Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в оао « магнит»

3.1. Оценка уровня мотивации работающих оао «Магнит»

Мотивационная деятельность ОАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В ОАО «МАГНИТ» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель организации выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников ОАО «Магнит». Что касается должностных окладов руководителя и специалистов в ОАО «Магнит», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В ОАО «Магнит» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду, но руководство маркета их не использует.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение производственных показателей в ОАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы. Согласно этому коэффициенту и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

2. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

3. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

4. В организации отсутствует обратная связь, т.е. работник не знает результатов своего труда; руководитель неэффективно решает служебные проблемы работника; некорректно оценивает поведение работника.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в летние периоды, когда наблюдается максимальный спрос на продукцию организации. В данные периоды коллектив ОАО «Магнит» не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ,

кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи организации.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «Магнит». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.