2. Достоверность (устойчивость) теста
3. Правила тестирования:
тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора
необходимо оценить действенность тестов в данной организации
тесты, как правило, должны использовать только специально обученные специалисты
результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности
Экспертиза почерка
Получила особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Завершение первичного отбора
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. При этом резюме и анкеты отклонённых кандидатов могут быть сохранены в базе данных организации, что позволяет возобновить с ними контакт впоследствии.
Собеседование с сотрудниками службы персонала
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе служба персонала (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью – от английского interview) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.
Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. В то же время собеседование по подбору не должно превращаться в своеобразную попытку "продать" компанию кандидату. Проводящий его менеджер должен помнить о главной цели – определить, в какой степени данный кандидат обладает необходимыми для организации компетенциями.
Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован – каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, описанных ниже. Использование тех или иных видов собеседований зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов. Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
На Западе распространены письменные рекомендации – кандидаты заранее просят знающих их людей: бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников предоставить им письменную характеристику и направляют ее в служба персонала вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В отличие от других стран, Российская Федерация и республики бывшего СССР законодательно не устанавливают никакой регламентации подобных контактов. Однако служба персонала должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата – предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, недостаточно хорошо знать кандидата и т. д.
В России существует и такой метод проверки кандидатов, как запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у них криминального прошлого.
Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов. Если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно, как минимум, насторожить сотрудников службы персонала.
Собеседование с линейным руководителем.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником службы персонала, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной и профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
Обсуждение компенсационного пакета
Очень непростым и достаточно острым является вопрос о том, когда и как обсуждать с кандидатом вопрос о размерах его зарплаты и других компонентах компенсационного пакета. Автору неоднократно приходилось встречаться с тем, что кандидаты и руководители (а иногда и работники службы персонала) начинают обсуждать вопрос о зарплате чуть ли не на первой минуте собеседования.
По мнению автора, это нерационально и недопустимо. На первое место следует ставить вопрос, о том, подходят ли друг другу кандидат и организация и только при обнаружении возможности этого начинать обсуждать возможный уровень зарплаты.
СОБЕСЕДОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам:
может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);
будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
Виды собеседований
Наиболее распространенным и продуктивным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако иногда используются и другие виды собеседований:
несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;
один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;
несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако также может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. [По мнению автора, данный вид собеседования может применяться только в порядке исключения для позиций, действительно требующих стрессоустойчивости.]
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. [Вообще говоря, изначально неясна цель использования подобной формы собеседования.]
Типы собеседований.
Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая – биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"
Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить в полной мере сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Структурированное собеседованиеявляется наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово "структурированное", что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций. Подготовка вопросов требует значительной "домашней работы" от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем – упускает компетентного кандидата, который "болеет не за ту команду" или придерживается "ошибочной" политической ориентации.
Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?"
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию с кандидатами на руководящие должности требует не менее 1,5–2 часов.
Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен прежде всего детально изучить досье кандидата, т. е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т. п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Необходимо концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в ходе собеседования.
Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы.
В случае, если кандидат малоразговорчив, следует побуждать его говорить. Желая предоставить кандидату возможность "выговориться", следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу?.. Расскажите, пожалуйста, о..." и т. п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов – предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.
Тем не менее, следует подчеркнуть, что не следует торопиться с принятием решения о выборе одного из нескольких кандидатов сразу после собеседования с одним из первых кандидатов. Выбор необходимо делать только завершения всех собеседований и формализованного сравнения основных показателей кандидатов.
ВЫБОР КАНДИДАТА И ПРЕДЛОЖЕНИЕ
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
В западных компаниях принято направлять отобранному кандидату письмо-предложение, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п., подписанное руководителем организации или подразделения.
Однако выполнение обязательных в данном случае формальностей совсем не гарантирует положительного ответа кандидата. Большинство предложений приходится "продавать". Особенно это справедливо в том случае, когда кандидат был подобран специализированной компанией, имеет другую работу, и не помышлял о переходе еще некоторое время назад. Как правило, именно в таком положении находятся кандидаты на наиболее важные для всякой организации руководящие должности. Работа с ними требует специальных навыков и часто также делегируется специализированным организациям. Кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: кого-то привлекает власть, кого-то материальное вознаграждение, кого-то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника – в организации появился еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.
И еще один очень важный момент – организация в ряде случаев должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе "продажи" предложения кандидату.
Испытательный срок
В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу. [К сожалению, Трудовой Кодекс РФ допускает обжалование увольнения ввиду непрохождения испытания в суде, что, по существу, приравнивает такое увольнение к случаю увольнения по инициативе администрации.]
Интеграция новых сотрудников в организацию. Как мы видели, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т. д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.
Интеграция начинается с процесса ориентации, т. е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т. д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы персонала. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией – видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т. д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи – предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба персонала осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании – люди увольняются по собственному желанию.
Как мы видели, подбор персонала является длительным и зачастую дорогостоящим процессом. Цена ошибки, которая может состоять как в выборе не обладающего необходимыми компетенциями сотрудника, так и в уходе не прижившегося в компании таланта, может измеряться многими миллионами долларов.
ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Пользуясь описанными выше инструментами, организации разрабатывают и применяют технологии отбора персонала, отвечающие их целям и корпоративной культуре. Типовая технология отбора схематично изображена на рис. 4.3.
В зависимости от уровня и количества закрываемых вакансий технология отбора может модифицироваться. Например, при массовом наборе персонала на такие, например, должности как менеджер по продаже (или ученик менеджера по продаже), промоутер, мерчендайзер, могут быть использованы упрощённые технологии. В частности, сбор резюме на открытые вакансии может быть заменён сбором анкет во время так называемого "открытого набора". "Открытый набор" может проводиться одной из двух форм:
разовый набор на массовые вакансии, объявление о котором размещается в СМИ, когда кандидатам предлагается прибыть в место отбора, где из нескольких десятков, а иногда и сотен кандидатов и проводится отбор;
постоянно идущий отбор на массовые вакансии, объявление о котором вывешивается в офисах компании, размещается в СМИ или на сайте компании в Интернет.
В ходе открытого набора по первой из перечисленных форм обычно применяются упрощённые технологии тестирования (реже – несложные ролевые игры), а на следующем этапе рассматриваются анкеты только тех кандидатов, которые преодолели определённый порог в ходе тестирования.
РЕЗЮМЕ
Рассмотрены методы отбора кандидатов на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.
Подробно рассмотрены особенности такого важного инструмента отбора персонала как собеседование. Охарактеризованы различные виды собеседований.
Описан процесс завершения отбора кандидатов. Дана краткая информация о приёме на работу с испытательным сроком и подходах к интеграции новых сотрудников.
Изложена типовая технология отбора, приведены примеры других используемых на практике технологий.
<Paaaa