3.3 Корпоративный фандрейзинг в российских организациях культуры: опыт последних лет.

Фандрейзинг, то есть привлечение дополнительных средств, актуален сегодня для всех российских организаций культуры – музыкальных и драматических театров и антреприз, концертных залов и кинотеатров, музеев, коммерческих и некоммерческих галерей, культурных центров, библиотек, фестивалей, конкурсов и т.д. Практически ни один заметный культурный проект не обходится в наши дни без спонсорской поддержки.

Корпоративным фандрейзингом занимаются сегодня, в той или иной степени, практически все российские организации культуры. Однако далеко не везде налажена профессиональная фандрейзинговая деятельность, т.е. работает профессионал, отдел или специальный фонд, на которые возложена эта функция. Часто фандрейзингом, занимается директор организации, бухгалтер или кто-то из сотрудников, имеющих личные контакты и связи в мире бизнеса. Хорошо, если у руководителя организации есть знакомые, готовые просто «по дружбе» выделить необходимые средства. Однако при отсутствии таких связей работа с корпоративным сектором требует принципиально иного подхода. Здесь нужны действия на серьезном профессиональном уровне – тем более, если организация культуры хочет установить долгосрочное сотрудничество с бизнесом. Нужны для этого и высококлассные специалисты-фандрейзеры, которых в России пока очень немного.

Что касается крупных государственных учреждений культуры, то в той или иной форме налажена профессиональная фандрейзинговая деятельность в Большом театре, Мариинке, Эрмитаже, Третьяковской галерее, Музеях Кремля и в ряде других организаций, где созданы структуры по работе со спонсорами, налажена работа Попечительских Советов, образованы специальные фонды. Многие из этих организаций при создании системы привлечения внебюджетных средств воспользовались консалтинговой помощью зарубежных компаний («McKinsey & Company», «Baker & McKansy»). В частности, в Большом театре силами компании «McKinsey» была проведена диагностика экономической эффективности деятельности и выбраны приоритетные направления работы по оптимизации доходов. Для оптимизации фандрейзинга здесь был создан отдел по работе со спонсорами. На подготовительном этапе совместная рабочая группа, включавшая сотрудников театра и представителей «McKinsey», разработала общую фандрейзинговую стратегию и выбрала приоритетные источники дохода. Были привлечены соответствующие кадры, в результате тематических консультаций подготовлены спонсорские пакеты и первичная документация, создана электронная база данных потенциальных спонсоров. В театре был также образован Попечительский совет, куда вошли видные государственные деятели и представители крупных российских деловых структур. Совет призван лоббировать интересы театра (включая возможные налоговые льготы), содействовать эффективному поиску средств в российском корпоративном секторе, привлекать экономических консультантов.

Отдельного внимания заслуживает опыт негосударственных организаций, стратегический бюджет которых напрямую зависит от долгосрочного сотрудничества с бизнес-партнерами. Яркий пример – Российский национальный оркестр (РНО). Его фандрейзинговая деятельность осуществляется систематически с 1994 года, когда был основан международный Попечительский совет РНО и служба развития РНО. Оркестр успешно сотрудничает с бизнес-организациями, фондами, частными лицами. Неоценимую помощь в вопросах работы по привлечению средств оркестру оказала авторитетный американский специалист Патриция Сирауло – в прошлом заместитель директора РНО а ныне почетный член американского совета РНО, с самого начала наладившая профессиональный стратегический подход к фандрейзингу.

А как обстоит дело со средними и малыми организациями культуры, и что происходит в российских регионах? С одной стороны, во многих традиционных государственных организациях ситуация близка к стагнации. Там, где организации работают «по-старинке», они обычно находятся на грани выживания. Высока конкуренция за внебюджетные средства, доступ к информации ограничен. В этих условиях судьбу организаций решит естественный отбор, неизбежный в условиях резкого сокращения государственных субсидий.

С другой стороны, сегодня уже с уверенностью можно говорить о новом поколении менеджеров в сфере культуры, создающих принципиально новые актуальные проекты, а также об организациях, которые являются более гибкими, конкурентоспособными и привлекательными для бизнеса. В этой связи можно упомянуть такие проекты, как «Культурная столица Поволжья», Новосибирский фестиваль этнических культур «Живая вода», Красноярская музейная биеннале, Программа «60-я параллель», осуществляемая в г. Сургуте и др.

К сожалению, известность получают в основном сами проекты, а схемы сотрудничества со спонсорами чаще всего остаются «за кадром». Между тем, пока фандрейзинг и спонсорство делают в России первые шаги, очень важно знать об успешных примерах сотрудничества бизнеса и культуры. В следующем разделе описан конкретный опыт такого сотрудничества в столице и регионах, приведены примеры взаимовыгодного партнерства, основанного на оригинальных и творческих идеях, уникальных для России, которые могут составить достойную конкуренцию многим западным спонсорским проектам.