3. Другие вероятностные модели руководства

Нормативная модель принятия управленческого решения.

Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разработка (в литературе можно встретить и другие ее названия «теория нормативного решения», «нормативная модель стилей руководства») нередко используется не только в связи с описанием руководства. Она самым непосредственным образом касается и процесса выработки управленческого решения.

Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит в признании того существенного обстоятельства, что выбор руководителем конкретного стиля (или метода) управления зависит от специфики наличной ситуации, в которой протекает его деятельность.

Основные положения «нормативной модели»:

1. Нормативная модель должна быть сконструирована таким образом, чтобы служить ориентиром для руководителей в плане выбора ими управленческих методов (или стилей), которые надлежит использовать в различных ситуациях. Следовательно, она должна быть описана в форме четко определенных видов поведения, необходимых руководителю.

2. Имеется ряд различных методов (или стилей), с помощью которых осуществляется решение организационных проблем, и эти методы варьируют в зависимости от степени участия подчиненных в процессе принятия решения.

3. Ни один метод (или стиль) руководства не применим ко всем ситуациям. Функция нормативной модели должна состоять в обеспечении основы для анализа ситуационных требований, обусловливающих использование того или иного стиля руководства.

4. Наиболее подходящей единицей анализа ситуации является специфическая проблема, которая должна быть решена, и контекст, в котором проблема обнаруживает себя.

5. Метод (или стиль), используемый руководителем в одной ситуации, не ограничивает применение этого метода в других ситуациях.

Структура модели включает два основных компонента:

- стили (или методы) принятия решений;

- ситуационные переменные, обусловливающие выбор релевантного стиля решения проблемы.

Авторы модели называют пять стилей, или методов, при­нятия решений. Каждый стиль обозначается символом в виде начальной буквы своего англоязычного названия. Стили формулируются в виде конкретных действий руководителя по принятию решения. Причем авторы дают описания стилей, используемых при решении групповых и индивидуальных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за небольшим исключением) довольно близки между собой. Содержательно такого рода стили описываются следующим образом

AI (авторитарное решение) - руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АII (авторитарное решение, принимаемое руководителем после поиска дополнительной информации) - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и тем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - предоставление руководителю необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI (консультативное решение, принимаемое руководителем после консультации с отдельными подчиненными) — руководитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.

СII (консультативное решение, принимаемое руководителем после консультации с группой) - руководитель обсуждает проблему со всеми своими подчиненными как единой груп­пой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.

GII (групповое решение) - руководитель обсуждает про­блему со всеми своими подчиненными как единой группой. Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно при­нимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается по­влиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов одобрить и выполнить любое решение, которое получило под­держку всей группы.

Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия решения, руководитель должен соотнести его с особенностя­ми ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей, или ситуационных переменных:

- важность качества решения;

- наличие у руководителя достаточной информации или опыта для выработки высококачественного решения;

- степень принятия подчиненными организационных целей, к достижению которых стремится руководитель;

- степень структурированности проблемы;

- степень согласия подчиненных, необходимая для эффективного выполнения решения;

- априорная вероятность одобрения подчиненными автократического решения руководителя;

- степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе решения.

Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руко­водитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию вопросов, касающихся приведенных выше переменных, например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у руководителя достаточная информация для выработки эффективного решения?», «Насколько структурирована проблема?» «Насколько важна степень согласия между подчиненными для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего их семь) решения проблем. Правила основываются на допущениях относительно возможной эффективности использования каждого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и придают модели элемент нормативности.

Таким образом, выбор того или иного метода решения предполагает довольно сложную аналитическую работу, учитывающую специфику ситуационных переменных и правил решения проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуют» процесс решения в виде весьма разветвленного дерева.

Спустя полтора десятилетия после опубликования работы Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с Л. Яго (Джаго) подвел некоторые итоги эмпи­рической проверки модели. Хотя полученные к этому времени результаты преимущественно поддерживали исходные поло­жения модели и согласовывались с правилами выбора тех или иных методов решения, ученые сочли необходимым внести не­которые коррективы в первоначальную теоретическую схему.

Наибольшие изменения коснулись содержания ситуацион­ных переменных. К перечню названных ранее переменных добавилось и несколько новых, а именно:

- величина информации, привносимой подчиненными;

- временные рамки, ограничивающие возможность приилечения подчиненных к выработке решения;

- пространственная близость расположения подчиненных (в исходном варианте «нормативная модель» предполагала достаточно близкое расположение руководителя и подчиненных, тогда как видоизмененный вариант модели допускает значительное расстояние между участниками процесса выработки решения);

- время решения (в новой версии «нормативной модели этому элементу ситуации придается большое значение, поскольку процесс принятия решения нередко сопряжен со значительными временными затратами, а имеющиеся временные рамки могут приводить к утрате части полезной групповой информации);

- уровень подготовленности подчиненных.

В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анализа принятия управленческого решения, разработали компьютерную программу, предназначенную для обслуживания ме­неджеров в течение всего процесса выработки решения.

Теория заменителей руководства. Она разработана С. Керром и Д. Джермиером для описания компонентов ситуации, снижающих влияние руководителя на организационный процесс. Эти компоненты получили название заменителей и нейтрализаторов руководства.

Согласно теории, поддерживающее (т. е. ориентированное па поддержку подчиненных и развитие благоприятных отношений) и инструментальное (т. е. ориентированное на решение задачи, достижение поставленной цели) поведение руководителя в ряде ситуаций организационной жизни оказывается нерелевантным, излишним. В этих ситуациях, по мнению ученых, обнаруживаются факторы, с успехом заменяющие менеджерскую активность.

Например, заменителем руководства может служить большой предыдущий опыт подчиненных в выполнении заданий, их профессиональное мастерство, поскольку в данном случае для инструктажа по поводу выполнения работы руководителя практически не требуется.

Что же касается нейтрализаторов, то они могут препятство­вать действиям руководителя, негативно влияя на (или блоки­руя) тот или иной аспект его поведения. Например, недоста­ток подконтрольных руководителю организационных ресурсов будет сдерживать его попытки воздействовать на мотивацию подчиненных путем вознаграждений за эффективную работу.

Всего С. Керром и Д. Джермиером бы­ло выделено 14 заменителей руководства, относящихся к ха­рактеристикам подчиненного, задания и организации. Ниже приводится полный перечень этих заменителей.

Применительно к характеристикам подчиненного:

- способности, опыт, подготовка, знания - способны заменить инструментальное поведение руководителя;

- потребность в независимости - способна заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;

- профессиональная направленность - способна заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;

- безразличие к организационным вознаграждениям - способно заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя.

Применительно к характеристикам задания:

- четко сформулированное и рутинное - способно заменить инструментальное поведение руководителя;

- предполагающее строго определенный способ выполнения - способно заменить инструментальное поведение руководителя;

- предполагающее наличие обратной связи о результатах выполнения - способно заменить инструментальное поведение руководителя;

- удовлетворяющее внутренне - способно заменить поддерживающее поведение руководителя.

Применительно к характеристикам организации:

- формализация (четкие планы, цели и сферы ответственности) - способна заменить инструментальное поведении) руководителя;

- отсутствие гибкости (ригидность, незыблемые правила и процедуры) - способно заменить инструментальное поведение руководителя;

- высоко специфичные и активные совещательные и штабные функции - способны заменить инструментальное поведение руководителя;

- тесно связанные, сплоченные рабочие группы – способны заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;

- неподконтрольные руководителю организационные вознаграждения - способны заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;

- пространственная дистанция между руководителем и подчиненными - способна заменить поддерживающее и инструментальное поведение руководителя.

Несколько позднее исследователи выде­лили еще один ситуационный компонент, функционально (но уже с позитивным знаком) дополняющий два вышеназванных, а именно усилители руководства. К ним относятся факто­ры, способные усилить влияние руководителя на подчинен­ных, например: повышение статуса руководителя, наличие под его контролем значительных материальных стимулов, со­средоточение в его руках большого количества организаци­онной информации, привлекательность и сила выдвигаемых им целей (в частности, содержащийся в них вызов) и т. д.

12