Раздел VIII. Руководитель и служба персонала
<Paaaa
Глава 22. Взаимодействие линейного руководителя с подразделением по управлению человеческими ресурсами
ВВЕДЕНИЕ
Подразделение по управлению человеческими ресурсами или служба персонала [Встречаются и такие названия, как "отдел кадров", "управление кадров", "управление персонала" и даже "департамент персонала и организационного развития".] создаётся в организации для содействия в реализации целей по работе с персоналом. Как уже отмечалось ранее, руководство организации делегирует этому подразделению основную часть своих корпоративных функций по работе с персоналом.
В данной главе рассматриваются миссия, роли, функции, права службы персонала, а также взаимодействие этой службы с другими подразделениями. Кроме того, в главе рассмотрены вопросы квалификации сотрудников службы персонала, подходов к определению результативности и эффективности деятельности службы.
Основным разработчиком кадровой политики в организации является служба персонала, однако непосредственно большую часть функций, образующих области работы с персоналом на уровне подразделения, приходится реализовывать линейным руководителям – руководителям подразделений. Руководители выполняют свою часть функций по работе с персоналом в тесном контакте со службой персонала. Перечень этих функций также рассматривается в данной главе.
ОСНОВНЫЕ РОЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Служба персонала как поставщик внутренних услуг
Служба персонала является поставщиком услуг для своих внутренних клиентов, в роли которых выступают как руководство организации, так и руководители подразделений (см. рис. 22.1.
К числу основных услуг службы персонала относятся:
подбор персонала,
ведение учёта персонала и кадрового делопроизводства в соответствии с действующим законодательством,
организация обучения персонала,
разработка и поддержание систем регулярной оценки (аттестации) персонала,
разработка и поддержание систем мотивации персонала,
поддержание и развитие корпоративной культуры.
Служба персонала как консультант
Второй важной ролью службы персонала в организации является роль консультанта и методолога (см. рис. 22.2). В этой роли служба персонала должна разрабатывать локальные нормативные акты во всех областях работы с персоналом, а также оказывать консультации по всем вопросам работы с персоналом как рядовым сотрудникам, так и, в особенности, руководителям. Консультации могут касаться вопросов законодательства о труде, а также локальных нормативных актов и внутренних технологий работы с персоналом.
Особенно стоит отметить, что эффективная служба персонала должна проводить своими силами и обучение руководителей (при необходимости и рядовых сотрудников) по таким, например, вопросам как применение системы аттестации в организации. Наличие в службе персонала сотрудников, обладающих достаточной квалификацией и преподавательскими навыками, чтобы проводить обучение по различным направлениям менеджмента, существенно расширяет возможности службы персонала и её полезность для организации.
Служба персонала как посредник
Наконец, третья роль службы персонала – роль посредника, налаживающего внутренние коммуникации и способствующего решению внутриорганизационных, межгрупповых и межличностных конфликтов (см. рис. 22.3). Автор, в частности, глубоко убеждён, что наличие правильно работающей службы персонала делает ненужным существование профсоюза в организации.
В части налаживания коммуникаций кадровая служба может заниматься организацией встреч руководства с сотрудниками организации, изданием корпоративного бюллетеня (газеты, журнала), ведением корпоративного сайта и т. п.
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Типовой перечень функций службы персонала, сгруппированных по областям деятельности, приводится ниже. Стоит отметить, что сам перечень этих областей дополнен областью "Организация работы с человеческими ресурсами", реализуемой службой персонала на уровне организации.
Организация работы с человеческими ресурсами
Разработка директивных документов и локальных нормативных актов (цели работы с персоналом, кадровая политика и т. п.).
Участие в работе органов управления организации.
Управление службой персонала (составление планов, отчётов, координация деятельности службы персонала и т. п.).
Управление составом персонала
Участие в кадровом планировании (анализ трудоёмкости, выявление потребностей в наборе/сокращении персонала, анализ состава персонала, курирование подразделений).
Набор сотрудников (размещение информации и рекламы о вакансиях, работа с учебными заведениями, участие в ярмарках вакансий, предварительный отбор кандидатов).
Перемещение сотрудников (выявление необходимости перемещений/продвижения, выстраивание цепочки замен, проведение переговоров с сотрудниками и руководителями).
Увольнение сотрудников (участие в работе комиссии по сокращению, консультации для руководителей, участие в собеседованиях с увольняемыми сотрудниками).
Учёт персонала и трудовые отношения
Выполнение правил и процедур, предписанных Трудовым Кодексом РФ и подзаконными нормативными актами (оформление трудовых договоров и трудовых книжек, приказов о приёме на работу, увольнении, предоставлении отпусков и т. п.).
Ведение воинского учёта.
Ведение внутреннего кадрового учёта (оформление приказов, организация табельного учёта, заполнение форм и т. п.).
Предоставление отчётности в Пенсионный фонд РФ, Министерство статистики РФ и местные органы власти.
Участие в составлении графиков работы, графиков отпусков и т. п.
Поддержание дисциплинарных процедур (участие в подготовке и сбор документов, подготовка приказов).
Участие в переговорах с профсоюзами по заключению коллективного трудового договора.
Участие в разработке коллективного трудового договора и правил внутреннего трудового распорядка.
Обучение персонала
Организация адаптации вновь принятых сотрудников.
Выявление потребностей в обучении (проведение опросов, собеседований, анализ результатов набора и регулярной оценки, сбор заявок).
Планирование и бюджетирование обучения (анализ потребностей в обучении, анализ рынка учебных услуг, выбор поставщиков, выбор приоритетных направлений обучения, формирование плана, составление проекта бюджета и его согласование).
Организация обучения (разработка программ, составление графиков и расписаний, подбор и/или поддержание учебной базы, контроль учебного процесса)
Контроль качества, результативности и эффективности обучения (проведение анкетирования участников обучения, тестирования по результатам, опросов руководителей).
Мотивация персонала
Регулирование постоянной части оплаты труда (проведение оценки должностей, разработка системы окладов и штатного расписания, контроль соответствия назначаемых окладов установленной системе).
Участие в разработке и организации функционирования системы поощрительных выплат: премий, бонусов и т. п. (разработка системы, обучение руководителей, участие в определении размеров выплат, анализ эффективности системы).
Поддержание системы льгот и компенсаций (разработка положений о выделении материальной помощи, распределении путёвок и т. п. и реализация их выполнения).
Поддержание и развитие системы нематериальных поощрений (благодарности, награды, грамоты, Доска Почёта и т. п.).
Оценка персонала
Участие в разработке и применении системы профессионального тестирования специалистов (профессиональных экзаменов).
Разработка и организационно-консультативная поддержка системы регулярной (ежегодной) оценки персонала, обучение руководителей методам оценки.
Организация системы выявления сотрудников с высоким потенциалом.
Организация сдачи экзаменов в уполномоченных органах с целью получения сотрудниками организации дипломов, удостоверений, аттестатов установленного образца, необходимость наличия которых для проведения той или иной деятельности установлена законодательством.
Организационное развитие
Создание и поддержание системы положений о подразделениях и описаний должностей (разработка типовых документов, оказание методического и консультативного содействия руководителям подразделений в разработке документов).
Сопровождение изменений структуры организации (разработка структур, приказов, схем и т. п., проведение совещаний, встреч).
Корпоративная культура
Поддержание корпоративной коммуникации (издание корпоративной газеты, ведение внутреннего сайта, организация встреч сотрудников с руководством организации).
Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий (встреча праздников, поздравления с юбилеями и памятными датами и т. п.).
Организация корпоративной диагностики (проведение социологических опросов, собеседований и т. п.).
Посредничество в конфликтах в организации.
Публикации в СМИ и выступления на семинарах, конференциях и т. п. с целью создания положительного имиджа компании в качестве работодателя.
При формировании структуры и подборе персонала в кадровую службу перечисленные выше функции делятся между подразделениями и сотрудниками службы в соответствии с внутренним разделением труда.
ПРАВА СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Следует сразу подчеркнуть, что, в отличие от руководителя предприятия, главного бухгалтера и некоторых других должностных лиц, ни кадровая служба, ни её руководитель не имеют каких-либо прав, официально установленных законодательством. В связи с этим, все права предоставляются службе персонала (как правило, в лице её руководителя) только руководством организации. Набор этих прав определяется, в первую очередь, авторитетом руководителя службы, доверием к нему со стороны руководства организации, традициями, существующими в данной организации.
Стандартный набор прав службы персонала включает в себя право подписи некоторых учётных документов: трудовых договоров, трудовых книжек, больничных листов. Нередко руководителю кадровой службы делегируется и право подписания приказов о приёме на работу, перемещении, увольнении сотрудников. Это право может быть ограничено определённым должностным уровнем сотрудников, которых затрагивают эти приказы. Если право подписи подобных приказов не делегировано, как правило, предоставляется право их согласования (визирования).
Довольно широкие права предоставляются службе персонала в части разработки и согласования локальных нормативных актов, касающихся работы с персоналом.
Ещё одной областью, в которой предоставляются права службе персонала и её руководителю, является разработка предложений к бюджету расходов на персонал. Может также предоставляться право подписи договоров на обучение и оказание других услуг в области работы с персоналом сторонними организациями и специалистами.
СТРУКТУРА И ЧИСЛЕННОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Не существует каких-либо нормативов численности и стандартов построения структуры службы персонала. Однако здравый смысл подсказывает, что уже при численности персонала организации 50–70 человек, а иногда и менее, в организации необходим специалист по работе с персоналом, которого обычно называют "менеджер по персоналу". В процессе дальнейшего роста численности организации в ней могут появиться такие должности как специалист по учёту персонала и специалист по организации набора и обучения персонала, а затем – специалист по оценке и мотивации персонала.
При большой численности организации (несколько тысяч человек и более) структура службы персонала может включать в себя несколько отделов. Типичным является наличие не менее трёх отделов:
отдела кадров, занимающегося исключительно учётом персонала и ведением кадровой документации;
отдела обучения (учебного центра);
отдела набора и оценки персонала.
Кроме того, могут вводиться в структуру отдел организационного развития, отдел руководящих кадров, отдел кураторов персонала, отдел корпоративной коммуникации и т. п.
В организациях, сохранивших структуру с советских времён, нередко продолжает существовать такой ископаемый реликт как отдел труда и зарплаты (ОТиЗ). К сожалению, нередко ОТиЗ, опять же по традиции, входит в структуру бухгалтерии или финансовой службы, а не в структуру службы персонала.
Численность службы персонала в крупных организациях, как правило, колеблется в пределах от 5 до 15 сотрудников на 1000 работающих. В организациях с численностью до 1000 сотрудников 1 специалист по персоналу приходится на 50–100 человек.
ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Функционирование службы персонала построено на сочетании двух основных, резко различающихся, видов деятельности. С одной стороны – это аккуратная работа с документами, многие из которых носят юридический характер и могут (особенно в случае их ошибочного оформления) в течение многих лет оказывать влияние на жизнь людей. С другой стороны, работа службы персонала – это работа с людьми, каждый из которых уникален и в силу этого требует индивидуального подхода.
Профессиональные знания
В России до начала 90-х годов вообще отсутствовала практика профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом. И по сей день нельзя сказать, что сложилась система подготовки таких специалистов, хотя в нескольких вузах (среди которых есть авторитетные московские) выдаются дипломы по специальности "Менеджер по персоналу". К сожалению, среди практиков выпускники с этими дипломами пока особым авторитетом не пользуются, поскольку преподают в вузах, в основном психологи и юристы, не имеющие практического опыта работы с людьми в современных рыночных организациях и делающие серьёзный акцент на соответствующие их специальности аспекты работы с людьми (как они её себе представляют).
Не отрицая необходимости изучения трудового и смежных областей законодательства, а также таких дисциплин как организационное поведение (не подменяемое психологией личности и психологией групп), стоит подчеркнуть целесообразность освоения специалистами по персоналу таких дисциплин как общий менеджмент, теория организаций, маркетинг, макро- и микроэкономика. Только владение всем комплексом перечисленных рыночных дисциплин позволяет менеджеру по персоналу уверенно чувствовать себя среди руководителей и специалистов других служб.
Необходимо одновременно указать, что для работы в должности специалиста по персоналу в отделе кадров высшее образование вообще не требуется, однако необходима специальная подготовка на уровне среднего профессионального образования. В то же время компьютерная грамотность необходима всем сотрудникам службы персонала.
Опыт работы и профессиональные навыки
Наиболее высоко ценятся менеджеры по персоналу, имеющие соответствующий опыт работы. Однако приобрести его не так просто, поскольку …см. предыдущую фразу.
Один из возможных путей "входа в профессию" менеджера по персоналу лежит через преподавание и организацию обучения. Преподавание (в вузах или тренинговых компаниях) развивает коммуникабельность, целеустремлённость, уверенность в себе – качества, крайне необходимые менеджеру по персоналу. Парадокс заключается в том, что стать преподавателем или тренером выпускнику вуза сейчас намного проще, чем 10–15 лет назад и потому этот путь вполне реален. Кстати, опыт преподавания очень важен для менеджера по персоналу, поскольку ему часто приходится что-то объяснять сотрудникам, а особенно руководителям. Странное впечатление производит, например, руководитель кадровой службы, заказывающий тренинговой компании семинар для руководителей подразделений на тему "Аттестация персонала", вместо того, чтобы провести его лично.
Ещё один вариант подготовки к карьере менеджера по персоналу – поработать на наборе персонала в кадровом агентстве. Это повышает не только коммуникабельность и целеустремлённость, но и контактность будущего менеджера по персоналу, однако может несколько исказить этику отношения к людям, поскольку в этом бизнесе они выступают, в определённой степени, как товар.
Возможен и вариант начала карьеры менеджера по персоналу с позиции специалиста по учёту персонала. Здесь очень многое зависит от инициативы самого сотрудника, поскольку, работая на подобной позиции, дождаться от руководства интересных заданий, кроме ведения учёта, бывает сложно.
В небольших фирмах нередко "выращивают" менеджера по персоналу из секретаря или помощника руководителя. Преимуществом такой карьеры является то, что когда такой сотрудник становится менеджером по персоналу, ему уже не надо знакомиться с организацией, усваивать её корпоративную культуру. Серьёзным минусом, конечно, является то, что такого сотрудника ещё долго не воспринимают как менеджера по персоналу.
Развитие профессии менеджера по персоналу начиналось в России в представительствах иностранных компаний. В связи с этим, "первая волна" менеджеров по персоналу состояла в основном из педагогов и психологов со знанием английского языка в возрасте, как правило, до 30 лет. Действительно, работа в хорошо организованных и структурированных западных фирмах требовала, в основном, умения быстро разбираться в отработанных западных методах работы с персоналом и адаптировать их к российской действительности.
Однако руководители развивающихся российских компаний, не отягощённые западным пониманием менеджмента, довольно быстро пришли к выводу, что им нужны другие кадровики. Правда, однозначного мнения среди них нет до сих пор. Некоторые руководители предпочитают женщин – психологов, другие, напротив, мужчин – юристов (а ещё лучше, бывших военных с юридическим образованием). В любом случае, от руководителя службы персонала сейчас требуется не только хорошее образование и желание работать, но и жизненный опыт, а он приходит только с возрастом.
В отношении наиболее важных критериев профессиональной пригодности менеджера по персоналу, нужно отметить, что в данную профессиональную область не стоит приходить человеку, которого не интересуют или даже раздражают другие люди.
Для менеджера по персоналу важно жить общей жизнью с людьми, работающими в компании. Особенно важен контакт с руководителями всех уровней: ведь именно они реализуют основную часть технологий работы с персоналом. Необходимо хорошо знать бизнес и людей компании, отслеживать происходящие в ней изменения и принимать в них активное участие. Но не стоит преувеличивать собственную значимость, считая, что "кадры (в смысле, кадровая служба) решают всё".
Ключевые компетенции менеджера по персоналу
Если очень коротко подытожить сказанное, HR-менеджер – это человек, занимающий позицию на стыке интересов бизнеса и людей, который должен уметь содействовать одновременному удовлетворению этих интересов. В литературе сложилась концепция ключевых компетенций менеджера по персоналу, перечень которых, объединённый в три группы, приведен ниже.
Личная порядочность:
этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надёжность, честность, справедливость;
добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремлённость и продуктивность:
результативность – ориентация на конечный результат;
настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлечённость работой и ответственность за качество своей работы;
уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы:
командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнёрами;
коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнёров и достижения взаимопонимания;
умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Приведенный перечень может быть использован в качестве основы системы отбора менеджеров по персоналу.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Ключом к оценке результативности службы персонала является оценка выполнения этой службой поставленных перед ней целей. Результаты работы с персоналом не являются заслугой одной лишь службы персонала. Но и цели работы с персоналом не должны ставиться службой персонала в своих интересах.
По итогам работы с персоналом определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей.
Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80%. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане "Снизить текучесть персонала с 25% до 15%" удалось снизить текучесть лишь до 17%.
Сложнее оценить степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью. Например, если цель формулировалась, как "Провести автоматизацию учётных функций и кадрового делопроизводства", то можно оценить уровень выполнения этой цели, например, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации. Однако очевидно, что это далеко не единственный вариант. Важно, чтобы критерии оценки реализации подобных целей согласовывались с руководством до начала отчётного периода, а не в тот момент, когда надо применять эти критерии.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
Не стоит забывать, что достижение практически любых целей работы с персоналом требует расходования ресурсов. Поэтому помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.
Конечно, самый объёмный ресурс, который тратится на персонал – это фонд оплаты труда и компенсаций (ФОТК). Расходование этого ресурса непосредственно связано с результативностью и эффективностью всего бизнеса, а не только работы с персоналом.
Однако представляет интерес (поскольку более существенно зависит от службы персонала) и потому рассматривается в данном пособии эффективность использования иных финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно, расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объём этих ресурсов обычно не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее, именно эффективность их использования нередко вызывает наибольшую озабоченность у владельцев и руководителей организации.
Помимо финансовых ресурсов не стоит забывать и о других. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако, если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об эффективном использовании этого ресурса.
Важно следить также за использованием кадрового ресурса работы с персоналом, к которому относятся сотрудники самой службы персонала, а также такие категории сотрудников предприятия как внутренние преподаватели (тренеры) и наставники.
Наконец, в ряде случаев очень важным ресурсом, используемым службой персонала, является время, затрачиваемое на выполнение тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.
В таблице 22.1 приводится типовой набор показателей эффективности работы с персоналом, сгруппированных по основным областям работы с персоналом.
Таблица 22.1
|
Основные области работы с персоналом |
Наименования показателей эффективности |
|
Организация работы с человеческими ресурсами |
Численность службы персонала Расходы на службу персонала |
|
Управление составом персонала |
Расходы на набор персонала Срок реализации заявок на набор |
|
Учёт персонала и трудовые отношения |
Расходы на автоматизацию учёта |
|
Обучение персонала |
Расходы на обучение на 1 сотрудника Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра |
|
Мотивация персонала |
Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации |
|
Оценка персонала |
Расходы на оценку персонала |
|
Организационное развитие |
Скорость проведения организационных изменений |
|
Корпоративная культура |
Расходы на внутреннюю коммуникацию и корпоративные мероприятия |
Многие из показателей, перечисленные в таблице 22.1, например разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации. Поэтому большинство из этих показателей имеет смысл нормировать на численность персонала организации. В частности, к таким показателям, кроме расходов, относится и численность службы персонала. С другой стороны, расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.
Нельзя не затронуть ещё один вопрос, связанный с эффективностью работы службы персонала. Иногда высказывается мнение, что хорошо развитая служба персонала может начать зарабатывать средства для компании, т. е. стать центром прибыли, а не центром затрат. Автор резко отрицательно относится к такой постановке вопроса.
Дело в том, что для продажи услуг, например, по подбору или обучению персонала, служба персонала должна располагать избытком соответствующих мощностей, который может появиться только вследствие неправильного планирования её деятельности. К тому же организация продажи этих услуг потребует освоение службой персонала несвойственных ей функций и соответствующего расширения штатов. Наконец, работа службы персонала на внешний рынок приведёт к снижению её ориентации на предоставление услуг внутренним клиентам, поскольку эти услуги станут для неё менее выгодными.
В заключение отметим, что успех службы персонала складывается из многих факторов, наиболее важным из которых является успех самой организации. Как правило, служба персонала может добиваться хороших результатов только в успешной организации. Обратное верно далеко не всегда, а именно, организация может в течение достаточно длительного времени добиваться хороших результатов, в основном, за счёт рыночных факторов, не уделяя должного внимания работе с персоналом.
ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КЛЮЧЕВЫХ ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Перечень этих функций приводится ниже.
Управление составом персонала
Кадровое планирование подразделения (оценка трудоёмкости и производительности).
Формирование заявок на набор персонала.
Участие в отборе кандидатов (анализ резюме и анкет, проведение собеседований) и в принятии решений по их приёму на работу.
Увольнение персонала (отбор увольняемых сотрудников, участие в работе комиссии по сокращению, проведение собеседований с увольняемыми сотрудниками).
Учёт персонала и трудовые отношения
Составление графиков работы, графиков отпусков и т. п.
Организация табельного учёта в подразделении.
Поддержание дисциплинарных процедур в подразделении (личный контроль дисциплины, неформальное и формальное реагирование, при необходимости, на её нарушения).
Обучение персонала
Организация введения в должность (ориентации) новых сотрудников.
Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения.
Организация обучения сотрудников подразделения на рабочих местах силами их наиболее квалифицированных коллег.
Личное участие в проведении обучения сотрудников подразделения (в том числе, наставничество).
Мотивация персонала
Участие в проведении оценки должностей, разработке системы окладов и штатного расписания.
Участие в назначении окладов сотрудникам подразделения.
Определение размеров поощрительных выплат сотрудникам подразделения.
Поддержание организационной системы нематериальных вознаграждений в подразделении (выдвижение кандидатур на благодарности, награды, грамоты, Доску Почёта и т. п.).
Личное выражение благодарности сотрудникам и недовольства их действиями.
Оценка персонала
Участие в разработке и применении системы профессионального тестирования (профессиональных экзаменов) специалистов своего и смежных подразделений.
Проведение оценочных собеседований и заполнение оценочных форм в рамках системы регулярной (ежегодной) оценки персонала.
Участие в выявлении сотрудников с высоким потенциалом в подразделении.
Выявление кадрового "балласта" в подразделении.
Организационное развитие
Разработка и переработка положений о подразделениях и описаний должностей
Корпоративная культура
Разрешение конфликтов между сотрудниками подразделения.
РАЗДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУ ЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ И СЛУЖБОЙ ПЕРСОНАЛА
Руководитель подразделения как внутренний клиент (заказчик) службы персонала
Руководитель подразделения является внутренним клиентом службы персонала в части подбора и частично отбора новых сотрудников для подразделения, организации обучения сотрудников подразделения, помощи в разработке положений о подразделениях и должностных инструкций, оценки подчинённых, диагностики внутреннего состояния подразделений. В связи с этим важным представляется вопрос о правильной организации этого внутреннего сервиса, удобной для руководителей подразделений.
Не секрет, что нередко интерфейс взаимодействия между службой персонала и руководителями подразделений (разрабатываемый, конечно же, службой персонала) удобен только этой службе. Для успешной организации этой работы всевозможные формы, анкеты, опросники должны быть понятны руководителям подразделений, а при необходимости должны оказываться консультации по их заполнению.
Кадровое планирование и бюджетирование расходов на персонал
В данных областях деятельности служба персонала и руководители основных подразделений действуют совместно, определяя необходимый уровень затрат на зарплату, обучение и набор персонала и другие цели работы с человеческими ресурсами. При глубоком внутреннем хозрасчёте [Иногда такую форму организации работы называют модным термином "бизнес-единицы" (англ. – business units).] в организации у руководителей подразделений нередко возникает дилемма: пустить деньги на увеличение зарплаты сотрудников или на их обучение. В этом случае служба персонала, выполняя роль проводника кадровой политики, должна обеспечить реализацию целей организации, не давая возможности недальновидным руководителям "проесть" деньги, предназначенные на обучение, т. е. на инвестиции в будущее организации.
Управление по целям
Создание системы управления по целям в организации также требует взаимодействия службы персонала и руководителей подразделений. Служба персонала разрабатывает методическое обеспечение системы, проводит обучение руководителей основам построения системы в подразделениях, ведёт мониторинг её действия и оказывает постоянные консультации по применению системы.
Функциональная подчинённость руководителя подразделения службе персонала
Основными функциями для руководителей являются, конечно же, функции по руководству своими подразделениями, т. е. группами сотрудников, выполняющих:
основные производственные функции организации;
функции непосредственной поддержки основного производственного процесса;
вспомогательные функции.
Выполняя эти функции, руководители подразделений подчиняются своим непосредственным руководителям, среди которых может быть и первое лицо организации.
Однако, если дело касается функций из областей работы с персоналом, руководитель в определённой степени подчиняется службе персонала. Эта подчинённость касается, прежде всего, соблюдения ряда процедур работы с персоналом, установленных локальными нормативными актами организации и контролируемых службой персонала:
набора, перевода и увольнения сотрудников;
порядка организации и оплаты обучения сотрудников;
методов регулярной оценки персонала;
методов и систем мотивации персонала.
Служба персонала следит также за соблюдением правил оформления документов, сроками выполнения некоторых действий с персоналом, установленных законодательством, подзаконными документами или локальными нормативными актами предприятия.
РЕЗЮМЕ
Руководство организации делегирует службе персонала существенную часть своих корпоративных функций по работе с персоналом.
Основные роли подразделения по управлению человеческими ресурсами: поставщик внутренних услуг, консультант, посредник. Перечень функций службы персонала, помимо работы во всех рассмотренных в данном пособии областей работы с персоналом, включает такую функциональную область как организация работы с человеческими ресурсами.
Набор прав, предоставляемых службе персонала, определяется, в первую очередь, авторитетом руководителя службы, доверием к нему со стороны руководства организации, традициями, существующими в данной организации.
Не существует каких-либо нормативов численности и стандартов построения структуры службы персонала. Как правило, численность службы персонала в крупных организациях колеблется в пределах от 5 до 15 сотрудников на 1000 работающих.
Требования к квалификации сотрудников службы персонала включают в себя два противоречивых компонента: аккуратная работа с документами и работа с людьми. К ключевым компетенциям менеджера по персоналу принято относить личную порядочность, целеустремлённость и продуктивность, навыки командной работы.
Одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей. Помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.
Взаимодействие линейного руководителя со службой персонала построено на разделении функций по работе с персоналом. При этом руководитель подразделения является в определённой степени внутренним клиентом (заказчиком) службы персонала. В связи с этим важно правильно организовать этот внутренний сервис для руководителей подразделений.
Служба персонала и руководители основных подразделений совместно определяют необходимый уровень затрат на зарплату, обучение и набор персонала и другие цели работы с человеческими ресурсами. Создание системы управления по целям в организации также требует взаимодействия службы персонала и руководителей подразделений.
В части выполнения функций по работе с персоналом, руководитель в определённой степени подчиняется службе персонала. Эта подчинённость касается, прежде всего, соблюдения ряда процедур работы с персоналом, установленных локальными нормативными актами организации и контролируемых службой персонала.