Межличностные стили разрешения конфликтов: Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждён­ное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу призна­ки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результа­те может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конеч­ном итоге приведет к «взрыву».

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интере­суясь мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчи­нёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создать большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возму­щение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сторо­ны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование ком­промисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной пробле­ме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы

Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность оз­накомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфлик­та и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто ис­пользует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет дру­гих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля раз­решения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Разрешение конфликтов

К настоящему времени специалистами разработано немало все­возможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведе­ния людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих страте­гий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель

Поведение руководителя в конфликте.

Первосте­пенная задача руководителя, которому приходится раз­решать конфликт, — это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она чаще всего маски­руется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях мас­кируют корыстные интересы, задетое самолюбие, жела­ние мести за старые или новые обиды и т.д. Слож­ность ситуации заключается в том, что подмена причи­ны конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек по­мимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуаций руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью, нежеланием слушать собесед­ников.

Действиями руководителя, направленными на кон­структивное разрешение конфликта, являются:

институционализация конфликта, т.е. определе­ние некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

легитимизация конфликта, или признание конф­ликтующими сторонами установленных руководите­лем правил поведения;

структурирование конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каж­дая из конфликтующих личностей, и определение сте­пени и причин отклонений этих интересов от уста­новленного в организации порядка;

редукция, т.е. постепенное ослабление и последу­ющее разрешение конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов мож­но разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение требований, предъявляемых к работе; использование координационных и интегра­ционных механизмов; установление общеорганизаци­онных комплексных целей; использование справедли­вой системы вознаграждений.

• Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам яв­ляется одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется "деловое прикрытие" личной неприязни сотрудников.

• Использование координационных и интеграцион­ных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто выполняют решение руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными и функциональными подразделениями предприятия.

• Установление общеорганизационных комплексных целей.

• Используемая в организации система вознаг­раждений будет справедливой, если она, во-первых, по­ощряет сотрудников в достижении общеорганизаци­онных целей; во-вторых, не поощряет неконструктив­ного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, ко­торые преследует руководитель, вмешиваясь в конфликт. Основными среди этих целей являются повыше­ние производительности труда возглавляемого коллек­тива; сохранение и улучшение социально-психологи­ческого климата в коллективе; рост авторитета руково­дителя.

Совокупность используемых межличностных мето­дов разрешения конфликтов определяет стиль поведе­ния руководителя в конфликте. Такими стилями явля­ются: конкуренция, когда руководитель поощряет оппонен­тов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения; уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта; сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по раз­решению возникшей проблемы под собственным руководством; приспособление, когда руководитель вынужден при­нимать результат конфликта таким, какой он есть, независимо от собственных интересов; принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более интеллектуального персонала; компромисс, когда руководитель способен предложить решение, удовлетворяющее его самого и обе конфликтующие стороны.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различ­ным критериям.

• Конфликтные личности. На протяжении своей трудовой деятельности некоторым людям удается быть втянутыми в какой-либо конфликт всего несколько раз а другие не представляют бесконфликтных отношений на работе. Последних называют конфликтными личностями и среди них можно выделить шесть основных типов.

• Демонстративные личности, которые стремятся всегда быть на виду, пользоваться всеобщим вниманием. Если у них нет иных качеств, позволяющих им выде­литься, то конфликты являются для них единственным способом самовыражения.

• Ригидные(непластичные, негибкие) личности, ко­торые отличаются повышенной самооценкой, честолю­бием, неумением и нежеланием считаться с мнениями окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ри­гидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими, по отношению к которым они бесцере­монны, а иногда и просто грубы.

• Сверхточные личности, являющиеся наиболее доб­росовестными, скрупулезными работниками. Они под­ходят ко всем, начиная с себя, с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требо­ваниям, а таких большинство, подвергают резкой крити­ке, вместе с тем сами очень чувствительны к оценке окружающих, особенно начальства. Эти особенности их поведения нередко приводят к конфликтам.

• Неуправляемые личности, отличающиеся импуль­сивностью, непродуманностью и непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поэтому их поведение воспринимается как агрессивное и вызывающее желание поставить такого человека на место.

• Корыстные личности, которые всегда готовы к конфликту, если по их рациональным расчетам с его помощью можно добиться своих карьеристских или меркантильных целей.

• Безвольные личности, отсутствие собственны убеждений и принципов которых делает их орудием в руках инициаторов конфликта. Опасность таких людей заключается в том, что они имеют репутацию добрых, некорыстных людей. Поэтому выступление такого че­ловека в качестве инициатора конфликта притягивает к нему других людей, которые в большей степени стре­мятся защитить его, чем разобраться в причине конф­ликта.