- •Питер друкер - задачи менеджмента в XXI веке
- •Глава 5. Производительность работников умственного труда
- •Глава 6. Роль менеджмента в карьере и жизни
- •Предисловие: важнейшие задачи завтрашнего дня
- •I. Менеджмент - это менеджмент бизнеса
- •II. Единственно правильный тип организационной структуры
- •II. Единственно правильный способ управления персоналом
- •IV. Технологии и конечное использование постоянны и заданы
- •V. Деятельность менеджмента ограничена юридически
- •VII. Менеджмент ограничен внутренней средой организации
- •Заключение
- •Питер друкер - задачи менеджмента в XXI веке Глава 2. Новые реалии и стратегия организации введение. Почему именно стратегия?
- •Питер Друкер - Задачи менеджмента в XXI веке
- •I. Резкое снижение рождаемости
- •II. Распределение дохода
- •Современные растущие отрасли
- •III. Определение эффективности производства
- •IV. Глобальная конкуренция
- •V. Растущее несоответствие между экономическими и политическими реалиями
- •Глава 3. Лидер перемен введение. Перемены неуправляемы
- •Питер Друкер - Задачи менеджмента в XXI веке
- •I. Основные принципы политики перемен
- •Политика, создающая будущее
- •Рганизованная ликвидация
- •Плановое совершенствование
- •Использование успеха
- •II. Инициирование перемен
- •Окна возможностей
- •Чего следует избегать
- •III. Пилотный проект
- •Два бюджета лидера перемен
- •IV. Перемены и стабильность
- •V. Строительство будущего
- •Глава 4. Задачи в сфере информации введение. Новая информационная революция
- •I. Информационные технологии - от технологий к информации
- •Уроки истории
- •Уроки истории для специалистов по информационным технологиям
- •II. Какая информация нужна предприятию
- •От юридической фикции к экономической реальности
- •Информация для создания благосостояния
- •Базовая финансовая информация
- •Информация о производительности труда
- •Информация об исключительной компетенции
- •Информация о распределении ресурсов
- •Где же результаты?
- •III. Какая информация нужна руководству для работы
- •Организация информации
- •Никаких сюрпризов
- •Выйти в мир
- •Глава 5. Производительность работников умственного труда введение
- •I. Производительность работников физического труда
- •Принципы производительности физического труда
- •Будущее производительности труда
- •II. Что нам известно о производительности работников умственного труда
- •В чем заключается производственное задание
- •Работник умственного труда как основной капитал
- •III. Новые служащие
- •IV. Умственный труд как система
- •С чего начать?
- •V. Управление корпорациями
- •Глава 6. Роль менеджмента в карьере и жизни введение
- •I. Мои способности и сильные стороны
- •Мой стиль работы
- •Кто я - читатель или слушатель?
- •Как я учусь?
- •Моральные принципы
- •II. Где мое место?
- •Ііі. Мой вклад в дело организации
- •IV. Ответственность за налаживание взаимоотношений
- •V. Вторая половина вашей жизни
- •Параллельная карьера
Никаких сюрпризов
Ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть (и никогда не будет) совершенной. Но все-таки эти системы постоянно улучшаются. Показателем качества информационной системы является отсутствие сюрпризов в работе компании. Другими словами, руководство успевает узнать о грядущих событиях, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры еще до того, как эти события произойдут или приобретут масштабный характер.
Вот один из примеров: всего лишь для трех или четырех - в общем, для очень немногих - финансовых учреждений США не стал неожиданностью экономический кризис, разразившийся в конце 90-х годов в азиатских странах. Эти учреждения своевременно проанализировали поступающую к ним "информацию" об экономической ситуации и валютах азиатских стран. Постепенно они отказались ото всей информации, которую предоставляли их собственные подразделения и филиалы в этих странах, потому что поняли, что это не информация, а просто сведения. Вместо этого они усилили сбор информации о таких предметах, как соотношение между фиксированными и портфельными инвестициями в этих странах, соотношение между портфельными инвестициями (например, краткосрочными ссудами) и платежным балансом страны, а также о количестве денег, имеющемся в распоряжении страны для обслуживания зарубежных краткосрочных долгов. Задолго до того, как эти соотношения приняли опасный характер и указали на неизбежность тревожных событий на азиатских биржах, руководители этих финансовых учреждений поняли, к чему все идет. Они осознали, "что им предстоит принять непростое решение: уйти из этих стран и гарантировать краткосрочный рост или остаться для реализации долгосрочных - и очень рискованных - стратегий. Другими словами, они вовремя выделили действительно важные экономические данные, сумели организовать их, проанализировать и правильно интерпретировать. Они обратили сведения в информацию и разработали первоочередные меры задолго до того, как те стали действительно необходимы. А подавляющее большинство американских, европейских и азиатских компаний, ведущих бизнес в материковых государствах Азии и/или инвестирующих капитал в их предприятия, полагались только на те сведения, которые сообщали их представители в этих странах. Оказалось, что эти сведения вообще нельзя назвать информацией - во всяком случае, на деле они оказались форменной дезинформацией. Готовыми к кризису оказались только те руководители, которые потратили несколько лет на поиски ответов на вопрос: "Какая информация может считаться существенной и адекватной, когда речь идет о нашем бизнесе в Таиланде или Индонезии?"
Слишком часто за информацию принимается просто большой объем данных. Разница между большим объемом данных и информацией примерно такая же, как между телефонной книгой, в которой миллионы фамилий, и фамилией, местом работы и адресом нужного вам человека. Менеджмент обязан усвоить два урока: во-первых, необходимо устранять данные, которые не имеют отношения к нужной теме; во-вторых, данные надо организовать, проанализировать, интерпретировать и только потом использовать для принятия решения о действиях. Ибо мы собираем информацию не для того, чтобы накапливать знания, а для того, чтобы предпринимать правильные действия.