риски ахметов

Кадровые функции: S — Staff; Производственные функции: Р — Production.

Приоритеты для анализа соответствуют данной очередности.

Присвоив символы этим функциям, а также полярные качественные оценки каждой функции бизнеса, мы (как и в таблице стратегических типов) получим все возможные функциональные типы бизнеса.

Для маркетинга — функция сильная/слабая (прежде всего оценка спроса на продукцию/услуги данного бизнеса).

Для финансов — функция сильная/слабая (прежде всего прибыльность деятельности). Для кадров — функция сильная/слабая, (опыт и квалификация персонала).

Для производства — функция сильная/слабая (конкурентоспособность производства). Таким образом, мы получили 16 функциональных типов бизнеса (табл. 2.2), которые кратко можно описать следующим образом.

Таблица 2.2

Функциональные типы бизнеса

						Маркетинг
	Основные характеристики				сильный M		слабый m
						Финансы
	функциональных типов
					сильные F	слабые f	сильные	слабые
							F	f
				слабое	MFSp	MfSp	mFSp	MfSp
		сильные	Производство	p
	Кадры	S		сильное	MFSP	MfSP	mFSP	mfSP
				P
				слабое	MFsp	Mfsp	mFsp	Mfsp
		слабые		p
		s		сильное	MFsP	MfsP	mFsP	mfsP
				P

MFSp — фирма имеет налаженную систему сбыта своей продукции, успешная в финансовом плане и имеющая сильный персонал, но обладающая слабым производственным потенциалом.

MFSP — бизнес, успешный по всем четырем функциям.

MfSp — неконкурентное производство и слабое финансовое состояние в какой-то степени образуют замкнутый круг: нет денег на новое оборудование, а старое высокозатратное производство малорентабельно. Решающим звеном в этой ситуации может быть поиск инвестиций со стороны на внедрение новых технологий и оборудования.

mFSp — неконкурентное производство и слабая маркетинговая функция. По старым технологиям производят устаревшую продукцию, не пользующуюся спросом. Выходом из этого положения может быть либо поиск нового рынка/ниши, либо переход на новый ассортимент продукции с обновлением производства.

mfSp — сильной стороной этого типа бизнеса являются только кадры. Опираясь на высокий кадровый потенциал и грамотно привлекая внешние инвестиции, бизнес может провести реорганизацию предприятия.

MfSP — слабая финансовая функция. Необходима конкретизация ситуации. Этому может быть ряд причин: слабый финансовый менеджмент, высокие затраты на производство, недостаток оборотных средств и, наконец, просто хищения. Соответственно должны приниматься адекватные меры.

mFSP — слабый маркетинг. Причины: ассортимент продукции устарел, либо спрос ограничен, либо цена высокая. Задача — поиск новых рынков сбыта, эффективная сбытовая сеть и стимулирование продаж.

mfSP — из слабых сторон (маркетинг и финансы) маркетинг является важнейшим звеном. Поиск рынка сбыта, создание сбытовой сети, стимулирование сбыта, пересмотр ассортимента выпускаемой продукции дадут основу для улучшения финансового состояния бизнеса.

MFsp — ситуация этого типа бизнеса может быть успешной только в краткосрочной перспективе, поэтому задачей бизнеса должна быть реорганизация производства и повышение квалификации персонала.

Mfsp — сильная функция бизнеса — маркетинг. Начинать можно с повышения квалификации персонала, затем — достижение рентабельности работы.

11

mFsp — редкий, почти невероятный тип бизнеса. Первоначальная задача — развитие маркетинговой функции (пересмотр ассортимента, стимулирование сбыта, поиск рынков сбыта).

mfsp — наиболее уязвимый тип бизнеса: все функции слабые. В этой ситуации необходим радикальный подход в стратегическом анализе и планировании, поиск бизнес-идеи.

MFsP — слабое звено бизнеса — кадры. Аттестация, повышение квалификации и наем высококвалифицированных менеджеров исправят положение.

MfsP — слабые кадры и финансы. Ситуация требует конкретизации. Слабое финансовое состояние может быть результатом неэффективного финансового менеджмента.

mFsP — слабые маркетинг и кадры. Необходима постановка грамотной работы по изучению и поиску рынков сбыта, продвижение продаж.

mfsP — сильной стороной бизнеса является только производственная функция. Требуется переосмысление стратегических планов, а если продукция не находит спроса — поиск новой бизнес-идеи.

Следует заметить, что обычно распространены следующие типологии бизнеса: отраслевая, по направленности деятельности (производство, торговля, услуги), по численности работающих, по организа- ционно-правовой форме. Предложенный функциональный подход позволяет решать поставленную задачу антикризисного управления.

Тестовые вопросы

1.Что является сильной стороной бизнеса, имеющего тип mfSp а) маркетинг; б) финансы; в) кадры.

2.Для бизнеса, имеющего тип mfSp, важнейшей из слабых сторон является: а) маркетинг; б) финансы; в) производство.

3.При оценке маркетинга оцениваются:

а) опыт персонала; б) спрос на продукцию;

в) конкурентоспособность.

4.При оценке финансов оценивается: а) финансовая система; б) прибыльность деятельности; в) система управления.

5.Для типа MFSp не характерно:

а) налаженная система сбыта; б) хорошие финансы;

в) хорошо развитое производство. 6. Для типа mFSp не характерно: а) налаженная система сбыта; б) хорошие финансы; в) слабо развитое производство.

Для типа mfsP не характерно: а) хороший маркетинг;

б) очень хорошо развитые финансы; в) производственная функция — сильная сторона бизнеса.

3. СТОХАСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД

При использовании технологии определения стратегий (разд. 2.1 и 2.2) из-за упомянутых выше неопределенностей возникают риски, связанные с ошибочным определением типа бизнеса и типа рыночных отношений.

Таким образом, в соответствии с теорией вероятности и математической статистикой, функциональный и стратегический типы можно рассматривать как значения дискретных случайных величин, область значений которых состоит из 16 возможных значений. И, соответственно, в каждом конкретном случае имеет место не четко определенный тип, а вероятностное распределение на множестве всех типов. Это распределение и характеризует ту неоднозначность, которая и определяет возможные ошибки и связанные с ними риски.

12

Каждый из приведенных признаков (разд. 2.1 и 2.2) в силу изложенных выше причин тоже является случайной величиной ξi1 и ξi2, где ξi1 соответствует стратегическому типу, а ξi2 — функциональному (i = 1, 2, 3, 4). Степень развитости того или иного признака в соответствующих тестах (прил. А, Б) характеризуется по пятибалльной шкале (от 1 и до 5 баллов). Таким образом, каждая из приведенных случайных величин описывается своим средним баллом — аi1, аi2 (математиче-

ским ожиданием МО) и соответствующим стандартным квадратичным отклонением (СКО) — σi1, σi2.

Тогда признак принимает значение, соответствующее прописной (большой) букве, если случайная величина ξ > 3, и если ξ ≤ 3, принимает значение, соответствующее строчной (малой) букве. Поскольку мы имеем дело со случайными величинами, то степень развитости рынка определяется лишь с некоторой долей вероятности. То есть вероятность того, что признак принимает значение, соответствующее прописной букве, равна вероятности того, что ξ > 3. И, наоборот, вероятность того, что признак принимает значение, соответствующее строчной букве, равна вероятности того, что ξ ≤ 3. Или то же, но в терминах теории вероятностей:

Р(«признак принимает значение, соответствующее прописной букве») = Р(ξ > 3);

Р(«признак принимает значение, соответствующее строчной букве») = Р(ξ ≤ 3) = 1 – Р(ξ > 3), где Р(А) — вероятность появления события А.

В частности, вероятность того, что конкурентоспособность предприятия достаточно хорошая, можно представить следующим образом:

Р(А) = Р(ξ11 > 3).

Так как тип предприятия (стратегический или функциональный) определяется одновременно по значениям всех четырех независимых признаков, то и вероятность того, что имеет место тот или иной тип, равна произведению соответствующих вероятностей значений отдельных признаков, например:

Р(АсiE) = Р(ξ11 > 3) Р(ξ21 ≤ 3) Р(ξ31 ≤ 3) Р(ξ41 > 3)	(1)
или
Р(mFSP) = Р(ξ12 ≤ 3) Р(ξ22 > 3) Р(ξ32 > 3) Р(ξ42 > 3).	(2)

Подобным образом можно определить вероятности всех 16 типов как стратегического типа, так и функционального.

Из приведенных рассуждений видно, что для определения возможных типов и, следовательно, рисков необходимо и достаточно получить оценку соответствующих вероятностей для случайных величин ξi j, где j = 1, 2 и i = 1, 2, 3, 4. Для определения этих вероятностей можно воспользоваться приведенным ниже тестом. В результате его применения для случайных величин ξi j получаем оценку математического ожидания (аi j) и СКО (σi j). В этом случае необходимые вероятности вычисляются по следующим формулам:

Р(ξi j ≤ k) = Фаi j, σi j (k) = Ф0,1((k – аi j)/σi j);	(3)
Р(ξi j > k) = 1 – Р(ξi j ≤ k),	(4)

где Фа,σ(x) — функция нормального (гауссового) распределения вероятностей с параметрами а и σ (а

— математическое ожидание, σ — СКО). Результаты можно представить в виде табл. 3.1.

Таблица 3.1

Вероятностные характеристики

Характеристики	вероятность	формула	MO	CKO
Конкурентоспособность А	P(A)	P(ξ11 > 3)	a11	σ11
Конкуренция С	P(C)	P(ξ21 > 3)	a21	σ21
Рынок I	P(I)	P(ξ31 > 3)	a31	σ31
Макросреда E	P(E)	P(ξ41 > 3)	a41	σ41
Маркетинг М	P(M)	P(ξ12 > 3)	a12	σ12
Финансы F	P(F)	P(ξ22 > 3)	a22	σ22
Кадры S	P(S)	P(ξ32 > 3)	a32	σ32
Производство P	P(P)	P(ξ42 > 3)	a42	σ42

В результате подобных вычислений в таблицах стратегических и функциональных типов в соответствующих клетках будут стоять соответствующие числовые значения вероятностей того, что имеет место данный конкретный тип. Полученная таблица является аналогом ряда распределения для дискретной случайной величины.

13

Таблицы вероятностей для стратегических и функциональных типов выглядят следующим образом (табл. 3.2, 3.3).

Таблица 3.2

Вероятности функциональных типов

Маркетинг

Характеристики

сильный M

слабый m

функциональных типов

Финансы

сильные F

слабые f

сильные F

слабые f

Кадры

s

Производство

слабое

P(MFSp)

P(MfSp)

P(mFSp)

P(Mfsp)

p

сильные S

сильное P

P(MFSP)

P(MfSP)

P(mFSP)

P(mfSP)

слабые

слабое

P(MFsp)

P(Mfsp)

P(mFsp)

P(Mfsp)

p

сильное, P

P(MFsP)

P(MfsP)

P(mFsP)

P(mfsP)

Таблица 3.3

Вероятности стратегических типов

Рынок

Характеристики

привлекательный I

непривлектальный i

стратегических типов

Конкуренция

высокая c

слабая C

высокая c

слабая С

E

благоприятнаяeнеблагоприятная

низкая a

P(IcEa)

P(ICEa)

P(icEa)

P(iCEa)

Макросреда

Конкурентоспособность

высокая

P(IcEA)

P(ICEA)

P(icEA)

P(iCEA)

A

низкая a

P(Icea)

P(ICea)

P(icea)

P(iCea)

высокая

P(IceA)

P(ICeA)

P(iceA)

P(iCeA)

A

Пусть задана допустимая ошибка, равная ε (т.е. допустимая ошибка не должна превышать значения ε). Учитывая, что сумма всех вероятностей в каждой из таблиц равна единице (какой-либо тип обязательно имеет место), суммируем по убыванию вероятности типов до тех пор, пока сумма не превзойдет величины (1 – ε). В результате получим набор типов, который (с заданной точностью) может иметь место для конкретного бизнеса на момент принятия решения. Выделяя из этих наборов типы, соответствующие кризисным состояниям, и используя ранее вычисленные для них вероятности, получим вероятность того или иного кризисного состояния.

Особый интерес представляет изучение комбинаций стратегических и функциональных факторов.

Тестовые вопросы

1.При каком значении случайной величины соответствующий признак принимает в качестве значения прописную букву:

а) ξ ≥ 5; б) ξ < 4; в) ξ ≥ 3.

2.Способ вычисления вероятности того, что стратегический тип равен acIE:

а) P(ξ11 ≥ 3) P(ξ12 < 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3);

б) P(ξ11 < 3) P(ξ12 < 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3);

в) P(ξ11 < 3) P(ξ12 ≥ 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 < 3).

3. Способ вычисления вероятности того, что стратегический тип равен ACIE:

а) P(ξ11 ≥ 3) P(ξ12 < 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3);

б) P(ξ11 ≤ 3) P(ξ12 ≤ 3) P(ξ13 < 3) P(ξ14 ≥ 3);

в) P(ξ11 ≥ 3) P(ξ12 ≥ 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ14 ≥ 3).

14

4. Способ вычисления вероятности того, что функциональный тип равен mfsp: а) P(ξ21 < 3) P(ξ22 < 3) P(ξ23 < 3) P(ξ24 < 3);

б) P(ξ21 ≤ 3) P(ξ22 ≤ 3) P(ξ23 < 3) P(ξ24 ≥ 3);

в) P(ξ21 ≥ 3) P(ξ12 ≥ 3) P(ξ13 ≥ 3) P(ξ24 ≥ 3).

5.Для вычисления вероятности того, что бизнес имеет конкретный тип, используется: а) нормальный закон распределения; б) показательная функция распределения; в) равномерное распределение.

6.Пусть вероятность типа mFSp равна 0,875, тогда риск ошибиться при выборе этого типа состав-

ляет:

а) 0,875; б) 0,125; в) 1.

4. КРИЗИСНЫЕ ТИПЫ БИЗНЕСА

Выполнив следующий логический шаг и объединив таблицу стратегических типов бизнеса с таблицей функциональных типов, мы можем получить таблицу всех 256 возможных состояний бизнеса в контексте отношений «фирма – окружающая среда». Можно вывести «формулу» бизнеса на основе сочетания предложенных факторов внешней и внутренней среды, например: MfSp/Icae. Именно к такому типу относится большинство российских малых предприятий.

Сразу ограничим количество рассматриваемых из всех возможных типов, поскольку в рамках нашей задачи антикризисного планирования значительная часть из них не будет востребована.

Выберем наиболее важные факторы внутренней (маркетинг и финансы) и внешней среды (конкурентоспособность и рынок). Рассмотрим полученные типы бизнеса, учитывающие важнейшие факторы внутренней и внешней среды (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Типы, учитывающие важнейшие факторы внешней и внутренней среды

							Маркетинг
	Характеристики стратегических					сильный М		слабый m
							Финансы
		и функциональных типов
						сильные	слабые	сильные	слабые
						F	f	F	f
	Конкурентоспособность	низкаяАвысокаяа		непривлекательный i		MFai	Mfai	mFai	mfai
			Рынок
				привлекательный I		MFaI	MfaI	mFaI	mfaI
				непривлекательный i		MFAi	MfAi	mFAi	mfAi
				привлекательный I		MFAI	MfAI	mFAI	mfAI

MFai — низкая конкурентоспособность при успешной внутренней среде. Неустойчивое равновесие бизнеса на непривлекательном рынке. Необходимы инвестиции для увеличения конкурентных преимуществ или поиск нового рынка.

Mfai — бизнес существует практически благодаря сильному маркетингу. Неустойчивое равновесие. Необходимо привлечь инвестиции для смены товара/рынка или поиск своей ниши на существующем рынке и одновременное повышение конкурентоспособности.

mFai — достаточно уязвимый бизнес. Необходимы финансовые инвестиции в новый товар/рынок, повышение конкурентоспособности, изучение спроса и рынка.

mfai — самый неблагополучный тип бизнеса с плохой внутренней и внешней средой. Задача — попытаться продать бизнес или закрыть его.

MFaI — благополучное сочетание внутренней и внешней среды. Задача — повысить конкурентоспособность и добиться позиции лидера рынка.

MfaI — неустойчивое состояние: усиление конкуренции может закрыть бизнес. Задача — усиление финансовой функции, поиск путей повышения конкурентоспособности.

15

mFaI — усиление конкуренции может ослабить бизнес. Задача — усиление маркетинга, изучение рынка и конкурентов, повышение конкурентоспособности.

mfaI — положение бизнеса сложное в силу его уязвимости. Задача — поиск финансовых ресурсов для инвестиций в развитие маркетинга.

MFAi — фирма является лидером на непривлекательном рынке. Если рынок не на последней стадии своего жизненного цикла, то ситуация достаточно благополучная для бизнеса на длительную перспективу.

MfAi — бизнес вполне благополучен благодаря высокой конкурентоспособности и сильному маркетингу. Задача — усилить финансовую функцию или, если рынок уже завершает свой жизненный цикл, поиск нового рынка/отрасли.

mFAi — высокая конкурентоспособность и сильная финансовая функция позволит благополучному бизнесу усилить функцию маркетинга, чем выведет фирму в лидеры.

mfAi — уязвимый бизнес с высоким риском. Необходимо принять меры по усилению хотя бы маркетинговой функции. Иначе активные действия конкурентов могут нарушить неустойчивое равновесие.

MFAI — успешный бизнес, устойчивый, фирма в числе лидеров рынка. Задача — удержать лидирующие позиции.

MfAI — успешный в целом бизнес на привлекательном рынке. Задача — усилить финансовую функцию.

mFAI — устойчивый бизнес, но не в долгосрочной перспективе. Равновесие может быть нарушено активными действиями конкурентов на рынке. Необходимо усилить функцию маркетинга.

mfAI — неустойчивый, уязвимый бизнес. Задача — усилить в первую очередь маркетинговую функцию.

Можно рассмотреть и простые кризисные сочетания (во внешней и внутренней среде бизнеса) (табл. 4.2).

Таблица 4.2

		Кризисные типы бизнеса
Кризисные факторы	Маркетинг m	Финансы f	Кадры s	Производство p
Непривлекательный рынок i	im	if	is		ip
Неблагоприятная макросреда е	em	ef	es		ep
Высокая конкуренция с	cm	cf	cs		cp
Низкая конкурентоспособность а	am	af	as		ap

Можно дать следующие характеристики этим кризисным позициям:

im — фирма ведет бизнес в непривлекательной отрасли рынка. Маркетинговая работа поставлена слабо, поэтому, несмотря на другие сильные стороны своей работы, фирма имеет проблемы со сбытом готовой продукции.

if — бизнес имеет финансовые проблемы, которые связаны вероятно, либо с высокой степенью затрат, либо с недостаточностью объема продаж на непривлекательном рынке сбыта.

is — слабым звеном работы бизнеса является низкий кадровый потенциал, возможно, в силу непривлекательности данной отрасли рынка.

ip — фирма имеет неконкурентоспособное производство и непривлекательный рынок сбыта продукции.

em — неблагоприятная макросреда препятствует развитию бизнеса. Плохо поставленный маркетинг в этих условиях вообще способен остановить бизнес. Основная проблема — поиск ниши, поиск формы работы с покупателями, которые смогут нивелировать отрицательные условия макросреды.

ef — неблагоприятная макросреда (высокие налоги, недоступные кредиты, инфляция, рэкет и т.д.) прямо влияет на развитие бизнеса и его финансовое состояние. Основной задачей будет адаптация финансовой функции бизнеса к этим экономическим проблемам, включая бартер и использование денежных суррогатов.

es — неблагоприятная среда в сочетании с недостаточно квалифицированными кадрами. Необходимы дополнительные усилия для подготовки/поиска бизнес-персонала (особенно ведущих менеджеров), имеющего достаточный опыт работы и способного противостоять негативным моментам макросреды.

16

ер — характерная ситуация для бывших государственных предприятий. Отсталое производство в кризисное время реформ остро нуждается в инвестициях в новое оборудование и новые технологии.

cm — слабый маркетинг в условиях высокой конкуренции. Остро стоит проблема сбыта продукции. Первоочередная задача — поиск ниши и новых форм работы с покупателями.

cf — финансовые проблемы в условиях высокой конкуренции. Задача — поиск новых форм расчетов с покупателями, поставщиками, а также усиление финансовых функций: введение финансового планирования и контроля.

cs — слабый кадровый потенциал в сочетании с высокой конкуренцией. Проблема — слабый персонал может не выдержать ситуации высокой конкуренции.

ср — неадекватность производственной функции условиям высокой конкуренции. Основная задача — обеспечить конкурентные преимущества в производственной сфере.

am — низкая конкурентоспособность бизнеса, прежде всего, из-за слабого маркетинга. Конкурентными преимуществами в этом случае могут быть: уникальная ниша/товар, местоположение (магазины), сервис, качество, цена, торговая марка, имидж.

af — низкая конкурентоспособность вследствие слабой финансовой функции бизнеса. Конкурентными преимуществами этого бизнеса могут быть: финансовые ресурсы, адекватная бизнесу система финансового менеджмента.

as — низкая конкурентоспособность вследствие слабого кадрового потенциала. Конкурентные преимущества в этом случае — мастерство, опыт менеджеров и работников.

ар — низкая конкурентоспособность из-за слабого производства. Конкурентными преимуществами бизнеса могут быть: новая технология, основные фонды, организация производства, преимущества местоположения, дешевые источники сырья.

Аналогично разд. 3 вычисляются вероятности соответствующих состояний.

5. ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Ниже приведена таблица антикризисных мероприятий по каждому кризисному фактору в разрезе фактора времени. Разделение мер на санационные и реорганизационные в достаточной степени условное и будет обосновано в гл. 6. Табл. 5.1 охватывает как стратегические, так и функциональные кризисные факторы бизнеса и включает в себя 80 наиболее важных направлений работы.

Антикризисная программа может включать комплекс мер, представленных в этой таблице, обусловленных спецификой бизнеса.

Приоритет выбора мероприятий зависит от значимости факторов и чаще всего выглядит следующим образом:

Внутренние факторы:

М > F > S > Р.

Внешние факторы:

А > С > I > Е.

Таблица 5.1

Антикризисные меры

	Кризисные	Санация	Реорганизация
	факторы
		Активный маркетинг	Маркетинговые исследования
	m	Разработка стратегии продаж	Разработка стратегии марке-
		Анализ ассортимента продук-	тинга
	Слабый маркетинг
		ции	Выход на внешний рынок
		Инвентаризация запасов	Продажи в Интернет
		Активная реклама
		Стимулирование сбыта
		Реклама в Интернет

17

		Анализ финансового состояния	Реструктуризация предприятия
		Анализ затрат и себестоимости	Автоматизация учета и кон-
		Пересмотр цен	троля
Слабая финансовая		Отсрочка платежей	Управленческий учет
	функция f	Анализ задолженности	Внедрение контроллинга
		Меры обеспечения денежными	Получение кредита КБ, бюд-
		средствами	жетных ссуд, вкладов инвесто-
		Реструктуризация задолженно-	ров
		сти	Выбор учетной политики
		Экономия затрат	Факторинг
		Налоговое планирование
		Финансовое планирование
		Анализ безубыточности
		Бартер и взаимозачеты
		Смена руководящего звена	Привлечение для управления
		Оптимизация количества пер-	компетентных и опытных ме-
Слабая кадровая		сонала	неджеров
	функция s	Централизация управления	Отбор и аттестация кадров
		Укрепление дисциплины	Формирование команды
		Кадровые перестановки	управленцев
		Частичная занятость	Изменение оргструктуры
			управления
			Переподготовка кадров
			Обучение западному опыту
			менеджмента
			Продолжение табл. 5.1
Кризисные		Санация	Реорганизация
факторы
		Инвентаризация имущества	Реструктуризация предприятия
		Продажа, сдача в аренду части	Инновации
		имущества	Новые технологии
производственная		Повышение качества продук-	Механизация, автоматизация
		ции	производства
	функция p	Сокращение нерентабельного	Капитальный ремонт, модер-
		производства продукции	низация основных фондов
			Приобретение нового обору-
			дования
			Диверсификация производст-
Слабая			венной деятельности
			Обновление ассортимента вы-
			пускаемой продукции
			Перепрофилирование деятель-
			ности
			Лизинг оборудования
Непривлекательный		Анализ рынка и его сегментов	Поиск привлекательного рын-
		Поиск своей ниши	ка/ниши
	рынок i		Географическая диверсифика-
			ция
			Избегать рынков в состоянии
			спада и депрессии
Неблагоприятная		STEP-анализ	Поиск методов адаптации к
	макросреда c	Мониторинг макросреды	неблагоприятным условиям
		Страхование рисков	макросреды
		Теневые методы работы (если	Анализ и управление рисками
		речь идет о выживании бизнеса)	Обеспечение безопасности
			бизнеса
	c	Анализ деятельности конку-	Избегать высококонкурентных
		рентов	рынков
Высокая	конкуренция
		Новые формы работы с поку-	Развитие конкурентных пре-
		пателями	имуществ бизнеса
			Стратегический прогноз кон-
			курентов
			Торговля в сети Интернет

18

Окончание табл. 5.1

	Кризисные	Санация	Реорганизация
	факторы
	Низкая конкурентоспособность бизнеса a	SWOT-анализ	Достижение ключевых факто-
		Комплексный анализ ФХД	ров успеха
			Программа стратегического
			развития бизнеса
			Инновации внутри фирмы
			(новшества)

6.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ИАНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ

«Стратегическое управление — процесс принятия и осуществления стратегических решений. Это процесс стратегического выбора. Это сопоставление организацией (предприятием) собственных ресурсов и возможностей, угроз/рисков внешнего окружения, в котором она действует. Следовательно, стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь (ее целями) и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» [1].

Другие специалисты рассматривают стратегическое управление широко, как процесс стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Результат деятельности коммерческого предприятия зависит от его адаптации к изменениям. Организациям необходимо выбирать перспективу с учетом их внутренних особенностей, а также внешних особенностей внешнего окружения.

Стратегический анализ следует начать со SWOT-анализа. Данная таблица (табл. 6.1) формируется по результатам проведенных тестов следующим образом:

–факторы микросреды и конкретные вопросы тестов, получившие балл оценки более трех, будут представлять сильные стороны бизнеса;

–факторы микросреды и вопросы тестов, получившие оценку менее трех баллов, будут характеризовать слабые стороны бизнеса;

–факторы внешней среды и вопросы тестов, получившие оценки более трех баллов, будут указывать на имеющиеся возможности для бизнеса;

–факторы внешней среды и вопросы тестов, получившие оценки более трех баллов, будут представлять угрозы бизнеса.

Таблица 6.1

	SWOT-анализ
Анализируемые факторы	Внутренняя среда	Внешняя среда
Сила	Сильные стороны	Возможности
Слабость	Слабые стороны	Угрозы

Всю совокупность антикризисных мероприятий можно условно разделить на активные меры (активная позиция фирмы) и пассивные меры (пассивная позиция фирмы). Активные меры носят наступательный характер прорыва. Пассивные меры — оборонительного плана. С учетом фактора времени (краткосрочная перспектива или долгосрочная), мы можем представить всю совокупность антикризисных мер в виде матрицы базовых антикризисных стратегий (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Матрица базовых антикризисных стратегий

	Базовые стратегии	Краткосрочные меры	Долгосрочные меры
	Активные меры	Санация, оздоровление	Реорганизация, реинжи-
			ниринг
	Пассивные меры	Ликвидация, банкротство	Замораживание

Базовыми стратегиями в этой матрице определены следующие позиции:

1.Санация (срочные меры, носящие преимущественно тактический характер и направленные на выживание, оздоровление бизнеса).

2.Реорганизация (долгосрочные меры, имеющие стратегический характер, требующие соответствующих ресурсов и обеспечивающие необходимое реформирование, коренное реструктурирование бизнеса).

19

3.Ликвидация (закрытие фирмы как юридического лица или процедура банкротства).

4.Замораживание (сворачивание деятельности, консервация мощностей без ликвидации юридического лица).

Выбор базовой антикризисной стратегии в рамках предложенной матрицы можно осуществить

ипо результатам тестов (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Выбор базовой антикризисной стратегии по результатам тестов

	Факторы		Стратегии
		Санация	Реорганизация	Закрытие	Замораживание
	Маркетинг	+ –	–	–	–
	Финансы	+ –	–	–	–
	Кадры	+ –	+ –	+ –	+ –
	Производство	+ –	+ –	+ –	+
	К/способность	+ –	–	–	+
	Рынок	+ –	+ –	–	+ –
	Конкуренция	+ –	+ –	–	–
	Макросреда	+ –	+ –	+ –	+ –

В таблице знаком плюс показаны положительные факторы, знаком минус — отрицательные факторы.

При использовании в стратегическом планировании других методик, можно осуществить конвертацию результатов тестов в другие стратегии по следующим правилам, представленным в нижеприведенных таблицах.

Возможные стратегии бизнеса, переживающего спад, приведены в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Выбор стратегии бизнеса, переживающего спад

	Стратегии бизнеса	Есть конкурентные	Нет конкурентных
		преимущества	преимуществ
	Благоприятное отрас-	Лидерство или ниша	«Сбор урожая» или изба-
	левое окружение		виться
	Неблагоприятное	Ниша или сбор урожая	Быстро избавиться
	отраслевое окружение

Лидерство — лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать гарантированный быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их выкупа, выделения частей для их товара, разорения.

Ниша — найдите сегмент, в котором спрос будет стабильным, медленно уменьшаться или даже расти.

«Сбор урожая» — управляемое сокращение капиталовложений с целью максимизации потока наличности. Это может стать очевидным, если не происходит замены (обновления) активов или ремонта недвижимости.

Быстрое избавление — быстрый уход, пока еще есть возможность избавиться от активов. Выбор кризисных стратегий по оценкам факторов может происходить следующим образом

(табл. 6.5).

Таблица 6.5

Кризисные стратегии по оценкам факторов

			Стратегии
Факторы	Лидерство	Ниша		«Сбор	Быстро
				урожая»	избавиться
Маркетинг	+ –	+ –		+ –	–
Финансы	+ –	+ –		+ –	–
Кадры	+ –	+ –		+ –	+ –
Производство	+ –	+ –		+ –	+ –
К/способность	+	+		+ –	–
Рынок	+	+ –		–	–
Конкуренция	+	+ –		–	–
Макросреда	+ –	+ –		+ –	+ –

У организаций, имеющих слабую позицию и/или кризисное состояние, есть несколько стратегических альтернатив (табл. 6.6).

20