Тема VI.Управление конфликтами

Тема VI. Управление конфликтами

1. Сущность и виды конфликтов.

2. Причины конфликтов.

3. Способы управления конфликтом.

Литература основная

Веснин В. Р. Менеджмент. М., 2006. С. 176–188.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2006. С. 443–449.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М., 1998. С 241–263.

Дополнительная литература

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2003. С. 286–297.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент. М., 1996. С. 616–627.

Скотт Д. Г. Конфликты: пути их преодоления. Киев, 1991.

Фишер Р., Юрн У. Путь к согласию. М., 1992.

Контрольные вопросы и задания

1. Проанализируйте несколько определений понятия «конфликт», данное различными авторами, выберите предпочтительное. Обоснуйте свою точку зрения.

2. Как развивались взгляды на оценку конфликта?

3. Покажите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтом. Перечислите позитивные стороны конструктивных конфликтов.

4. Назовите основные виды конфликтов. Приведите примеры.

5. Назовите основные причины конфликтов, подтвердите их примерами.

6. Охарактеризуйте способы управления конфликтом.

7. При каком из следующих стилей разрешения конфликта выигрывают обе стороны:

а) уход от конфликта;

б) компромисс;

в) сотрудничество;

г) войти в положение другой стороны.

8. Каким из видов конфликтов лучше управлять с помощью структурных способов?

а) внутриличностный;

б) межличностный;

в) между личностью и группой;

г) межгрупповой.

9. В каком случае может использоваться уклонение от конфликта?

10. В чем заключаются недостатки такого стиля, как сглаживание?

11. В чем заключается сущность такого способа, как принуждение, в каких случаях он может использоваться и в чем заключаются его недостатки?

12. Охарактеризуйте такой способ управления конфликтом, как компромисс. При каких условиях он может применяться? Назовите его достоинства и недостатки.

13. В чем заключается сущность такого способа как решение проблемы? В чем заключаются достоинства этого способа?

14. В каких случаях надо поощрять появление конфликтующих мнений?

Конкретная ситуация 1

КОНФЛИКТ В КОМПАНИИ «АРАНТА»

Ситуация описана на основе реальной истории, все имена и названия изменены.

Компания «Аранта» – один из ведущих игроков в своем секторе рынка – занимается продажей комплектующих для деревообрабатывающих и мебельных предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Руководит компанией ее владелец Андрей Маралов, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых.

Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30 %, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела.

Ивану казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К тому же Иван ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимал коллега и при первой же возможности передавал информацию менеджеру.

Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы: Почему именно я должен отвечать на звонок «не моего» клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят «Перезвоните позже». В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников.

Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно собирались, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью.

Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходило каждый раз на собраниях отдела. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать «кулаком по столу» и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании...

После того, как Иван получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров Ольги Слепцовой, стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать...

Какие вы дадите рекомендации руководителю отдела продаж Ивану Коломенцеву?

Конкретная ситуация 2

ДИЛЕММА ДЛЯ ИРИНЫ

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны, и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы

1. Межличностные конфликты какого типа имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Психологический практикум

Свою конфликтность можно проверить на основе теста. Для его выполнения нужно выбрать наиболее подходящий ответ на предлагаемые ниже вопросы.

1. Если рядом с Вами возник спор, Вы:

а) будете отстаивать свою точку зрения;

б) вмешаетесь на стороне потерпевшего или правого;

в) пройдете мимо.

2. Критикуете ли Вы публично руководство за допущенные ошибки:

а) нет;

б) в зависимости от моего отношения к нему;

в) всегда критикую.

3. Предложите ли Вы свой вариант действий, если план непосредственного руководителя Вас не устраивает:

а) если поддержат другие;

б) обязательно;

в) буду на нем категорически настаивать.

4. Любите ли Вы спорить со своими коллегами или друзьями:

а) только с теми, кто не обижается;

б) только по принципиальным вопросам;

 в) готов спорить со всеми по любому поводу.

5. Что Вы будете делать, если кто-то попытается пролезть без очереди:

а) чертыхнусь про себя;

б) открыто выскажу негодование;

в) поступлю так же – чем я хуже?

6. Если Вы должны высказать решающее мнение о предложении, в котором имеются как достоинства, так и недостатки, Вы:

а) скрупулезно их перечислите;

б) отметите положительные стороны и предложите продолжить работу;

в) раскритикуете в пух и прах.

7. Если дома Ваши ближайшие родственники постоянно твердят о необходимости экономии, а сами делают расточительные покупки, Вы:

а) одобрите, если покупки доставляют им удовольствие;

б) скажете, что вещь безвкусна;

в) будете постоянно ссориться с ними.

8. Как Вы реагируете на балующихся детей:

а) спокойно делаю замечание;

б) предпочитаю не портить себе настроение; 

в) громко их отчитываю и сообщаю родителям.

9. Если в ресторане Вас обсчитали, Вы:

а) не дадите заранее приготовленные чаевые;

б) вежливо попросите еще раз пересчитать сумму;

в) устроите скандал.

10. Каково Ваше отношение к администрации отеля, не следящей за чистотой и качеством питания:

а) считаю, что здесь ничего не поможет;

б) нахожу способ, чтобы администратора примерно наказали;

в) вымещаю недовольство на всех служащих без разбора.

11. Признаете ли вы свою ошибку, если в споре с детьми окажетесь не правы:

а) нет;

б) да;

в) какой же у Вас будет авторитет, если Вы это сделаете!

Поставьте себе за каждый ответ баллы и подсчитайте общий результат (оценка результатов теста предлагается преподавателем):

ответ а) – 4 балла;

ответ б) – 2 балла;

ответ в) – 0 баллов

Конкретная ситуация 3

ПОЧЕМУ ПРОИЗОШЕЛ КОНФЛИКТ

Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети ресторанов продуктами питания.

Основным продуктом, которым эта фирма снабжает рестораны «Fast Food», является картофель «French Fries». Этот продукт поставляется из Германии фирмой В, с которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа. Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля. Заказывает продукцию у фирмы В и занимается платежами директор по закупкам фирмы А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел и часть своих обязанностей поручил своему заместителю Елене.

В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т. е. в понедельник на складе может образоваться дефицит картофеля, потребление которого ресторанами во время праздников должно увеличиться.

Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставкой фирмы В, но ему это не удалось и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную закупку у любого московского поставщика, который смог бы доставить картофель определенного образца в количестве не менее 3 т не позднее окончания рабочего дня в понедельник.

Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С, сообщил это Елене и дальнейшие решения по поставке поручил принимать ей.

В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные фирмой С, которые фирме А были абсолютно невыгодны: подписание договора со сроком действия до конца 2007 г. и 100 %-ая предоплата данной поставки. Условием Елены была скорейшая поставка.

В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и выслала ей платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и достаточным условием для фирмы-поставщика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А. Елена сообщила Андрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до окончания рабочего дня.

Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и попросил разобраться в этом Елену. Она позвонила на фирму С, и ей сообщили, что платежного поручения недостаточно и отгрузка будет произведена только тогда, когда на их счет поступят деньги, т. е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он нашел фирму С и она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего поставщика, а поэтому она занималась только технической стороной организации поставки. Андрей же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема.

Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке: он говорил, что Елена должна была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать другого поставщика. Елена же ему сказала, что он не давал ей таких указаний, а догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком большую ответственность и что лучше ему самому попытаться договориться с фирмой С о скорейшей поставке. Андрей позвонил на фирму С, но ему отказали в поставке до поступления денег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства фирмы С, тем более что уже был подписан договор, в котором, кроме форс-мажорных, нс оговаривались никакие другие обстоятельства, какие могли бы изменить характер поставок.

В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а машины от фирмы С так и не было. Сотрудники отдела, которым руководил Андрей, были в курсе этой ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100 %-ой предоплатой, в то время как они не смогли оплатить поставки своим постоянным партнерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банковских дней, так как необходимые им деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером.

В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупать до конца 2007 г. такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С.

Вопросы к ситуации

1. Нужно ли было Андрею принимать участие в поиске фирмы или он должен был дать задание Елене провести это дело от начала до конца?

2. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контролировал ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был нс совсем здоров?

3. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить ситуацию с фирмой С?

4. Имеются ли у Андрея основания в будущем нс доверять профессионализму Елены?

5. На ком лежит ответственность за убытки?

6. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между Еленой и Андреем? Как бы Вы посоветовали им вести себя в дальнейшем?

Конкретная ситуация 4

КОНФЛИКТ В БАНКЕ

Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка с приятной внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).

Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.

Вопросы к ситуации

1. Кто разжег конфликт?

2. Насколько обоснованы действия молодого кассира?

3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги?

4. Как оценить правильность действий каждого из работников?

5. Что можно посоветовать в данной ситуации?

Конкретная ситуация 5

КАК ЛУЧШЕ ДЕЙСТВОВАТЬ

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе:

а) прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других;

б) прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии;

в) прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций;

г) изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемом продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

40