2..2 Методика проведения анализа текучести кадров на предприятии
Цель анализа выявление резервов рационального использования трудового потенциала предприятия.
Задачи анализа: изучить динамику, определить показатели движения и текучести кадров на предприятии.
Источники информации: декларации, бухгалтерские балансы, бухгалтерская отчетность, Устав ООО «Уралпромстрой»
Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.
Любое предприятие представляет собой открытую систему., в которой внешнее движение персонала характеризуется рядом коэффициентов: оборота о приему, оборота по увольнению, общего оборота, сменяемости, стабильности, постоянства кадров и текучести.
Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работающих или числа принятых рабочих к среднесписочной численности рабочих:
Коб.пр.ппп = Чпр.р ; К об.пр.р. = Чпр.р
Ч ппп Ч р.
Где Коб.пр.ппп- .коэффициент оборота приема принятых,
Чпр.р- численность принятых работников,
К об.пр.р- коэффициент общих принятых работников,
Ч ппп- численность поступивших,
Ч р- численность работников.
Коэффициент оборота по увольнению характеризует отношение числа
уволившихся к среднесписочной численности работающих или рабочих:
Коб.увол..ппп = Чувол..р ; К об.увол.р.= Ч увол.р
Ч ппп Ч р.
Где Коб.увол..ппп- Коэффициент оборота увольнения,
Чувол..р- численность уволенных работников,
К об.увол.р- коэффициент оборота уволенных работников,
Ч ппп- численность поступивших,
Ч р- численность работников.
Коэффициент общего оборота характеризует отношение числа потупивших и выбывших к среднесписочной численности работающих или рабочих:
Кобщ.ппп = Чпр.р + Ч увол.р ; К общ.р = Чпр.р. + Ч увол.р. ;
Ч ппп Чр.
Где Кобщ.ппп- коэффициент общих принятых,
Чпр.р- численность принятых работников,
Чувол..р- численность уволенных работников,
Ч ппп- численность поступивших,
К общ.р-коэффициент общих рабочих
Ч р- численность работников.
Сопоставление этих коэффициентов в отчетном и базовом периоде позволяет изучить оборот рабочей силы. Однако анализ этих показателей не дает полного представления о работе предприятия по созданию стабильных коллективов работающих. Необходимо детально изучить причины ухода работников, чтобы предотвращать их убыль.
Количество рабочих, уволившихся по собственному желанию, семейным обстоятельствам, предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть рабочей силы.
Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих:
К тек.ппп = Чтек. ппп. К тек.р. = Чтек. Р.
Чппп Ч р.
Особое внимание при анализе движения персонала должно быть обращено на показатель текучести. По категории рабочих он обычно выше, чем в целом по работающим. Необходимо анализировать причины текучести, вызывающие уход рабочих с предприятия — увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Анализ ведется по каждой из них.
Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами.
Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ:
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают обязательные выплаты, не зависящие от фактического присутствия работника на рабочем месте, оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего, потери, связанные с простоями оборудования, снижением производительности труда.
Анализируются также состав нару жителей, причины нарушения дисциплины, рассчитывается ущерб. наносимый нарушителями предприятию.
Управление квалификационным, межпрофессиональным и межцеховым движением персонала позволяет существенно стабилизировать коллектив предприятия, сокращая внешнее движение персонала — текучесть кадров. Поэтому анализ внутренней мобильности должен увязываться с анализом внешнего движения работающих.
Анализ профессиональной мобильности работающих проводится по следующим направлениям: внутрипрофессиональное движение, межпрофессиональное движение.
Маневренность в использовании руководителей, специалистов и служащих зависит от широты их подготовки, наличия мотивов к смене работы, возраста и других факторов.
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр, = В * Т * Чт ,
где – N пр - потери, вызванные перерывами в работе;
В – средняя дневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо* Ди* Ки
Где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
3о— затраты на обучение и переобучение;
Ди— доля излишнего оборота, текучести.,
Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести3 орг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
3орг = Зн * Д т
К изм
где 3орг — затраты на набор;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Д т – доля текучести.
Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.
2.3.Методы уменьшения текучести кадров
Текучка - нормальный процесс. Рост экономики влечет за собой появление большого количества новых предприятий. Вместе с демографической ямой, которая образовалась некоторое время назад, это дает острую нехватку квалифицированных кадров. Кроме внешних есть и внутренние факторы. Некомфортные условия труда, неприветливое руководство, неперспективная работа - наиболее частые причины, по которым люди меняют место работы. Когда человек твердо решил уйти из вашей компании, удерживать его нет смысла. А вот проводить интервью с каждым увольняющимся просто необходимо. Это поможет вам иметь четкое представление о том, что творится в коллективе. Фиксируйте причины, по которым люди уходят из компании, а также мнение о ней. Регулярно проводите опрос работающих сотрудников, чтобы выяснить, какие настроения владеют ими: есть ли в ближайших планах намерение покинуть компанию, как они относятся к ней, что хотелось бы изменить. Естественно, если хотите получить максимально откровенные ответы, обеспечьте полную анонимность опроса. Худшее, что может сделать руководитель в ситуации постоянной ротации кадров, это начать паниковать. Лучше уделите время налаживанию контактов с работниками разного уровня. Общение с подчиненными особенно важно в том смысле, что каждый сотрудник должен чувствовать себя частью компании. И первое, что он ждет от вас, - информированность. Больше рассказывайте о том, что происходит в организации. Делитесь как хорошими новостями, так и плохими. Тогда можно добиться вовлеченности в общее дело и ощущения, что руководитель не просто босс, раздающий указания, а лидер, который ведет коллектив. Очень полезно разговаривать с коллегами одного уровня. Поинтересуйтесь, как у них обстоят дела с изменением численности персонала. Когда в смежных отделах наблюдается похожая ситуация, значит, это общая тенденция. А вот если ситуация специфична только для вашего отдела, разбираться необходимо вдумчиво и глубоко. Уровень текучки можно снизить. Людей в коллективе необходимо сплотить. Например, введите практику временных групп для работы над какими-то проектами. Это помогает людям познакомиться друг с другом ближе. Разработайте систему набора и адаптации персонала, а также оценки деятельности каждого работника. Подумайте о системе ротации, когда человек не работает все время на одном месте, а может перемещаться горизонтально, осваивая и выполняя новые функции. Это позволит разнообразить работу и избавит от ощущения серости и рутинности труда в компании. Выстраивайте внутренний бизнес таким образом, чтобы с уходом человека не потерять самое важное - знания и внешние связи. Поэтому все должностные инструкции и список контактов должны быть четко прописаны. Это намного облегчит работу сотрудника, который придет на место ушедшего. Небольшая текучесть полезна не только с точки зрения прихода новых людей. Важно, как и куда уходят старые. Если с ними сохранены хорошие отношения - это своеобразный брендинг компании, создание ее благоприятного имиджа. Что, в свою очередь, в дальнейшем позволит не только решать внешние задачи, но и мотивировать персонал.
В подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.