Тема 5. Типология матричных ("портфельных") маркетинговых стратегий

1. Основные аналитические матричные ("портфельные") модели, используемые для стратегического маркетингового планирования

2. Основные типы портфельных маркетинговых стратегий

5.1. Основные аналитические матричные ("портфельные") модели, используемые для стратегического маркетингового планирования

«Портфельная» матричная модель – многофакторная таблица (матрица), которая позволяет осуществлять эффективный контент-анализ¹ взаимосвязей между различными составляющими элементами окружающей маркетинговой среды организации и определять возможные варианты маркетинговых стратегий деловой активности.

К числу основных "портфельных" матричных моделей относятся:

1) матрица SWOT (сильные и слабые стороны организации, потенциальные возможности и опасности);

2) матрица БКГ - Бостонской консалтинговой группы (занимаемая доля рынка / динамика спроса и прибыли);

3) сетевая матрица И. Ансоффа (продукт/рынок);

4) матрица "Дженерал Электрик" - "Мак-Кинзи" (привлекательность

рынка / конкурентоспособность организации);

5) стратегическая матрица М. Портера (интенсивность конкуренции / деловая активность).

1. Матрица SWOT позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, потенциальные возможности и опасности исходя из анализа окружающей маркетинговой среды. Компания накапливает большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT -анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты аудита, на которых компания и сосредоточивает свое основное внимание. Матрица SWOT позволяет определить основные возможности и опасности, которые ожидают компанию в будущем, а также заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. В матрице перечисляются все опасности и возможности, которые только можно вообразить. При этом следует иметь в виду, что не все возможности и опасности требуют одинакового внимания или беспокойства.

Руководству необходимо оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Одновременно руководство должно сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Маркетинговая возможность - это область покупательских нужд, удовлетворение которых является основой получения прибыли компании. Возможности возникают тогда, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации.

Опасности со стороны окружающей бизнес-среды представляют собой негативное влияние неких тенденций или неблагоприятно развивающихся событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов производства и снижению доходов компании.

Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей следует решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможностью. К примеру, развитие производства шин со стальными спицами стало возможностью для компании Michelin, которая использовала свое технологическое преимущество для завоевания большей доли рынка. Однако для остальных компаний отрасли эта новая технология была угрозой: их заводские мощности устарели, а удлинение жизненного цикла товара привело к снижению общего спроса.

Знание возможностей и опасностей позволяет охарактеризовать общую привлекательность бизнеса. При этом возможны четыре результата:

1. Идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз;

2. Рискованный бизнес – равновелики и перспективы, и опасности;

3. Зрелый бизнес – одинаково низкие возможности и опасности;

4. Проблемный бизнес – плохие перспективы и неизбежные трудности.

Возможности применения SWOT-анализа наглядно можно проследить на примере компании по производству питания для домашних животных. Так, крупное подразделение по производству продуктов питания для домашних животных транснациональной компании могло бы предложить следующий перечень возможностей и опасностей.

I. Возможности:

Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почт во всех слоях населения США.

Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой и старение нации усиливает стремление к покупке удобного корма для животных (как консервированного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество.

Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынка продуктов питания для людей, т.е. наибольшей популярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища.

Технология. Исследователи компании разработали технологию производства питания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняшних покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.

II. Угрозы:

Активность конкурентов. Крупный конкурент только что объявил, что намерен представить на рынок новую линию высококачественных продуктов питания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рекламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

Давление со стороны торговли. Отраслевые аналитики предсказывают, что в следующем году покупателям сети супермаркетов предстоит познакомиться более чем с 10000 новых бакалейных товаров Ожидается, что покупатели примут лишь 38% новых товаров и дадут каждому товару только пять месяцев на доказательство своей жизнеспособности.

Демографические изменения. Возрастающее число неполных; семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно, приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят. (Таракан в спичечном коробке!)

Политический фактор. Законодательство Европейского союза будет принуждать производителей питания для домашних животных раскрывать состав корма. Разоблачение некоторых составляющих (таких, например, как мясо кенгуру или конина) могут отвернуть покупателей.

С учетом опасностей и возможностей компания определяет свои сильные и слабые стороны.

Сильные стороны.

Лидер в производстве сухого корма для котов.

Доступ к передовым технологиям производства питания.

Лидер в производстве деликатесной пищи.

Лидер в производстве питания для домашних животных на нескольких больших рынках, включая Францию, Италию, Испанию и Южную Америку.

Слабые стороны

Третье место в производстве консервированного корма для домашних животных.

Чрезмерный ассортимент продукции с использованием нескольких марочных названий.

Большинство марочных названий мало известно и вызывает неудобства при покупке.

Относительно низкие расходы на рекламу и продвижение продукции.

Ассортимент продукции требует большого профессионального мастерства.

Маленькая доля на некоторых больших рынках - Германии, Великобритании, США, Канады.

Не очень высокий уровень доходности бизнеса.

Таким образом, SWOT-анализ состоит из нескольких частей. Сильные стороны в производстве сухого корма и деликатесов совпадают с демографическими тенденциями и можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь приспособиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной системе.

Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах организации. Сокращение нескольких неэффективных линий на рынке сырья и корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма и деликатесов. Используя доступ к международной системе распределения, компания может стать прибыльной и концентрированной.

Матрица БКГ - Бостонской консалтинговой группы (занимаемая доля рынка / динамика спроса и прибыли) представляет собой модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса.

В матрице БКГ основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке;

3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке;

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели БКГ важно по трем причинам.

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие по сравнению с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса; для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем де­нежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

На оси абсцисс (относительная доля рынка) показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы.

Таким образом, модель БКГ представляет собой матрицу 2 х 2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, здесь учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаше всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на конкретном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж.

Рис. 5.1. Матрица БКГ

Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели БКГ принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%- ное увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс является логарифмической. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели БКГ. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выде­лить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными.

Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов (см. рис. 5.1):

- высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-­области на рынке;

- низкие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

- высокие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

- низкие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-­области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «телята» («вопросительные знаки»), «собаки». Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как "Зоопарк БКГ".

Характеристику этих квадрантов можно посмотреть в учебнике «Маркетинг: основы и маркетинг информации» на с. 180 – 182.

При использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании­ лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют в этой бизнес-области большие конкурентные преимущества по сравнению с данной.

Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда товар, выпускаемый фирмой, находится в завершающей стадии своего жизненного цикла или когда рынок, на котором действует фирма, сужался, у фирмы появлялись излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически фирма должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже действующего предприятия, т. е. вкладывать свой капитал в новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т. п.

Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5-10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство компаний не могут поддерживать структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения раз­вития этих направлений другими необходимыми ресурсами – таки­ми, как квалифицированная рабочая сила, оборудование, произ­водственные площади, специализированный управленческий пер­сонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что компании истощат свои ресурсы и будут поглощены теми компаниями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектронике, телекоммуникациях, аэрокосмической, биомолекулярной и др.).

Однако тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", компания ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, но при этом он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому компании с бизнес­-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" компании.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики пре­дупреждают: если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес "дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для вашей компании, то тогда такой бизнес надо продавать.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, по­рождаемых "дойными коровами", отдается "телятам", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "телята" или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае достижение доминантного положения атакой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего компании) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции сведены до минимума. Если в этих условиях ожидаемый доход не получен, то необходимо отказываться от подобной деятельности.

Модель БКГ предполагает, что компания должна устанавливать:

1. цели, касающиеся желаемой доли рынка, на начальной стадии жизненного цикла продукта;

2. цели, относящиеся к способам завоевания и удержания своего рынка, – на стадии роста;

3. цели, касающиеся получения и распределения получаемого дохода, – только на стадии зрелости.

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели БКГ, является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование бизнес-портфелем компанией путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "телят" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в страте­гическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

"звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

"телята" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

"дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

"собаки" должны довольствоваться своим положением либо со­кращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

Сетевая матрица И. Ансоффа (продукт / рынок), представленная на рис. 5.2, позволяет оценить возможности роста компании. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.

	Существующие продукты	Новые продукты
Существующие рынки	Углубление рынка	Развитие продукта
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация

Рис. 5.2. Матрица И. Ансоффа

В секторе "углубление рынка" анализируются возможности увеличения уровня продаж·обновленных (модифицированных) существующих продуктов на существующих рынках в целях увеличения доли рынка компании.

В секторе "расширение рынка" рассматриваются возможности увеличения продаж путем вывода существующих продуктов на новые сегменты рынка (географические, демографические и т.п.).

В секторе "развитие продукта" анализируется эффективность освоения производства нового продукта и внедрения его на существующие рынки.

В секторе "диверсификация" рассматриваются возможности роста товарной номенклатуры.

В результате анализа с помощью матрицы продукт/рынок компания выбирает соответствующие стратегии роста (стратегию проникновения на рынок, поиска новых рынков, создания новой продукции или стратегию диверсификации).

Дополнительно с матрицей И. Ансоффа ознакомиться по учебнику «Маркетинг: основы и маркетинг информации» с. 73 – 76.

Модель "Дженерал Электрик" - "Мак-Кинзи" (привлекательность рынка/конкурентоспособность организации) представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, используемую для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности компании. Главной особенностью этой модели является то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы, такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и субъективные характеристики бизнеса – такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

В качестве одного из основных достоинств модели "Дженерал Электрик" - "Мак-Кинзи" можно отметить то, что различным факторам могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Структура модели характеризует то, что в центре ее внимания находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкурентный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассмотренные виды бизнеса фирмы ранжируются в качестве кандидатов на получение дополнительных инвестиций, как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и фондоотдача, т. е. строго количественные параметры, но и такие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность, т. е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно.

Первоначально для построения модели «Дженерал Электрик-Мак-Кинзи» использовалось 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже число их сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось 15.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании при этом имеются определенные преимущества на рынке; и наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Дополнительно о модели «Дженерал Электрик-Мак-Кинзи» смотри в учебнике «Маркетинг: основы и маркетинг информации» с. 182 – 183.

Стратегическая модель М. Портера (интенсивность конкуренции/деловая активность) рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

М. Портер сводит все виды конкурентных преимуществ в две группы: преимущества низкого порядка (связанные с возможностью использования дешевых рабочей силы, материалов (сырья, энергии) и преимущества высокого порядка (уникальные технология и продукция, защищенные патентами, высококвалифицированные специалисты, хорошая репутация фирмы).

Преимущества низкого порядка неустойчивы и в целом неспособны обеспечить долговременный перевес над конкурентами. Преимущества высокого порядка сложно воспроизвести фирмам-конкурентам, и поэтому они позволяют обеспечить фирме устойчивое конкурентное положение.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образную форму, как показано на рис. 5.3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря разработке четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.

Рис. 5.3. Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в модели М. Портера

Согласно стратегической модели М. Портера даже небольшое производство, имеющее незначительную общую долю на рынке, может иметь достаточно высокую прибыль, если будет концентрировать свои усилия на одной конкурентной линии. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Применение "портфельных" матричных моделей кардинальным образом изменило стратегическое маркетинговое планирование. Однако у этих методов существуют ограничения. На их применение уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным определить виды бизнеса и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Следует также иметь в виду, что эти методы концентрируют внимание на классификации текущей деловой активности предприятий, мало помогая в планировании будущей деятельности. Ставя производственные задачи для каждого вида бизнеса, решая о будущих ресурсах каждого из них, делая выбор новых направлений деятельности, руководителям предприятий все еще приходится полагаться на собственную интуицию.

Кроме того, использование матричных методов может привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет освоения более привлекательных новых рынков или увеличения своей доли рынка. В результате многие компании нередко закрывают полноценные направления своей деятельности или принимаются выкачивать из них ресурсы. Особенно это относится к тем из них, производство которых было слишком диверсифицировано. Как правило, эти компании возвращаются к работе в одной или нескольких наиболее привлекательных для них отраслях промышленности.

Естественно, что при выборе оптимальной стратегии нельзя опираться только на анализ бизнес-портфеля, но он помогает оценить общее положение компании и вклад каждого направления деятельности или товара, распределить ресурсы по направлениям деятельности и нацелить компанию на будущий успех.