2.4.Системы оплаты труда

Оплата труда по результатам работы используется для описания традиционных форм стимулирования отдельных производственных рабочих. В самом простом виде такие формы представляются как схема сдельной оплаты¹. При прямой сдельной оплате фиксированная сдельная расценка назначается за единицу труда, в то время как при дифференцированной сдельной (сдельно-прогрессивной) оплате работнику платят за определенный уровень выработки и большую сумму за превышение нормы выработки. В качестве альтернативы оплаты труда по результатам иногда основывается на показателе времени. Так, при системе, основанной на норме времени, заработная плата зависит от разницы между фактическим временем, которое потребовалось для полного завершения работы, и временем, определенным нормой.

Установление расценки и времени основывается на исследовании труда, включающем анализ трудовых приемов (тщательную оценку «наилучшего» способа выполнения работы) и нормирование труда (установление времени, необходимого для выполнения задания, и соотнесение его с усилиями, затраченными на работу)

Также существует комиссионная- эта система применяется в основном к торговым работникам, чей труд оплачивается долей от объема продаж. Комиссионные могут быть единственным источником дохода или выплачиваться вместе с базовым окладом и (или) индивидуальными премиями.

Индивидуальные премии – это неконсолидированные выплаты, осуществляемые наряду с базовым заработком. Они связаны с достижением определенных целей, которые могут относиться к финансовым показателям, завершению проектов или другим показателям индивидуального выполнения работы. Индивидуальные премии имеют особое значение на уровне руководителе, оплата труда которых связана с финансовыми показателями доходом в расчете на акцию, прибылью на собственный капитал, движением денежной наличности и т.д. Эти схемы часто являются до некоторой степени саморегулирующимися, то есть при достижении определенных целей автоматически выплачивается премия.

Понятие оплаты, связанной с достижениями, здесь используется, в частности, для определения такой системы, при которой оплата труда зависит от достижения работниками целей, выраженных в количественной форме². Однако эта система по ряду аспектов отличается от системы выплаты индивидуальных премий. Во-первых, оплата, связанная с достижениями, основана на более широком диапазоне целей, которые, как правило, бывают финансовыми или бюджетными, но могут быть и более индивидуальными – составление отчета, улучшение личного рекорда в сфере обслуживания и т.д. Во-вторых, связь между производительностью и оплатой труда не является механической: сначала производится оценка труда, а уже обобщенная оценка приводит затем к увеличению платы за труд. В-третьих, оплата труда при такой системе принимает ряд различных форм. Заданный уровень производительности может иметь в качестве результата, например, прирост по фиксированной шкале, процентный прирост ( то есть без фиксации размера прироста) или ряд возможных точек «уровня» - в случаях, когда достигается максимальное значение на шкале, основанной на служебных обязанностях.

Системы оплаты труда, основанные на коллективных результатах.

Плановая поденная оплата труда-эта схема предполагает повременную или премиальную оплату труда для группы рабочих, обычно занятых физическим трудом внутри или за пределами предприятия, за фиксированную и заранее определенную выработку. Как разновидность этой системы практикуется ступенчатая плановая поденная оплата, при которой наемные работники могут выбрать для выполнения один из возможных уровней выработки и каждый из них будет соответствовать различной ставке.

Схема коллективных премий подобна схемам, основанным на индивидуальных премиях, то есть единовременная выплата определяется достижениями конкретных количественных целей. Различие состоит в том, что в данном случае цели основаны командном выполнении работы, а премия выплачивается всем участникам.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего учесть вклад каждого работника в достижение общих результатов.

Применяя КТУ, необходимо учитывать следующие рекомендации:

• система КТУ индивидуальна для каждой категории работников и подразделений, что позволяет учесть специфику труда в подразделениях и на рабочих местах;

• КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от стоящих перед организацией актуальных целей, что позволяет увязать их с групповыми и индивидуальными целями;

• положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем организации;

• для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющие оценить конечные результаты труда и вклад каждого работника, а также основания, порядок и величину снижения и повышения КТУ;

• обычно за базовое значение КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальный КТУ каждого работника;

• КТУ работника устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр рассматривается и утверждается еще и собранием коллектива

Системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе.

Оплата, основанная на навыках или компетентности сотрудников, представляет собой систему, в которой рост заработной платы зависит от получения человеком новых навыков. Однако только новые навыки, как правило, не ведут к повышению зарплаты; обычно эти схемы вписываются в ее общий рост. Формы, принятые для увеличения заработной платы, могут представлять собой однократное повышение, связанное с окончательным приобретением каких-либо навыков, или касаться определенной структуры оплаты труда, позволяющей повышать зарплату по установленной шкале по мере того, как навык приобретается.

Так же относится схема оплаты труда с учетом заслуг сотрудника включает многие характеристики различных, описанных выше систем, основанных на достижениях. Эти схемы также соотносятся с оценкой индивидуальных достижений и определяют общую оценку деятельности, связанную в свою очередь с различными формами повышения заработной платы. Главное отличие этой системы состоит в характере критериев достижений. Сотрудников оценивают согласно тому вкладу, который они вносят в деятельность фирмы, обращая большое внимание на их специфические характеристики и особенности поведения. К другим, скорее качественным, критериям можно отнести навыки лидерства и планирования, личную мотивацию, надежность, инициативность или гибкость.

Хотя были проведены различия между схемами, основанными на количественных показателях результатов труда, и схемами, связанными с качественными показателями вклада, в действительности многие организации используют оба вида схем. Другими словами, повышение заработной платы зависит от результативности работника, определенной как по количественным, так и по качественным критериям. Более того, в последнее время термин «оплата труда, основанная на индивидуальных результатах», часто используется для систем, включающих оценку сотрудников на основе их вклада, результатов или комбинации того и другого.

Системы оплаты труда, основанные на коллективном вкладе.

Программы участия работников в акционерной собственности (employee stock ownership plan – ESOP) связаны больше с вопросами права собственности и контроля, их можно рассматривать и в этом разделе. Напомню, что они представляют собой систему оплаты труда, основанную на коллективном вкладе, при которой организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, для того чтобы купить акции компании для сотрудников. Люди получают вознаграждение в форме распределенных и акций и дивидендов по ним.

Приведенные выше схемы не исключают друг друга. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей используют несколько систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатами деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако очевидно, что преобладание тех или иных схем на практике зависит от места и времени их применения. Сравнение преимуществ и недостатков различных систем оплаты труда приведено в таблице 8

Системы оплаты труда: преимущества и недостатки.

Таблица 8

Система оплаты труда	Преимущества	Недостатки
Повременная оплата	Простая и дешевая система для регулирования эффективности/ производительности Простая для понимания сотрудниками Предсказуемая / стабильная модель получения заработка Незначительные трудовые разногласия, низкая конфликтогенность	Ограниченные возможности для поощрения хороших результатов работы
Сдельная оплата	Сильное стимулирование усилий Низкие производственные издержки на единицу, распределенные накладные расходы Более высокий заработок для производственного персонала Низкая потребность в контроле	Стремление работников к изменению расценок Затруднения с оплатой труда непроизводственного персонала Проблема с определением фиксированной ставки Потеря качества Сопротивление улучшениям организации и нормирования труда и нововведениям
Оплата по заслугам	Метод, позволяющий вознаграждать качества, которые не вознаграждаются при использовании других систем Возможность начисления премий для персонала, труд которого не поддается измерению	Трудности при определении критериев результативности некоторых сотрудников Субъективность оценки Подрывается командная работа

3 .Разработка мероприятий по снижению текучести кадров

3.1.Анализ текучести кадров на предприятии

Люди, работающие на предприятии, составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ.

В структуре персонала наибольшая доля принадлежит рабочим (86,95%), доля управленческого персонала составляет всего 13,05%.

Рассмотрим текучесть кадров за 2009-2011 года.

Таблица 9

Анализ движения кадров

Из данных таблицы 9 видно, что за период 2009-2010 года среднее число работающего персонала не изменяется, поэтому коэффициент выбытия = коэффициент принятия. Но за период 2011 года коэффициент принятия составляет 0,43, это означает, что почти 43 % работающих было принято на работу, тогда как коэффициент выбытия составляет 0,17 .

Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.

Уровень образования персонала невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование.

Это объясняется тем, что значительную часть работников составляют рабочие.

В настоящее время многие работники учатся в высших учебных заведениях или техникумах.

Значительное число работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет, так как предприятие основано не давно.

Но доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о значительном обновлении кадрового состава.

На предприятии администрация активно занимается обновлением кадров, и предпочтение отдается молодым работникам.

В текстильном магазине «Домашний» текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам.

Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 5 лет. Для закрепления молодых кадров проводится достаточно большая работа, но она не всегда дает результат.

Средняя зарплата сотрудников в текстильном магазине «Домашний» составляет 12000 рублей, тогда как в 2011 году средняя заработная плата по городу Костроме составляла 13725,80 рублей.

Проблема заключается в том, что вновь принятые работники не имеют достаточного опыта и квалификации, что требует их обучения, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя на результаты деятельности. И эта проблема обостряется текучестью кадров.

На предприятии набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

При приеме на работу претендент проходит испытательный срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.

Следует сказать, что в текстильном магазине «Домашний» наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации и особенно молодых рабочих. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом их материальное поощрение не производится.

Поэтому часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством.

При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с текстильным магазином, историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

-выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

-распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

-развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

3.2.Разработка мероприятий по системе текучести кадров

Для снижения текучести кадров в текстильном магазине «Домашний» рекомендуются следующие мероприятия:

А. Система материального стимулирования может включать:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

• Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

• Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

На предприятии набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

При приеме на работу претендент проходит испытательный срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.

Следует сказать, что в текстильном магазине «Домашний» наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации и особенно молодых рабочих. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом их материальное поощрение не производится.

Поэтому часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством.

При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с текстильным магазином, историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

• выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

• развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Поэтому для снижения текучести кадров в текстильном магазине «Домашний» рекомендуются следующие мероприятия:

А. Система материального стимулирования может включать:

3. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

4. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

• Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

• Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

На предприятии премиальная система оплаты труда.

Для современного эффективного управления более соответствует окладно – премиальная система оплаты труда. В ней:

Основной оклад - гарантирован однозначно. Он платится как потенциал работника, ответственность за использование которого в интересах «Анастасии» большей частью лежит не на работниках, а на их руководителях. Основной оклад - следствие коллективного характера труда на предприятии;

Премия. Её величина может быть от нуля до нескольких окладов и зависит от многих факторов:

• общего объема свободной прибыли;

• оценки вышестоящими руководителями личного вклада сотрудника в работу коллектива в течение оплачиваемого периода времени;

• оценки значимости сотрудника , исходя из его работы в прошлом и ожиданий на перспективу (обычно эта часть премии оформляется в качестве персональных надбавок к окладу: за выслугу лет, за квалификацию, владение несколькими профессиями, иностранными языками, за способность решать задачи и т.п.);

• единовременных целевых выплат в связи с личными и семейными обстоятельствами жизни сотрудников (рождение детей);

• предоставление предприятием своим сотрудникам кредита и прощение ранее выданных ссуд в полном объеме или каких-то их долей.

Окладно – премиальную систему оплаты труда характеризует показатель: «доходы, полученные в качестве оклада» / «доходы, полученные в качестве премий и персональных надбавок», или похожий показатель: «доходы, полученные в качестве оклада» / «общий объем доходов, включая премии».

От мнения руководителя зависит выплата и объем негарантированных доходов (премий). При высокой доле премий в доходах и низких окладах доход сотрудника определяется, лояльностью его руководителя. Т.е. высокая доля премий в общем доходе представляет собой систему личной зависимости сотрудников от руководителей.

Другая крайность: низкая составляющая объема премий в доходах сотрудников во многом исключает финансовую мотивацию их усилий по:

• повышению своей квалификации;

• освоению новых профессий;

• по совершенствованию в порядке личной инициативы технологии.

Обычно темпы роста должностных окладов отстают от темпов необходимых потребностей (рождение детей, приобретение квартиры и т.п.), которые сотрудник мог бы быстро разрешить за счёт премиальной оплаты.

Работнику может быть установлен месячный оклад. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере.

Менеджеру заработная плата начисляется следующим образом:

Оклад + % с продаж, который не выше 2%.

Рассчитаем заработную плату за мес: 16500 + 2% = 76320 рублей(такая мотивация побуждает к хорошему сбору денег с продажи).

У бухгалтера заработная плата состоит только из оклада. А премия если и начисляется, то только с распоряжения руководства (нет стремления идти вперед, нет мотивации).

Окладно – премиальная система не принуждает, в отличие от повременной, к имитации трудовой деятельности. А имитация трудовой деятельности развращает самих имитаторов, развращает окружающих работающих сотрудников, сеет склоки на тему «пока вы тут из себя изображаете работников, мы тут пашем», подрывает авторитет администрации, поскольку необходимость для сотрудника имитировать работу, когда её реально нет, - явное выражение глупости управленцев и их неспособности организовать эффективную деятельность коллектива.

В условиях окладно – премиальной системы оплаты труда может быть эффективна при коллективной работе, при которой задача на выполнение какой-то работы выдается небольшому коллективу, в котором распределение и координация работ осуществляются неформально на основе личных отношений, взаимопомощи и т.п.

Окладно – премиальная система оплаты труда должна охватывать всех сотрудников магазина.Но её применение к сотрудникам, занятым управлением, отличается от её применения к производственному и вспомогательному персоналу:

• производственному и вспомогательному персоналу деньги платят за исполнение распоряжений руководителей и за проявление полезной для всего предприятия,

• управленцам деньги платят за выработку объема продукции (в натуральной форме или в виде себестоимости производства) в расчёте на одного подчинённого и за увеличение этого. Естественно при соблюдении и повышении стандартов качества работы.

Управление коллективом – это распределение персональной ответственности среди сотрудников за качество и своевременность выполнения работы. Соответственно этому оплачиваться должна способность человека нести ответственность, фактическая исполнительность, и инициатива при несении ответственности за выполняемую работу и её координацию.

При этом все сотрудники.должны ясно понимать, что оклад платится за минимальный стандарт выполнения должностных обязанностей, а премии — за добросовестное отступление каждым из сотрудников в лучшую сторону от минимального стандарта в ходе каждодневной товарищеской, дружеской работы коллектива.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать втесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно исполь­зовать таким образом, чтобы темпы роста производительноститруда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких усло­виях создаются возможности для наращивания темпов расши­ренного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату тру­да на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за исполь­зованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производитель­ности труда и снижения трудоемкости продукции.

На ряду с работой, определенной трудовым договором работнику с его письменного согласия может быть поручено выполнение дополнительной работы в течении установленной продолжительности рабочего дня, путем совмещения профессии (должностей).

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объёма продаж (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников и соответствующая им сумма отпускных).

3.3.Эффективность предложенных мероприятий

Предложения по совершенствованию оплаты труда :

1. Коммерческому директору установить заработную плату: оклад + бонус за месяц (0,5 % по итогам работы за год от чистой прибыли).

Рассчитаем заработную плату за мес: 9500 + 0,5% = 26955 руб.

Это мероприятие повысит стимул к работе и личную заинтересованность, что на 17455 руб. больше до мероприятий.

2. Начальнику отделу продаж уменьшить оклад увеличить бонус.

Сделаем оклад равный 8000, а бонус 0,2 %. Заработная плата будет равна 14982 руб., это мероприятие повысит зарплату и личную заинтересованность сотрудника в получении прибыли компании.

3. Бухгалтера можно премировать за снижение налогового бремени или за своевременную сдачу бухгалтерской отчетности.

4. Водителю экспедитору уменьшить оклад, % увеличить.

Плавающий оклад – это фиксированный оклад, привязанный к плану на месяц. Оклад уменьшается или увеличивается в зависимости от выполнения плана в % и следующий месяц начинается с расчетного оклада (полученного на руки). Система плавающих окладов это – труд оплачивается исходя из суммы денежных средств, которую организация может направить на выплату заработной платы.

При системе плавающих окладов (почасовой оплате) заработок работников зависит от результатов их работы, денежных средств, полученных в качестве прибыли от реализации товаров, работ, услуг и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы. Система плавающих окладов (почасовая оплата) устанавливается с согласия работников и фиксируется в коллективном (трудовом) договоре.

При системе оплаты по "плавающим окладам" в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от определенного показателя.

Например: Определим новые должностные оклады работников предприятия , где применяется оплата по "плавающим окладам".

Образующим показателем на предприятии является производительность труда, которая применяется к средствам на оплату труда в соотношении 1:0,7. То есть на каждый 1% прироста производительности труда за месяц происходит увеличение должностного оклада на 0,7% при условии выполнения задания по реализации продукции. На предприятии за январь месяц 2008 года прирост производительности труда составил 2%.

Исходя из этого делаем расчет:

Определяется прирост оклада предыдущего месяца в зависимости от прироста производительности труда на базе установленного соотношения к темпу прироста оклада:

2 х 0,7 = 1,4 (%).

Вывод:

Оклады работников предприятия прошлого месяца должны быть увеличены на 1,4%. Они составят новые оклады.

Показателем изменения может стать любой основополагающий показатель деятельности предприятия: рост прибыли, рентабельности, объема работы (в сопоставимых ценах), производительности труда, снижения себестоимости и др.

В системе оплаты по "плавающим окладам" предусматривается порядок снижения окладов до определенного уровня: нижней границей "плавающего оклада" будет размер должностного оклада по штатному расписанию; увеличение оклада не ограничивается.

Применяя КТУ, необходимо учитывать следующие рекомендации:

• система КТУ индивидуальна для каждой категории работников и подразделений, что позволяет учесть специфику труда в подразделениях и на рабочих местах;

• КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от стоящих перед организацией актуальных целей, что позволяет увязать их с групповыми и индивидуальными целями;

• положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем организации;

• для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющие оценить конечные результаты труда и вклад каждого работника, а также основания, порядок и величину снижения и повышения КТУ;

• обычно за базовое значение КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальный КТУ каждого работника;

• КТУ работника устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр рассматривается и утверждается еще и собранием коллектива.

Расчетная ведомость.

фамилия	Квалификация	Отработанное время	Часовая тарифная ставка	Тарифный заработок Гр.3×гр.4	КТУ	Расчетная величина Гр.5×гр.6	Сдельный приработок	Премия	Общий заработок Гр.5× гр.8× гр.9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Иванов Петров Сидоров Васин Митин Итого	5 4 2 1 1	360 360 360 360 360	1,00 0,88 0,70 0,65 0,65	360 317 252 234 234 1397	1,2 1,1 1,0 1,0 0,7	432 348,7 252 234 163,8 1430,5	475 384 277 257 180 1573	75 60 45 40 28 248	910 761 574 531 448 3218

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания ИП, основанная в 2003 году, является одной из самых молодых компаний на рынке в этой отрасли. В связи с этим, не все получается у руководства, не все получается у подчиненных.

В начале своей работы штат сотрудников составлял 20 человек, но к 2010 году он увеличился на 45%, т.е. стал составлять 29 человек, а численность административно – управленческого персонала осталась неизменной. Также повысилась заработная плата, т.е. в среднем она увеличилась на 20%. Как видно из таблицы 1 производственная площадь совсем не изменилась, но в будущем руководство ИП планирует расширить свои площади.

Основные положения устава общества, часть бухгалтерских отчетов, что помогло более четко и ясно разобраться и отобразить на схемах не только непосредственную структуру предприятия, но и основные показатели развития магазина «Домашний» . В целом, можно сказать, что перспективное предприятие и при грамотном руководстве, и исполнительных работниках эта организация может добиться реальных успехов.

За период 2009-2010 года среднее число работающего персонала не изменялось, поэтому коэффициент выбытия = коэффициент принятия. Но за период 2011 года коэффициент принятия составляет 0,43, это означает, что почти 43 % работающих было принято на работу, тогда как коэффициент выбытия составляет 0,17 .

Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.

Уровень образования персонала невысокий, значительную долю составляют работники, имеющие среднее образование.

При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с текстильным магазином, историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Для снижения текучести кадров в текстильном магазине «Домашний» рекомендуются следующие мероприятия:

- материальное стимулирование;

- трудовое стимулирование;

- моральное стимулирование.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е издание – М.: Гардарика, 2002 г. – 5828 с.

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999 г.

3. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 2003. – 432с

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов / М.: "Экономика", 1999.

5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, №3-5, 2004, с.91

6. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики / СПб.: "Политехника", 2005.

7. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций, том1,2 / М., 1981.

8. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условии рыночной экономики / М.: "Международные отношения", 2005.

9. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент / СПб, 2001.

10. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал, №4, 1996, с.37-50

11. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.:ФБК-ПРЕСС,2005.

12. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.:ИНФРА-М,1999.

13. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,2006.

нной теме.

1

2

1