TO

26. Формальные и неформальные организации. Формальная организация - созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей. Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации: в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚ - нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации; формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения. Принципы управления неформальными организациями: признание факта существования неформальной организации; выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера; выявление неформальных лидеров и управление ими; объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать. 27.Классификация организации в зависимости от цели деятельности (коммерческие, некоммерческие) Коммерческие организации имеют своей целью получение прибыли. Они могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий. Некоммерческие организации не имеют своей целью получение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. К ним относятся различные общественные или религиозные объединения, благотворительные фонды, потребительские кооперативы, некоммерческие партнерства и другие организации. Некоммерческие организации также могут вести предпринимательскую деятельность. Прибыль, полученная такими организациями, не распределяется между ее участниками и учредителями, а используется для их уставных целей. 28. Классификация организации по источнику финансирования и субъекту удовлетворения потребностей.

29.Понятие хозяйственных организаций ,их классификация , виды. Хозяйственная организация – это организация, создаваемая для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Хозяйственная организация может производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.К хозяйственным организациям относятся: – юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.; – неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально-тpyдoвoй деятельности и т.д.

Общие характеристики хозяйственной организации: 1. Наличие ресурсов. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Каждая организация преобразует имеющиеся ресурсы для достижения определенной цели. 2. Организации зависят от внешней среды и в отношении ресурсов, и в отношении своих клиентов. 3. Организации основаны на разделении труда. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда — это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. В крупных организациях горизонтальное разделение труда производится путем образования подразделений (отделов, служб), имеющих свои конкретные цели. Вертикальное разделение труда предполагает координацию работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений, т.е. управление ими. 4. Необходимость управления. Хотя перед каждым подразделением ставятся конкретные цели, их деятельность должна быть скоординирована для реализации общей цели организации. Такой координацией занимаются руководители организации.

Организации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные организации — это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов. Неформальные организации — организации, действующие вне законодательно установленных рамок, группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют и внутри каждой формальной организации. По размеру организации подразделяются на крупные, средние и мелкие. В зависимости от того, какие права имеет организация на принадлежащее ей имущество: организации, обладающие правом собственности на имущество (хозяйственные товарищества, общества и производственные кооперативы); организации, которые владеют имуществом на праве хозяйственного ведения; организации, которые владеют имуществом на праве оперативного управления (государственные и муниципальные унитарные предприятия). По форме собственности организации могут быть частными, государственными и муниципальными.По сфере деятельности организации бывают промышленными, торговыми, сельскохозяйственными и т.п. В зависимости от цели деятельности организации могут быть коммерческие (основная цель — прибыль) и некоммерческие.

30. Понятия коммерческих организаций, их классификация.

Коммерческие организации имеют своей целью получение прибыли. Они могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий

31.Понятие фирмы, типы фирм. Фи́рма — организация (компания или корпорация), владеющая одним или несколькими предприятиями и использующая экономические ресурсы для производства товаров и оказания услуг с целью получения прибыли. единоличные владения. Такие фирмы принадлежат обычно одному лицу (или семье), владелец отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.. Единоличные владения отличаются относительной простотой организации и являются самым дешевым способом организации предпринимательской деятельности — небольшие магазины, предприятия сферы услуг, фермерские хозяйства. В такой фирме владелец сочетает функции собственника, управляющего и работника, что делает бизнес простым, гибким и легко контролируемым, исключает возникновение и столкновение внутрифирменных интересов. Успех бизнеса полностью зависит от личных качеств и предпринимательских способностей владельца. В ситуации негативного изменения рыночной конъюнктуры ограниченность финансовых ресурсов зачастую является причиной банкротства единоличных фирм. Партнерство возникает в случае объединения ресурсов и предпринимательских способностей двух и более лиц. Поскольку здесь объединяются ресурсы нескольких лиц — владельцев фирмы, то каждый из них имеет право на соответствующую часть общей прибыли и обязанность принятия на себя определенной доли ответственности по убыткам в случае их возникновения. Общая же ответственность партнеров по обязательствам является неограниченной. Партнерство не исключает разделения функций между партнерами — допустим, управление фирмой может быть поручено одному из них. Корпорация — форма организации бизнеса, базирующаяся на ограниченной ответственности. Владельцы такой фирмы получают доход и несут ответственность по обязательствам корпорации только в пределах вложенных средств и пропорционально их размеру. Ответственность, таким образом, не распространяется на личное имущество владельцев корпораций. Собственность корпорации разделена на части между владельцами в виде акций и паев. После своего учреждения корпорация может распространять ценные бумаги в основном в форме акций и облигаций — это является источником привлечения средств для финансирования деятельности такой фирмы. 32. Современная форма организаций (самостоятельная разборка!!!!!)Корпорация (акционерное общество) — это организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий участников и образующая самостоятельное юридическое лицо.Холдинг (холдинговая, или держателъская, компания) представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Консорциум представляет собой одну из форм объединении, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных. Конгломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Синдикат — организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предприятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли. Трестом принято считать объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую самостоятельность. Тресты обычно создаются в форме акционерных компаний.

33.Система управления организации, методология , процесс структура.

34.Профессиональная управленческая деятельность. При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

36. структура организации и ее виды (самостоятельно!) Организационная структура— совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач .По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы— графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы . 38. Вертикальное и горизонтальное разделение труда в организации. Эволюция организационных структур. Горизонтально разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты, те есть расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Горизонтально разделение труда осуществляется, как правило, по функциональному и квалификационному признакам. Вертикальное - отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Линейная структура -этап становления компании связан с переходом от формы сотрудничества ассоциированных членов к административному управлению на основе объединения и сосредоточения функций и исполнителей на фиксированных направлениях деятельности. Объединенные коллективы приобретают статус формальных подразделений, возглавляемых назначенными руководителями. Как правило, каждый такой отдел отвечает за определенный продукт или целевой результат. Производственный процесс разделяется на технологические фазы, ответственность за которые возлагается на начальников соответствующих видов производств или других служб. Такое организационное решение снимает много проблем и повышает согласованность работы. Функциональная структура.Организации осуществляется переход к функциональной структуре. Специализация дает предприятию ощутимые преимущества при интенсивных потоках работ. Одновременно она способствует дроблению функций и перераспределению их между большим количеством исполнителей. Повышаются требования к координации действий сотрудников. Линейно-функциональная структура. Дальнейший рост организации и продвижение на рынке требуют повышения не только качества, но и оперативности. Этап эволюции административной структуры, характеризующийся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Централизованная линейно-функциональная структура. Этап характеризуется дальнейшим разделением и углублением специализации труда и, самое главное, обособлением линейного, функционального и оперативного видов управления и выделением их в самостоятельные подсистемы. Функциональное управление. Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. Оперативное управление. Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб. Матричная структура. Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи. Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. 39. Понятие проектирования и конструирования. Задачи и виды организационного проектирования. Предпосылки изменений. Проектирование — деятельность человека или организации (ий) по созданию проекта, то есть прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния; комплекта документации, предназначенной для создания определённого объекта, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых был разработан данный объект. Проектирование — деятельность человека или организации (ий) по созданию проекта, то есть прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния; комплекта документации, предназначенной для создания определённого объекта, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых был разработан данный объект.

По отраслям деятельности

По видам разрабатываемых объектов выделяют следующие виды проектной деятельности:

Проектирование технических систем, в том числе ,техническое проектирование (технические устройства и оборудование);электротехническое проектирование (электротехника и электроснабжение);проектирование инженерных систем (вентиляции, газопроводов, электросетей и др. инфраструктуры);

Строительство, в том числе архитектурно-строительное проектирование (здания и другие наземные объекты);проектирование промышленных объектов; проектирование транспорта и транспортной инфраструктуры (дороги, мосты и т. п.);

Дизайн, в том числе дизайн интерьера; промышленный дизайн; ландшафтный дизайн; проектирование программного обеспечения;

По подходу к проектированию

Функциональное проектирование нацелено, прежде всего, на создание эффективно работающего объекта. Выполнение требуемой функции — главная цель и основа разработки объекта. Во внимание принимаются, прежде всего, функциональные показатели качества и показатели надёжности. Оптимальное проектирование. Процесс проектирования всегда подчинён необходимости учёта интересов двух групп людей: производителей и потребителей продукции (товаров, работ, услуг). Каждая из групп стремится к удовлетворению своих требований к продукции, часть из которых может быть взаимоисключающей. Системное проектирование комплексно решает поставленные задачи, принимает во внимание взаимодействие и взаимосвязь отдельных объектов-систем и их частей, как между собой, так и с внешней средой, учитывает социально-экономические и экологические последствия их функционирования. ЗАДАЧИ. 1)В новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления. 2)в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;3)создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;4)проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем. Предпоссылки. Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

40.Методы проектирования структур. 1) Аналогий. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации 2) Экспертно-аналитического. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы. 3) Структуризации целей. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.4) Организационного моделирования. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

41. Реорганизация. Понятия и этапы. Реорганизация — преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Этапы реорганизации. Этап 1. Создание образа "желаемого будущего" — того, к чему должна стремиться организация. Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию. Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются "оппозиционеры", то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

42. Эффективность организационных изменений. Критерии эффективности.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами. Для оценки действенности используются три критерия: a) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой, соответствуют определенным требованиям; б) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках; в) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции. Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) производительное использование вводимых факторов; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных задач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам поведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп;