- •1.1. Система стратегічного управління: поняття, елементи та їх характеристика
- •1.2. Еволюція стратегічного управління
- •1.3. Види стратегічного управління
- •Характер заходів по наростанню дієвості сигналу
- •1.4. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів
- •1.5. Елементи системи стратегічного управління
- •1.6. Стадії процесу стратегічного управління
- •2.1. Поняття стратегії організації
- •2.2. Класифікація стратегій організації
- •2.3. Стратегічний набір організації
- •3.1. Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу
- •3.2. Методологія стратегічного аналізу
- •3.3. Стратегічний аналіз в умовах невизначеності
- •.1. Аналіз зовнішнього середовища
- •4.2. Аналіз внутрішнього середовища
- •4.3. Характеристика методики swot-аналізу
- •4.4. Стратегічні рекомендації swot- аналізу
- •7.2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту
- •7.3. Стратегічний бенчмаркінг
- •Приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу
- •8.1. Методика стратегічної оцінки підприємства (соп)
- •8.2. Визначення рекомендованої стратегії за методом sрасе
- •Приклад методу sрасе з використанням довірчих інтервалів
- •9.1. Матриця Бостонської консалтингової групи (bcg) "Зростання / Частка"
- •9.2. Модель ge/McKinsey "Привабливість галузі/ Позиція в конкуренції"
- •9.3. Матриця спрямованої політики (модель Shell/dpm)
- •10.1. Модель "кривоїдосвіду"
- •10.2. Модель "життєвого циклу попиту"
- •10.3. Метод рімs
- •10.4. Модель "товар — ринок"
- •10.5. Ланцюжок цінностей м. Портера
- •11.1. Роль систем стратегічного вимірювання в управлінні бізнесом
- •11.2. Збалансована система показників (Ваlanced Sсоrecard- вsс)
- •11.3. Система показників відповідальності (Ассоuntability Scorecard - аsс)
- •12.1. Місія, її зміст і роль в організації
- •12.2. Поняття та види цілей
- •12.3. Формулювання та взаємозв’язок стратегічних цілей підприємства
- •13.1. Основи розроблення стратегії: підходи, принципи, визначальні фактори
- •13.2. Мета та принципи стратегічного планування
- •13.3. Моделі стратегічного планування
- •13.4. Особливості розроблення загальної (корпоративної) стратегії
- •13.5. Розроблення ділової (бізнес-) стратегії
- •13.6. Розроблення функціональних і операційних стратегій
- •13.7. Вибір та оцінка стратегії
- •14.1. Підсистеми забезпечення стратегічного управління
- •14.2. Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління (озсу)
- •14.3. Взаємозв’язок стратегії і структури
- •14.4. Характеристика організаційних структур управління стратегічного типу
- •15.1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному управлінні
- •15.2. Побудова фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління
- •15.3. Поточне та стратегічне бюджетування
- •16.1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
- •16.2. Організаційна культура в системі стратегічного управління
- •16.3. Стратегічний організаційний розвиток. «Аналіз поля сил»
- •17.1. Сутність стратегічної інформації. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
- •17.2. Інформаційна система стратегічного управління
- •17.3. Облік та контроль в системі стратегічного управління. Стратегічний контролінг
- •18.2. Завдання керівництва в процесі реалізації стратегії
- •18.3. Зміни на стадії реалізації стратегії
- •18.4. Впровадження стратегічних змін в організації
- •18.5. Контроль реалізації стратегії
12.3. Формулювання та взаємозв’язок стратегічних цілей підприємства
Досягнення загальних цілей можливе при досягненні цілей підрозділів, які повинні бути взаємоузгодженими між собою. Тому встановлення фінансових і стратегічних цілей для кожного підрозділу повинно не суперечити, а сприяти досягненню корпоративних цілей.
Процес формулювання цілей є трудомістким і відповідальним. Він складається з таких основних стадій:
• виявлення й аналіз трендів у середовищі;
• вибір цілей організації загалом;
• побудова ієрархії цілей;
• визначення індивідуальних цілей.
Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а також проміжні цілі, підцілі.
Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам.
На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку:
- цілі конкретних СГП;
- цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо);
- цілі філіалів і дочірніх компаній.
Корпоративні цілі належать до корпорації загалом, і як наслідок забезпечують втілення її місії. Їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГП. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої схеми, яка відома під назвою "дерево цілей" (рис. 12.2).
Формування «дерева» передбачає уточнення цілей, заданих вищим керівництвом, на рівні СГП відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГП.
Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-, середньо- і короткостроковими цілями та різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо).
Рисунок 12.2 – «Дерево цілей організації»
Отже, процес встановлення різних цілей вимагає від керівництва крім визнання наявності різних цілей, ще й простеження їхньої взаємодії. На основі загальних цілей організації встановлюються короткострокові цілі для організації в цілому та для окремих підрозділів, товарних груп, функціональних одиниць. Встановлення цілей повинно відбуватися зверху вниз, вказуючи орієнтири менеджерам підрозділів усіх рівнів. Це забезпечує узгодженість цілей, і стратегій підрозділів різного рівня, допомагає консолідувати внутрішні зусилля на виконання обраного стратегічного курсу.
Наприклад, директор на нараді з менеджерами вирішив, що отримання цільового прибутку 100 млн. грн. можливе при продажу 1 млн. одиниць продукції за середньою ціною 500 грн./шт. при середній собівартості 400 грн./шт. В результаті директор підприємства і менеджер з виробництва затверджують виробничий план підприємства – 1 млн. одиниць продукції при собівартості 400 грн./шт. Директор і менеджер з маркетингу затверджують ціль маркетингового відділу - досягнення обсягу продажу 1 млн. одиниць. У свою чергу менеджер з маркетингу розподіляє плановий обсяг продажу між регіонами, видами продукції, торговими представниками.