- •Питер друкер - задачи менеджмента в XXI веке
- •Глава 5. Производительность работников умственного труда
- •Глава 6. Роль менеджмента в карьере и жизни
- •Предисловие: важнейшие задачи завтрашнего дня
- •I. Менеджмент - это менеджмент бизнеса
- •II. Единственно правильный тип организационной структуры
- •II. Единственно правильный способ управления персоналом
- •IV. Технологии и конечное использование постоянны и заданы
- •V. Деятельность менеджмента ограничена юридически
- •VII. Менеджмент ограничен внутренней средой организации
- •Заключение
- •Питер друкер - задачи менеджмента в XXI веке Глава 2. Новые реалии и стратегия организации введение. Почему именно стратегия?
- •Питер Друкер - Задачи менеджмента в XXI веке
- •I. Резкое снижение рождаемости
- •II. Распределение дохода
- •Современные растущие отрасли
- •III. Определение эффективности производства
- •IV. Глобальная конкуренция
- •V. Растущее несоответствие между экономическими и политическими реалиями
- •Глава 3. Лидер перемен введение. Перемены неуправляемы
- •Питер Друкер - Задачи менеджмента в XXI веке
- •I. Основные принципы политики перемен
- •Политика, создающая будущее
- •Рганизованная ликвидация
- •Плановое совершенствование
- •Использование успеха
- •II. Инициирование перемен
- •Окна возможностей
- •Чего следует избегать
- •III. Пилотный проект
- •Два бюджета лидера перемен
- •IV. Перемены и стабильность
- •V. Строительство будущего
- •Глава 4. Задачи в сфере информации введение. Новая информационная революция
- •I. Информационные технологии - от технологий к информации
- •Уроки истории
- •Уроки истории для специалистов по информационным технологиям
- •II. Какая информация нужна предприятию
- •От юридической фикции к экономической реальности
- •Информация для создания благосостояния
- •Базовая финансовая информация
- •Информация о производительности труда
- •Информация об исключительной компетенции
- •Информация о распределении ресурсов
- •Где же результаты?
- •III. Какая информация нужна руководству для работы
- •Организация информации
- •Никаких сюрпризов
- •Выйти в мир
- •Глава 5. Производительность работников умственного труда введение
- •I. Производительность работников физического труда
- •Принципы производительности физического труда
- •Будущее производительности труда
- •II. Что нам известно о производительности работников умственного труда
- •В чем заключается производственное задание
- •Работник умственного труда как основной капитал
- •III. Новые служащие
- •IV. Умственный труд как система
- •С чего начать?
- •V. Управление корпорациями
- •Глава 6. Роль менеджмента в карьере и жизни введение
- •I. Мои способности и сильные стороны
- •Мой стиль работы
- •Кто я - читатель или слушатель?
- •Как я учусь?
- •Моральные принципы
- •II. Где мое место?
- •Ііі. Мой вклад в дело организации
- •IV. Ответственность за налаживание взаимоотношений
- •V. Вторая половина вашей жизни
- •Параллельная карьера
Информация о распределении ресурсов
Последнее, где управление действующей компанией, нацеленное на создание материальных богатств, требует диагностических инструментов, - это распределение ограниченных ресурсов: капитала и труда. Этих два вида ресурсов реализуют на практике всю информацию о бизнесе, которой владеет руководство. Они определяют качество работы предприятия.
Около 70 лет назад General Motors впервые разработала систему регулярного ассигнования на капиталовложения. Сегодня практически каждая компания имеет в своем распоряжении соответствующий механизм, но мало кто правильно его использует. Компании обычно измеряют предложения по выделению капиталовложений только по одному-двум из перечисленных ниже критериев: прибыль на инвестированный капитал, период окупаемости, поток наличности и приведенная стоимость. Но нам уже довольно давно - с начала 30-х годов - известно, что ни один из таких способов измерения нельзя признать правильным. Чтобы понять суть предлагаемого ассигнования, компания должна рассмотреть все четыре параметра. 60 лет назад для этого потребовалась бы масса расчетов, а сегодня портативный компьютер способен выполнить все вычисления буквально за несколько минут. Кроме того, уже почти 60 лет нам известно, что менеджеры не должны рассматривать только одни предложение о выделении капиталов: они должны рассмотреть несколько проектов и выбрать из них те, которые представляют оптимальное сочетание возможностей и риска. Чтобы иметь возможность такого выбора, требуется бюджет ассигнований на капиталовложения, а этого у подавляющего большинства компаний тоже нет.
Но хуже всего, однако, что чаще всего при выделении капиталовложений никто не пытается найти ответы на два важнейших вопроса.
Что будет, если инвестирование предлагаемого проекта не приведет к ожидаемым результатам, как это бывает в трех случаях из пяти? Будет это для компании серьезным ударом или всего лишь мелкой неприятностью?
Если инвестирование будет успешным - особенно, если успех превзойдет наши ожидания, - как действовать дальше?
Кроме того, запрос на выделение капитала требует установки некоего конечного срока, который определяет, когда и каких результатов можно ожидать. В указанный срок обязательно должен быть представлен отчет о результате, каким бы тот ни оказался - успех, почти успех, почти поражение, полный крах; доклад должен сопровождаться подробным анализом. Нет лучшего способа повысить общую производительность организации, нежели изучение результатов капиталовложения и сопоставление их с прогнозами и обещаниями, на основании которых была выделена требуемая сумма. Насколько лучше было бы сегодня положение дел в США, если бы в течение последних 50 лет в повседневную практику был введен анализ результатов правительственных программ.
Капитал - это, однако, только один из основных ресурсов организации, и он, без сомнения, относится к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации являются работающие в ней люди.
Начиная со Второй мировой войны вооруженные силы США - и пока только они - научились тестировать свои решения о назначениях. При выдвижении офицера высшего командного состава на важную должность руководство вооруженными силами тщательно взвешивает, чего можно ожидать от него на этом посту. Руководство оценивает достижения кандидата и пытается представить, насколько они соответствуют ожиданиями, которые на него возлагают. Кроме того, в вооруженных силах постоянно ведется оценка самого процесса отбора старших офицеров с помощью анализа результатов каждого назначения.
В бизнесе, а также и в университетах, больницах и правительственных учреждениях, почти не существует практики сопоставления ожиданий, возлагаемых на конкретных лиц, с достигнутыми ими результатами, как не существует и систематической оценки результатов политики назначений. В своей деятельности по созданию материальных благ менеджерам необходимо подходить к размещению человеческих ресурсов так же ответственно, как они подходят к размещению капитала. И результаты решений в этой области должны документироваться и изучаться с не меньшим усердием.