Раздел II. Управление составом персонала
Глава 2. Кадровое планирование
ВВЕДЕНИЕ
Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.
Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.
В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.
Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации. Тем не менее, поскольку делать это всё же необходимо, ниже рассматриваются некоторые подходы к кадровому планированию.
Стоит сделать ещё одно существенное замечание. Нередко руководители, особенно финансовые, смешивают два вида планирования: кадровое и бюджетное. Кадровое планирование, как уже указывалось – это планирование численности и состава сотрудников, связанных с организацией трудовыми отношениями. Бюджетное планирование в части расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда [В фонд оплаты труда входят расходы на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия.], а также расходов на компенсации, а также расходов на найм персонала и его обучение.
Нередко в условиях кризиса перед руководством организации встаёт вопрос о снижении расходов. Снижать размер бюджета на персонал можно двумя основными способами: снижая численность персонала и снижая среднюю зарплату. Более простым является, конечно, первый способ, который обычно и рассматривается в качестве основного. Тем не менее, не стоит упускать из вида и второй способ, который ценен тем, что при высоком уровне лояльности сотрудников по отношению к организации, удаётся сохранить её кадровое ядро, а после преодоления кризиса вновь повысить среднюю зарплату.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял – разорились. Но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.
В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:
оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;
сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутриорганизационные.
Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале:
стратегические цели и задачи организации;
динамика движения персонала внутри организации.
Первый из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.
У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.
Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения. Подробнее об анализе движения персонала говорится ниже.
Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:
Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.
макроэкономические параметры;
развитие техники и технологии;
политические изменения;
конкуренция и состояние рынка сбыта.
Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.
В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.
Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.
Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов службы персонала состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.
Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по персоналу и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.
АНАЛИЗ СОСТАВА ПЕРСОНАЛА И ЕГО ДИНАМИКИ
Как уже отмечено выше, планирование человеческих ресурсов требует постоянного анализа их состояния в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации.
Анализ текучести
Одним из важнейших критериев оценки качества всех сторон работы с персоналом является текучесть персонала. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию. Таким образом, в текучесть не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый отрезок времени (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого отрезка.
Представляет серьёзный интерес оценка приемлемости того или иного уровня текучести персонала. К сожалению, невозможно установить абсолютно точные границы допустимого уровня текучести.
Известно, что высокий уровень текучести свидетельствует о невысоком уровне мотивации персонала, прежде всего о неудовлетворённости работой. [Подробнее об этом написано в пособии по курсу "Организационное поведение".] К тому же, высокая текучесть ведёт к снижению эффективности работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников и нарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов на обучение вновь нанимаемого персонала.
Низкая текучесть, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит, скорее об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала "не рвётся в бой" и не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.
Примерные границы допустимой текучести персонала можно увязывать как с этапами жизненного цикла организации (см. рис. 2.1), так и с видами бизнеса. Например, традиционно высокой текучестью персонала отличаются компании быстрого питания и другие аналогичные компании с коротким циклом бизнеса, невысокой требуемой квалификацией сотрудников, неопределённой клиентской базой. В то же время, такие компании как банковские, страховые, дистрибьюторские, производственные требуют более высокой квалификации сотрудников и/или больше привязаны к определённой клиентской базе и потому больше проигрывают при уходе опытных сотрудников. Наконец, высокотехнологичные, наукоёмкие организации с длительным бизнес-циклом, например, консалтинговые и ИТ-компании, а также компании, проводящие исследования и разработки, наиболее критичны к утечке персонала, на подготовку которого ушло много труда и который уносит с собой часть совокупного интеллекта организации и наработанные долгосрочные связи с ключевыми клиентами (см. рис. 2.2).
Анализ стажа работы сотрудников
Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные особенности персонала. Например, во многих торговых компаниях средняя продолжительность работы персонала, непосредственно занимающегося продажами, не превышает 1,5–2 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением ("выгоранием") и снижением интереса к однообразной работе. Если компания заинтересована в сохранении этих сотрудников, то она должна предусмотреть их "взбадривание" до того, как они уйдут, посредством обучения, смены товара или клиентской базы, изменения системы оплаты и т. п.
В любом случае, анализ текучести персонала должен использоваться для планирования набора и управления мотивацией.
МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ
Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.
Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба персонала занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой персонала вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.
Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоёмкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.
МЕТОДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В отличие от прогнозирования, дающего укрупнённые оценки численности персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем – линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.
Анализ работы
Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:
метод наблюдения;
метод интервью.
Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.
Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.
Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой цене вопроса, т. е. при наличии в организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.
В связи с этим, квалифицированный руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых в упрощённой форме непосредственно в процессе их трудовой деятельности.
Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования
Сразу отметим, что ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.
Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:
Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.
Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.
Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.
Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.
Первый из перечисленных типов работы характерен, например, для таких категорий работников как производственные рабочие. Нормируется такая работа на основе технических характеристик используемого оборудования и его ожидаемой загрузки. Впервые подобными исследователями занимался ещё в начале ХХ века основоположник научного менеджмента (точнее, научной организации труда) Ф. Тейлор. После Тэйлора методам нормирования подобной работы посвящено огромное количество литературы. В связи с узкоспециальной направленностью и наличием большого количества изданий, освещающих упомянутые проблемы, в данном пособии они не рассматриваются.
Результатом кадрового планирования работы первого типа будет определение необходимого количества работников при односменной загрузке оборудования. При увеличении коэффициента сменности это количество можно просто умножать на число смен. Требуемый коэффициент сменности должен выбираться в ходе разработке бизнес-плана компании.
Нетрудно понять, что реальные потребности бизнеса (спрос на рынке, сезонный фактор и т. п.) могут приводить к колебаниям загрузки оборудования в широких пределах. Поэтому нередко компании, имеющие большой штат производственных рабочих, вводят почасовую оплату или широко используют сверхурочные работы, чтобы сгладить пики и провалы нагрузки, не содержа при этом избыточную численность штатных работников. Может применяться и найм временных работников по срочным трудовым договорам (см. раздел III настоящего пособия). Однако последний способ, конечно, менее эффективен, поскольку гарантировать необходимый уровень квалификации и отношения к работе временных работников существенно сложнее, чем постоянных.
Работа второго типа характерна для такой массовой профессии как менеджер по продаже. Нормирование такой работы ведётся на основе наблюдений, расчётов, самофотографий рабочего дня, с одной стороны, и на основе плана продаж и плана взаимодействия с клиентами, с другой стороны. Фактическая производительность (например, объём продаж) таких работников также может колебаться в широких пределах из-за сезонных факторов и ситуации на рынке, а также в зависимости от их индивидуального мастерства.
Необходимая численность менеджеров по продаже рассчитывается путём деления плана продаж компании на среднюю производительность одного менеджера по продаже.
Работа третьего типа свойственна для всех сотрудников, в обязанности которых входит обслуживание заявок на выполнение этой работы, возникающих случайным образом. Примером такой работы являются все виды обслуживания клиентов, например, продажи в торговом зале, обслуживание клиентов в банке, отгрузка товаров со склада, доставка товаров клиентам.
Особенностью планирования численности таких сотрудников является необходимость оценки среднего времени выполнения одиночной операции, с одной стороны, и оценка параметров потока заявок на выполнение этих операций. Поскольку поток заявок неизбежно носит неравномерный характер, численность персонала, параллельно выполняющего работу третьего типа, должна быть такой, чтобы не допускать возникновения очередей в системе обслуживания. Строгий расчёт численности необходимо проводить методами теории массового обслуживания.
Планирование работы четвёртого типа представляет особую трудность. Такая работа выполняется конструкторами сложной техники, учёными-исследователями, программистами-разработчиками. При планировании подобной работы может использоваться только метод аналогий, когда продолжительность выполнения того или иного задания оценивается на основании продолжительности выполнения аналогичных заданий в прошлом.
Особое место занимает планирование численности руководителей. В литературе используется такое понятие как норма управляемости, т. е. отношение числа исполнителей к числу руководителей. Эта норма колеблется в достаточно широких пределах: от 3–4 в некоторых узкоспециализированных видах бизнеса до 10–15 в промышленности и торговле.
Общая закономерность такова, что норма управляемости возрастает при понижении сложности бизнес-процессов, с одной стороны, и при повышении уровня квалификации исполнителей, с другой стороны. Примерная зависимость нормы управляемости от этих параметров представлена на рисунке 2.3.
Препятствия реализации кадрового планирования
Помимо объективной сложности процесса кадрового планирования существуют и субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. Ведь после проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, а это может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.
Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, ведя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, введение в ходе внедрения кадрового планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования, подкрепляющими успешные действия сотрудника по выполнению этих планов, стандартов и норм.
Как ни удивительно, сопротивление внедрению кадрового планирования нередко оказывают и руководители подразделений. Для них наличие избыточной рабочей силы в подразделении упрощает управление подразделением, позволяет легко справляться с пиками нагрузки, создавать внеплановые заделы работы, "не связываться" с нерадивыми сотрудниками, а нередко и решать личные проблемы за счёт организации.
Бороться с таким подходом со стороны руководителей можно путём повышения его заинтересованности в экономии издержек на зарплату. Этого можно добиться, предоставляя руководителям больше прав в использовании этой экономии.
Возможно ли полностью централизовать кадровое планирование?
Кадровое планирование является одной из сложнейших функций работы с персоналом. Это побуждает руководителей передавать реализацию этой функции централизованной кадровой службе, а нередко и привлекать внешних консультантов. Однако, как было показано выше, достоверное кадровое планирование возможно лишь на основе анализа работы, который нередко можно провести только с участием линейного руководителя.
Кроме того, участие линейных руководителей необходимо и из соображений их вовлечения в этот процесс. В противном случае, он останется для них чуждым, а их отрицательная мотивация по отношению к внедрению процедур и результатов кадрового планирования не позволит эффективно осуществить это внедрение.
ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Описание должности (должностная инструкция) является важнейшим инструментом, используемым не только в планировании, но и практически во всех областях управления человеческими ресурсами. К сожалению, практика использования этого документа в нашей стране омрачена его тяжёлым прошлым, когда должностная инструкция была формальной, ничего не значащей бумажкой. Разработка этого документа привязывалась, в основном, к названию должности и практически не учитывала специфику организации. Издавались (и, кстати, продолжают издаваться) сборники типовых должностных инструкций. В лучшем случае, доработка этих инструкций поручалась отделу кадров, а линейные руководители отбивались от этого вопроса как могли.
Современные подходы к управлению персоналом, особенно в условиях, когда на предприятии действует система управления качеством (стандарты ISO), требуют наличия описаний должности (или их упрощённых вариантов) [В зарубежной практике существуют термины "Job Description", "Job Profile", "Role Profile" (соответственно, "Описание работы", "Профиль работы", "Профиль роли").] для всех сотрудников организации.
Цели должности
Построение описания должности, полезного для управления организацией в целом и для целей управления человеческими ресурсами, целесообразно начинать с формулирования целей должности, поскольку именно они являются логической основой для разработки (см. рис. 2.4).
Цели должности, в свою очередь, вытекают из целей подразделения, в котором эта должность создаётся. Основные требования к формулированию целей приведены ниже.
Измеримость: формулировки целей должны позволять сотруднику и его руководителю однозначно оценивать их реализацию
Мотивирующий характер: цели должны быть стимулировать сотрудника трудиться в напряжённом ритме
Достижимость: цель должна находиться в пределах возможностей сотрудника
Таблица 2.1. Примеры целей должности
|
Наименование должности |
Цели должности |
|
Менеджер по продаже |
Обеспечивать необходимый объём продаж в своём регионе. Поддерживать отношения с постоянными клиентами Повышать объём продаж постоянным клиентам |
|
Водитель |
Обеспечивать доставку товара клиентам в заданные сроки Обеспечивать сохранность товара Обеспечивать безаварийную работу |
|
Главный бухгалтер |
Представлять бухгалтерскую и налоговую отчётность государственным органам в определённые законодательством сроки Перечислять налоговые платежи в определённые законодательством сроки Обеспечивать отсутствие претензий проверяющих инстанций в части перечисления налогов и ведения налогового учёта |
|
Директор по персоналу |
См. фрагмент во Введении |
|
Начальник юридического отдела |
Обеспечить соблюдение законодательства в деятельности организации Обеспечить отсутствие юридических претензий к организации со стороны владельцев, клиентов, партнёров, государства, сотрудников |
Формулирование целей должности необходимо производить таким образом, чтобы обеспечить проверяемость их достижения. Конкретные количественные значения целей и сроки их достижения, конечно, не могут быть сформулированы в описании должности, поскольку они зависят от текущего направления развития бизнеса. Эти значения должны устанавливаться в планах работы подразделений и в личных планах сотрудника, которые могут формироваться в рамках системы управления по целям (УПЦ).
Основные задачи (функции) должности
Основные требования к формулированию функций перечислены ниже.
Подчинённость задач (функций): функции, выполнение которых является обязанностью сотрудника, занимающего данную должность, в первую очередь должны быть направлены на достижение целей должности
Количество функций: как правило, не более 10
Стандарты выполнения, проверяемость: должна быть обеспечена возможность проверки и оценки выполнения сотрудником его функций
Первое из требований представляется очевидным, однако далеко не всегда выполняется.
Важным методическим вопросом является степень подробности описания функций. С одной стороны, повышение конкретности требует по возможности более подробного их описания. С другой стороны, избыточная подробность описания функций приводит к росту трудоёмкости процесса составления описаний должности. Кроме того, никакое описание не может предусмотреть всех ситуаций, встречающихся в реальной жизни.
Изложенные соображения приводят к выводу о том, что в описание должности необходимо включать только наиболее важные функции.
Ещё одна важная особенность правильного описания функций – установление стандартов (норм) их выполнения. Не установив этих стандартов, сложно обеспечить проверку качества выполнения функций.
Права сотрудника
Важным компонентом описания должности являются права, делегируемые сотруднику. Именно объём прав часто определяет отличия между однотипными должностями различного должностного уровня.
Перечень типичных видов прав сотрудника приведен ниже:
Самостоятельно решать вопросы (перечислить)
Участвовать в решении вопросов (перечислить)
Представлять на подпись руководству подразделения следующие документы (перечислить)
Подписывать следующие внутренние документы (перечислить)
Подписывать следующие документы, выходящие за пределы компании (перечислить)
Распространять за пределами компании следующие виды информации (перечислить)
Требования к сотруднику
Для поддержки работы в области управления составом персонала описание должности должно содержать требования к квалификации сотрудника, занимающего эту должность.
В перечень этих требований входят:
Образование: минимальный и максимальный уровень образования.
Дополнительное обучение: специальность, уровень квалификации и/или объём дополнительного обучения, наличие обязательных удостоверений и сертификатов.
Опыт: стаж работы по широкой специальности; стаж работы в определённой должности, по определённой узкой специальности.
Навыки: перечень общих и специфических навыков, необходимых для работы на данной должности.
Личностные требования: перечень общих и специфических личностных требований, необходимых для работы на данной должности.
Критерии оценки результатов
Эти критерии, непосредственно вытекающие из целей должности, можно разбить на следующие основные группы.
бизнес-показатели;
финансовые показатели;
инновации;
развитие сотрудника;
другое.
Формулирование критериев должно производиться таким образом, чтоб на основании этих формулировок можно было бы однозначно оценивать результаты сотрудника.
Описание должности как комбинация других нормативных документов
Разработка описаний должности с соблюдением всех изложенных правил для всех сотрудников организации представляет из себя достаточно трудоёмкую задачу. Есть, как минимум, два подхода к её упрощению.
Первый из них основан на унификации описаний должностей на основе их группирования по различным признакам. Например, могут быть унифицированы описания однотипных должностей различного уровня в части одинаковых групп функций. Скажем, менеджер по продаже, супервайзер (бригадир менеджеров по продаже) могут иметь совершенно идентичные функции в части взаимодействия с клиентами и в части оформления документации по продажам.
Возможна унификация управленческих функций путём внедрения в организации нормативного документа с условным названием "Общие правила управления", в который могут быть включены цели, общие для всех руководителей подразделений. Кроме того, в этот документ могут войти описания основных управленческих функций, реализуемых на всех уровнях управления организации: планирование, организация, мотивация, контроль, а также функций по управлению персоналом на уровне подразделения: отбор при найме, выявление потребностей в обучение, регулярная оценка и т. п. Наконец, в "Общие правила управления" могут быть включены права, которыми наделяются все руководители организации, критерии оценки их деятельности, и типовые требования к руководителям данной организации (см. рис. 2.5).
Вариантом данного подхода является разработка локальных нормативных актов по отдельным направлениям работы с персоналом, в которых зафиксированы обязанности линейных руководителей по этим направлениям работы с персоналом.
Аналогичным способом унификации, затрагивающим все уровни управления, является введение в организации процедур управления качеством и описаний бизнес-процессов.
Второй подход заключается в реализации унификации выполняемых функций с помощью программного обеспечения, с которым работают сотрудники. В этом случае вообще отпадает необходимость в прописывании автоматизированных функций в конкретных описаниях должности. Подчинённость и права сотрудников по решению конкретных вопросов бизнеса также могут быть заложены в корпоративной информационной системе (КИС) (см. рис. 2.6).
РЕЗЮМЕ
Кадровое планирование необходимо для успешной работы с персоналом и развития бизнеса. Показана принципиальная сложность процесса кадрового планирования. Описаны внутриорганизационные и внешние факторы, определяющие потребности в персонале.
Управляя человеческими ресурсами, необходимо анализировать их состояние в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации, а также текучесть. К сожалению, невозможно установить абсолютно точные границы допустимого уровня текучести. Примерные границы допустимой текучести персонала необходимо увязывать как с этапами жизненного цикла организации, так и с видами бизнеса.
Рассмотрены методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах: экстраполяция, экспертные оценки, компьютерные модели. Показана необходимость наряду с прогнозированием, дающим укрупнённые оценки численности персонала, использовать кадровое планирование, которое строится на определении выполняемых в организации работ. Источниками кадрового планирования является анализ выполняемых работ. В этой связи рассмотрены особенности планирования численности работников для различных типов работ.
Описание должности, как показано далее, является важным инструментом управления человеческими ресурсами, поскольку на нём базируется не только планирование персонала, но и его оценка, разработка систем оценки и мотивации. Основными разделами описания должности являются: цели должности, основные задачи (функции) должности, права сотрудника, требования к сотруднику, критерии оценки результатов. Рассмотрены возможности унификации и упрощения разработки описаний должности.