.
Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.
Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.
Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?
Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.
Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Сущность и необходимость моделирования. Модели науки управления.
Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наиболее распространенных типов. Наша цель состоит не в объяснении способов их использования, а в том, чтобы помочь вам лучше понять возможности таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначены. Это понимание даст вам возможность эффективнее обмениваться информацией по вашей проблеме со штабными специалистами и расширять представление о том, как предлагаемые ими модели и методы могут помочь в принятии решений.
ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. ТЕОРИЯ ИГР — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы . Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.
МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ. Модель теории очередей или модель оптималь
ного обслуживания используется для определения оптимального числа каналов об
служивания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели
теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию
для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машин
ную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под
разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например,
клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести
свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком
долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько ездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) н потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).
Основная причина недостатка в каналах обслуживания заключается в краткосрочных изменениях частоты обращения потребителей за обслуживанием, а также времени обслуживания. Это ведет к избыточной пропускной способности в определенные моменты времени и пояалению очередей в другие, хотя пропускная способность могла бы быть достаточной, если бы осуществлялся полный контроль за поступлением требований и можно было бы построить соответствующий график».
Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.
Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не # работают в данный момент.
Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей
разработано в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать .
МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью . Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.
Нижеследующий пример иллюстрирует простую ситуацию, в которой для принятия решения следует воспользоваться моделью линейного программирования. Управляющий производством должен решить, сколько галлонов краски каждого из трех ее типов следует производить, чтобы получить наивысшую прибыль. На решение налагается несколько ограничений;
1. В наличии имеется только 40 тыс. фунтов исходных реагентов — 10 тыс. фунтов реагента А, 18 тыс фунтоЕ реагента В и 12 тыс фунтов реагента С.
2. Общее время работы оборудования 30 тыс ч.
3. На один галлон краски типа 1 расходуется один фунт реагента А, А фунта реагента В и 1 /2 фунта реагента С, а также /в ч времени работы оборудования. На один галлон краски типа 2 требуется один фунт реагента А, /2 фунта реагента В и А фунта реагента С, а также А ч работы оборудования. На один галлон краски типа 3 идет 1 А фу*та реагента А, 1 А фунта реагента В и 1 1г реагента С при /б ч времени работы оборудования.
4. Чистая прибыль от продажи одного галлона краски типов 1,2 и 3 составляет 0,80, 0,65 и 1,25 долл. соответственна
Задача проиллюстрирована 8.3. С помощью модели линейного программирования управляющий может определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа. Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации.
ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, ИМИТАЦИЯ конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Как указывает Н. Пол Лумба: «Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характерист-ки» . Аэродинамическая труба — пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. В этом и последующих курсах по бизнесу вы можете отшлифовать свое умение принимать решения в ходе одной из сложных компьютеризированных имитационных деловых игр.
Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности .
Итак, имитация — это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного проготипа. Как пишут Клод МакМиллан и Ричард Ф. Гонзалес: «Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию» . Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.
Методы принятия решений в управлении
Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:
неформальные (эвристические),
коллективные,
количественные.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была.
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Существует еще японская (кольцевая) система принятия решений - "кингисё", суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов:
большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
диктатора - за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные методы принятия решений . В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;
динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;
теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.