Основы бизнеса 2008 -447б

Тема 5. Бизнес планирование

Производственная программа предприятия рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей с учетом вы- пускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, для которых определен режим наибольшего благоприятствования на рынке, а также определен объем продукции, который способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка. Производственная программа, рассчитанная на имеющиеся мощности, сравнивается с объемом потребности рынка в соответствующем виде продукции, и определяется необходимый и достаточный прирост объемов про- дукции, который будет реализован на рынке.

Исходя из потребностей рынка в объеме продукции, опреде- ляется необходимый производственный потенциал предприятия. Увеличение производственных мощностей может осуществляться как за счет использования внутренних резервов, так и за счет введе- ния дополнительных основных фондов: за счет прироста производ- ственных мощностей в результате мероприятий по техническому перевооружению; за счет ввода в действие производственных мощ- ностей; за счет реконструкции или ввода в действие производствен- ных мощностей путем строительства новых зданий.

Далее объем продаж определяется путем маркетинговых ис- следований с целью прогнозирования цены продукции (спрос на которую удовлетворяется с увеличением мощности предприятия). Расчет объема продаж осуществляется исходя из количества про- дукции и цены, сложившейся на рынке, спроса на нее.

Исходными данными для расчета потребности производства в материальных ресурсах являются предусматриваемые объемы вы- пуска продукции, а также нормативная база потребности в матери- альных ресурсах на единицу продукции, сложившаяся в базовом периоде. Потребность в материальных ресурсах определяется мето- дом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода мате- риалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов (с учетом индексов роста цен).

Численность работников подразделяется на персонал основ- ной деятельности (производственной сферы) и неосновной (работ- ники, обслуживающие основное производство). Численность работ- ников основной сферы рассчитывается исходя из уровня выработки и производственной программы. При расчете численности прово-

161

Основы бизнеса

дятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных и подсобных рабочих. Число инже- нерно-технических рабочих, служащих и других определяется по штатному расписанию.

Фонд заработной платы определяется как произведение дохо- дов по всем видам деятельности предприятия на принятый норма- тив затрат заработной платы на 1 рубль доходов. Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанав- ливается расчет численности персонала.

Смета расходов на выпускаемую продукцию представляет со- бой расчет затрат по калькуляционным статьям раздельно по видам продукции. Калькуляция затрат осуществляется по принятым на предприятии нормам затрат на единицу производимой продукции или путем прямой калькуляции расчетов исходя из норм ресурсов.

Потребность в дополнительных ресурсах рассчитывается в со- ответствии с формой, приведенной в таблице 5.11.

Таблица 5.11.

Расчет дополнительных инвестиций

Потребность в		Год		Итого	Источники		Год		Итого
дополнительных					финансирова-
инвестициях,					ния, тыс. руб.
тыс. руб.
1. Основной капи-	-	-	-	-	1. Акционер-	-	-	-	-
тал					ный капитал
1.1. Здания, со-					2. Привлечен-
оружения произ-	-	-	-	-	ный капитал	-	-	-	-
водственного на-
значения
1.2. Машины и	-	-	-	-	2.1. Долгосроч-	-	-	-	-
оборудование					ные кредиты
1.3. Транспортные	-	-	-	-	2.2. Долгосроч-	-	-	-	-
средства					ные займы
1.4. Прочие	-	-	-	-	2.3. Краткосроч-	-	-	-	-
					ные кредиты
2. Оборотный ка-	-	-	-	-	2.4. Кратко-	-	-	-	-
питал					срочные займы

162

Тема 5. Бизнес планирование

Окончание табл. 5.11.

	Потребность в		Год		Итого	Источники		Год		Итого
	дополнительных					финансирова-
	инвестициях,					ния, тыс. руб.
	тыс. руб.
	2.1. Запасы и за-	-	-	-	-	3. Прочие ис-	-	-	-	-
						точники фи-
	траты
						нансирования
	2.2. Денежные					4. Итого (ис-
		-	-	-	-	точники фи-	-	-	-	-
	средства
						нансирования)
	3. Итого (потреб-					5. Итого (вели-
						чина потребно-
	ность в дополни-
		-	-	-	-	сти в дополни-	-	-	-	-
	тельных инвести-
	циях)					тельных инве-
						стициях)

Потребность в инвестициях рассчитывается с учетом произ- водственной программы проекта в целом. Определяются направле- ния, по которым требуются вложения средств, и величина потреб- ности в дополнительных инвестициях. Величина потребности в об- щих инвестициях определяется по каждому направлению с распределением по годам осуществления проекта.

Производственный план формируется на основе плана про- даж и проектируемых производственных мощностей. В этом разделе необходимо описать основные производственные процессы, дать логистическую схему материальных потоков, состав необходимого технологического оборудования, перечень требующихся матери- альных ресурсов. В основе производственного процесса лежит тот или иной технологический процесс.

Технологический процесс – это целенаправленное превраще- ние исходного сырья и материалов в готовый продукт с заданными свойствами. На предприятиях выделяют два вида производственных процессов:

1)Основные, непосредственно связанные с превращением предме- тов труда в готовую продукцию.

2)Вспомогательные, которые способствуют выполнению основных (ремонт, изготовление инструментов и др.).

Технологический процесс можно отразить так:

163

Основы бизнеса

¾потребность в поставках продукции;

¾условия приобретения продукции;

¾оптимальные размеры заказов и формы оплаты;

¾потребность и условия приобретения технологического и проче- го оборудования;

¾потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуни- кациях, программных продуктах;

¾требования к источникам энергии, коммуникациям и их доступ- ность;

¾требования кподготовке производственных иофисныхпомещений;

¾требования к контролю и учету.

План производства должен соответствовать мощности предприятия – объему или количеству единиц продукции, которые можно изготовить за определенный период. Различают максималь- ную и номинальную мощности предприятия. Максимальная мощ- ность – технически достижимая мощность, которая соответствует производительности установленного оборудования. Номинальная мощность достигается в нормальных рабочих условиях с учетом установленного оборудования, перерывов в работе, простоев, праздничных дней, времени технического обслуживания оборудо- вания и количества смен. Определение необходимой мощности осуществляется на основе:

¾прогноза спроса и доли рынка, которую планирует захватить фирма;

¾наличия требующихся материальных ресурсов;

¾типа производства;

¾минимального окупаемого размера данного вида производства.

При формировании производственного плана необходимо отразить пути формирования материальной базы предприятия. Исходными данными для расчета производственной потребности в материальных ресурсах на единицу продукции являются объем производства; количество производственных мощностей; состав материалов, необходимых для производства продукции. Для опре- деления того, что будут покупать и что для этого нужно сделать, на предприятии целесообразно проведение МОВ-анализа. Для опре- деления уровня запасов материальных ресурсов может быть ис- пользована одна из логистических систем управления запасами.

164

Тема 5. Бизнес планирование

Исходя из потребности в основных фондах, определяются амортизационные отчисления как элемент затрат. Планирование потребности в персонале осуществляется посредством штатного рас- писания работы и служащих. Требования к квалификации и пере- чень необходимого персонала:

¾административный персонал;

¾инженерно-технический персонал;

¾производственный персонал;

¾условия оплаты и стимулирования;

¾условия труда;

¾структура и состав подразделений;

¾обучение персонала.

Финансисты инвестируют в людей, которые способны успеш- но управлять операциями фирмы. Поэтому потенциальные инве- сторы будут внимательно изучать команду менеджеров. Анализ че- ловеческих ресурсов должен содержать план-проект с определением ответственности выполняемых функций и сроков для сотрудников каждого структурного подразделения. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента.

Если продукция требует дальнейшего развития или бизнес требует регулярного проведения НИОКР, в данном разделе должны содержаться следующие детали:

¾нынешнее состояние процесса разработки и внедрения;

¾необходимый объем работ для завершения процесса разработки с информацией о требуемом персонале и оборудования, о затратах

иисточниках финансирования, об ожидаемых проблемах;

¾планируемые разработки: задачи, средства, потребности, затраты

иисточники финансирования, ожидаемые достижения.

Вданном разделе важно четко указать относительную важ- ность НИОКР для компании в терминах их вклада в конкурентоспо- собность и компетенцию предприятия. Описанные проекты должны демонстрировать свои относительные приоритеты и ожидаемые ре- зультаты. Усилия, направляемые на разработку новых технологий и продуктов, должны рассматриваться отдельно от усилий, направлен- ных на модификацию существующих продуктов или технологий.

Во всем мире финансисты вникают во все детали производст- венного цикла заемщиков конечно не для того, чтобы предлагать им свои решения, а для того чтобы оценить квалификацию руководства

165

Основы бизнеса

фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот ин- терес, надо ответить на множество вопросов. В бизнес-план нужно включить ответы лишь на основные из них, а детали можно перене- сти в приложения, объем которых не ограничен.

Основные вопросы производственного плана бизнес-проекта:

1)Где будут производиться товары: на действующем или вновь соз- данном предприятии?

2)Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут воспроизводиться?

3)Где и у кого, на каких условиях будут закупать сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков?

4)Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

5)Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производст- ва и поставок?

6)Какое оборудование потребуется и где предполагается его при- обрести?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на два-тригодавперед, адлякрупныхпредприятий– начетыре-пятьлет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производ- ственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть на- глядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда продукция будет сбываться.

5.3.5.Организационный план

Вданном разделе указываются организационно-правовая форма предприятия, сведения о партнерах, мера ответственности партнеров, организационная структура фирмы с распределением функций и обязанностей. Если бизнес-план предусматривает созда- ние нового предприятия, то выбор предпочтительной организаци- онно-правовой формы существенно облегчает возможности реали- зации бизнес-идеи или проекта. Выбор организационно-правовой формы зависит от сферы и масштабов предпринимательской дея- тельности, личного опыта и знаний, наличия собственного капитала и возможности его привлечения, срока реализации предпринима- тельского проекта.

166

Тема 5. Бизнес планирование

Если предприятие организовано в форме товарищества, то указывают условия его создания и условия партнерства.

Для акционерного общества в организационном плане указы- вается состав совета директоров, биографические данные его членов, количество привилегированных и обыкновенных акций. Приводятся данные о доле государственной собственности (если она есть) в устав- ном капитале. Если фирма по организационно-правовой форме явля- ется ОАО, то приводится информация о том, сколько акций уже вы- пущено, предполагается ли дополнительная эмиссия.

Вразделе целесообразно отразить характер отношений с фе- деральными органами власти и местной администрацией. Жела- тельно привести аргументы, показывающие их заинтересованность

впроекте.

Впроцессе организационного планирования формируется ор- ганизационная структура предприятия, которая определяется как: ¾ комплекс оформленных задач, поручаемых сотрудникам и под-

разделениям; ¾ взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии

властных полномочий, ответственность за принимаемые реше- ния, число уровней иерархии и норму управляемости;

¾ разработка систем, обеспечивающих эффектную координацию деятельности работников подразделений.1

Разработка оргструктуры предприятия – это сложный много- ступенчатый процесс. Для начала рекомендуется принять концеп- цию создания и развития системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции для биз- неса предприятия.

При этом следует учитывать стадию жизненного цикла, на ко- торой находится предприятие (подробнее о жизненном цикле см. п. 7.2). Стадии жизненного цикла организации оказывают влияние на характеристики организационной структуры.

На Западе выделяют обычно четыре основных подхода к раз- работке организационной структуры2:

¾ функциональный; ¾ дивизиональный;

1Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – С. 308.

2Там же. – С. 335.

167

Основы бизнеса

¾матричный;

¾сетевой.

Линейно-функциональная структура (рис. 5.11.) используется чаще всего и предполагает создание функциональных направлений деятельности предприятия.

Данная структура применяется на малых и средних предпри- ятиях, работающих на конкретных рынках с конкретным сегментом потребителей. Предприятия, работающие с использованием линей- но-функциональной структуры, как правило, имеют четкий ассор- тимент продукции. Это самая старая форма организации управле- ния не только бизнесом, но устройством общества. Функциональное распределение полномочий обеспечивает достаточно высокий эф- фект производства. Основным минусом является сложность меж- функциональных взаимоотношений.

Глава компании

Финансовый

Коммерческий

Директор по

Директор по

Юридический

директор

директор

кадрам

производству

консультант

	Финансовые	Службы	Кадровые	Основное	Юридические
		снабжения и	службы		службы
	службы			производство
		сбыта

Рис. 5.11. Линейно-функциональная структура

168

Тема 5. Бизнес планирование

Штаб-		Глава компании
квартира
Финансовый	Коммерческий	Директор по	Директор по	Филиалы
директор	директор	кадрам	производству
Финансовые	Службы	Кадровые	Основное
	снабжения и	службы
службы	сбыта		производство
Структура
филиала 1	Руководитель филиала 1		Руководитель филиала 2
				Структура
Финансовый	Коммерческий	Директор по	Директор по	филиала 2
директор	директор	кадрам	производству
Финансовые	Службы	Кадровые	Основное
	снабжения и	службы
службы			производство
	сбыта

Рис. 5.12. Линейно-дивизиональная структура

Линейно-дивизиональная структура (рис. 5.12) используется на крупных предприятиях. Ее основное отличие от линейно- функциональной – это выделение из основной функциональной структуры зависимой филиальной структуры производства. В рам- ках данной структуры руководители филиалов имеют в своем рас- поряжении другие отдельные структуры управления.

Положительным моментом при использовании линейно- штабной структуры управления (рис. 5.13) является то, что сущест- вует возможность использования преимуществ централизации, есть возможность прямого контроля подразделений со стороны руково- дства. Основным минусом структуры выступает высокий уровень затрат на обслуживание такой громоздкой структуры.

169

Основы бизнеса
		Глава компании
		(ген. Директор)
Руководитель		Руководитель		Руководитель
функции 1		функции 2		функции 3
Штаб руководи-		Штаб руководи-		Штаб руководи-
теля функции 1		теля функции 2		теля функции 3
Отдел	Финансо-	Отдел	Финансо-	Отдел	Финансо-
маркетинга	вый отдел	маркетинга	вый отдел	маркетинга	вый отдел
Отдел по	Отдел	Отдел по	Отдел	Отдел по	Отдел
работе с	продаж	работе с	продаж	работе с	продаж
персоналом		персоналом		персоналом
Рис. 5.13. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура (рис. 5.14) управления применяется в организациях, имеющих несколько направлений деятельности, ко- торые сильно отличаются друг от друга.

Глава компании

Коммерческий			Директор по			Финансовый
директор			кадрам			директор

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Рис. 5.14. Матричная структура

170