риски ахметов

Первая — оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может основываться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

Вторая — стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные, мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья — стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая — стратегия «сбора урожая», подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение

финансовых ресурсов.

Пятая — комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий.

В некоторых случаях перед организаций возникает вопрос выживания в кризисных условиях. В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Эта стратегия может реализовываться посредством:

–принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;

–увеличения валового дохода; выделение слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии «сбора урожая»;

–комбинированных усилий.

Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат — таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т.д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.

Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д.

Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д.

Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение.

Таблица 6.6

Выбор стратегии для организаций в кризисном состоянии

			Стратегии
Факторы	Оборо-	Агрес-	«Сбор	Выход из	Комби-	Глобаль-
	нитель-	сивная	урожая»	бизнеса	нирован-	ная эко-
	ная	защита			ная	номия
Маркетинг	–	+	+ –	–	+ –	–
Финансы	+	–	+ –	–	+ –	–
Кадры	+ –	+ –	+ –	+ –	+ –	+ –
Производство	+ –	+ –	+ –	+ –	+ –	+ –
К/способность	–	–	+ –	–	+ –	–
Рынок	+ –	+ –	–	–	+ –	+
Конкуренция	+ –	+ –	–	–	+ –	+ –
Макросреда	+ –	+ –	+ –	+ –	+ –	–

Аналитическая модель McKiney стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

21

1.Область победителей.

2.Область проигравших.

3.Средняя область.

Таблица 6.7

Структура матрицы GE/McKinsey

Привлекательность	Относительное преимущество на рынке
рынка	Сильное 3,5–5	Среднее 2,5–3,5	Слабое
Сильная 3,5–5	Победитель 1	Победитель 2	Вопрос
Средняя 2,5–3,5	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший1
Слабая 1–2,5	Создатель при-	Проигравший 2	Проигравший 3
	были

Оценка факторов дана в баллах по результатам тестирования бизнеса (табл. 6.7).

Для позиции «Победитель 1» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества фирмы на нем. Фирма будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия фирмы должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции «Победитель 2» свойственна высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ фирмы. Эта фирма не лидер в своей отрасли, но и далеко не аутсайдер. Стратегической задачей фирмы будет, прежде всего, определение сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «Победитель 3» у фирм со средним уровнем рыночной привлекательности, но при этом преимущества фирмы на таком рынке очевидны и сильны. Для такой фирмы необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности.

Виды бизнеса «Проигравшие» обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших факторов, откладываемых на осях. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса должны быть ограниченны или прекращены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли фирмы отсутствует.

Позиция «Проигравший 1» характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем преимуществ на рынке. Для этого бизнеса можно рекомендовать поиск возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться превращать сильные стороны бизнеса в прибыль или покинуть эту область бизнеса.

Позиция «Проигравший 2» характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем преимуществ на рынке. Никаких особых сильных сторон или возможностей нет. Бизнес, можно сказать, непривлекательный. Фирма не является лидером, ей целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при возможности продать бизнес.

Позиция «Проигравший 3» характеризуется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем преимуществ. Фирме надо стремиться получать прибыль, которая может быть получена, отказаться от инвестиций, или выйти из данного вида бизнеса вообще.

Позиция «Вопрос» — бизнес может при определенных условиях как расти, так и сокращаться. Он имеет незначительные конкурентные преимущества. Если рынок перспективен, то возможны следующие стратегические решения:

–развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

–выделение фирмой своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

–если предыдущие стратегии невозможны, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Позиция «Средний бизнес» характеризуется средним уровнем привлекательности рынка при среднем уровне преимуществ фирмы. Такое положение бизнеса определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Позиция «Производитель прибыли» характеризуется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем преимуществ самой фирмы. В таком положении управлять инвестициями сле-

22

дует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время может наступить кризис отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Взавершение необходимо отметить, что методика Мак-Кинси имеет широкое распространение

инесколько вариантов модификаций.

Следует упомянуть такие интересные инструменты стратегического анализа, как матрица Дженерал Электрик (GE) и матрица Хофера (Hofer). Последняя представляет собой матрицу жизненных циклов отрасли и конкурентных преимуществ фирмы — предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли».

Вышеописанные аналитические инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Другая аналитическая модель Hofer/Schendel определяет позицию бизнеса на матрице развития рынка товаров (табл. 6.8).

Таблица 6.8

Модель Хофера-Шенделя

	Сильная	Средняя		Слабая	Худшая 1–1,5
	3,5–5	2,5–3,5		1,5–2,5
Развитие 5	Стратегия увеличения доли на рынке				Раскрутка или ликвидация
Рост 4	Стратегия роста				Ликвидация или отказ
Зрелость 3	Стратегия увеличения прибыли		Концентрация		Отказ
Сокращение 1–2	Стратегия сокращения активов фирмы				Отказ

Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Стратегии накрывают в этой модели область из нескольких ячеек матрицы.

Стратегия увеличения доли на рынке

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Эта стратегия требует больших капиталовложений, чем в среднем по отрасли. Чтобы не отставать, нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка. Если конкурентоспособность данного вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100 % и более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибуции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Стратегия роста

Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он — средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегия прибыли

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута

23

в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов

Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадии зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться на ней.

Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Стратегия раскрутки или сдвига

Цель этих стратегий — как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть четыре альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

Стратегия ликвидации и отделения

Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке.

Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен. В противном случае его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращения числа клиентов с длительным сроком погашения задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.

Антикризисный бизнес-план: структура и формирование

В целях повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий предложена типовая форма и методика составления плана финансового оздоровления предприятия, установленная распоряжением ФУДН № 98-р от 05.12.94 г.

План финансового оздоровления включает следующие разделы:

1.Общая характеристика предприятия.

2.Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

3.Анализ финансового состояния предприятия.

4.Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

5.Рынок и конкуренция.

24

6.Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

7.План производства.

8.Финансовый план.

Предлагается ввести дополнительный раздел «Стратегический анализ бизнеса», в котором приводится информация, необходимая для понимания текущей стратегической позиции и разработки бизнес-стратегии на долгосрочную перспективу.

Предлагается также расширить четвертый раздел до «антикризисной программы мероприятий» и дополнить арсеналом предложенных выше средств санации и реорганизации бизнеса.

Предлагается дополнить бизнес-план разделом «описание рисков», в котором анализируются риски, возникающие в ходе выполнения антикризисной программы.

Предлагаемая структура антикризисного бизнес-плана:

1.Резюме.

2.Общая характеристика предприятия.

3.Анализ финансового состояния предприятия.

4.Стратегический анализ бизнеса.

5.Антикризисная программа мероприятий.

6.Рынок и конкуренция.

7.План маркетинга.

8.План производства.

9.Финансовый план.

10.Описание рисков.

В общем виде формирование антикризисного бизнес-плана можно представить в виде следующей схемы (рис. 6.1).

Типовой бизнес-план финансового оздоровления (98-Р)

				Типы бизнеса.
Стратегический
		Антикризисный		Программа
анализ.
				антикризисных
		бизнес-план
Стратегии
				мероприятий

Рис. 6.1. Структурная схема методического инструментария антикризисного бизнес-планирования

Программу антикризисных мероприятий, по функциональным подсистемам управления бизнесом, можно представить в виде табл. 6.9.

Таблица 6.9

Программа антикризисных мероприятий

			Программы
Этапы	Анализ	Цель	План	Органи-	Руково-	Контроль
			меро-	зация,	дство
			приятий	сроки

Маркетинг

Финансы

Производство

Кадры

Процедура выработки программы мероприятий в рамках предложенной концепции типов бизнеса будет иметь следующий вид (рис. 6.2).

25

	Тестирование			Выбор				Тестирование
	внешних			базисной				внутренних
	факторов			стратегии				факторов
Стратегический								Функциональный
								тип
	тип			Таблица
				а/кризисных
				мер
		Программа а/кризисных мер

Стратегический анализ и планирование

Рис. 6.2. Порядок выработки программы антикризисных мероприятий.

После обследования предприятия и проведения тестирования выделяют кризисные факторы бизнеса. Стратегический анализ бизнеса (анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз) выполняется на основе описаний стратегического, функционального и кризисного типов бизнеса. Зная кризисные факторы внутренней и внешней среды бизнеса, по таблице антикризисных мер выбирают соответствующие им мероприятия. Приоритет отдается тем мероприятиям, которые нивелируют отрицательные факторы с минимальными рисками. Прежде всего рассматриваются факторы внутренней среды, поскольку именно внутренние факторы находятся в сфере оперативного управления и контроля менеджеров. В случае, если имеются в наличии несколько кризисных факторов (смешанные типы), то в таблице антикризисных мер следует рассматривать меры отдельно по каждому фактору, отдавая предпочтение внутренним факторам.

Рассмотрим процесс формирования бизнес-плана и его краткое содержание.

Впервом разделе бизнес-плана приводятся данные общего характера: название предприятия; дата регистрации; почтовый и юридический адрес; коды по различным классификаторам; органи- зационно-правовая форма; форма собственности; банковские реквизиты; результаты финансовохозяйственной деятельности и текущие финансовые обязательства.

Враздел кратких сведений по плану включаются следующие позиции: срок реализации бизнесплана; общая сумма средств, необходимая предприятию; финансовый результат (по возможности) реализации плана.

Раздел стратегического анализа и планирования содержит информацию, необходимую для понимания текущей стратегической позиции и разработки бизнес-стратегии на долгосрочную перспективу.

Вразделе анализа финансового состояния дается подробная характеристика финансовых показателей за последние годы (коэффициенты рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности и т.д.).

Важнейший раздел антикризисных мероприятий содержит комплекс мероприятий, их обоснование, анализ их эффективности, сроки реализации, ответственные лица и т.д.

Раздел рынок и конкуренция включает характеристику рынков и сегментов сбыта (сведения об отрасли, описание рынка, сведения о конкурентах, система ценообразования, законодательные ограничения).

План маркетинга содержит описание продукции предприятия, стратегии проникновения на соответствующий рынок, стратегии роста предприятия, каналов распределения продукции, коммуникаций.

Производственная программа предприятия (если это производство) составляется на основании имеющихся производственных мощностей в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий/услуг, пользующихся спросом на рынке в объеме, соответствующем емкости сегмента рынка. Данный раздел бизнес-плана является итоговым и составляется по результатам прогноза производства и сбыта продукции.

Финансовый план является ключевым и разрабатывается сначала с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Далее составляется прогноз движения денежных средств. Необходим прогноз баланса активов и пассивов, по которому воз-

26

можен расчет финансовых аналитических показателей. Рекомендуется создание системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Риск — это возможность возникновения убытков или недополучения доходов при отклонении реальных условий реализации бизнес-плана от прогнозируемых. Наиболее важными для предпринимателя видами риска являются:

–имущественные риски — риски, связанные с возможностью потерь имущества по причине кражи, диверсии, халатности и т.п.;

–производственные риски — риски, связанные с возможными убытками от остановки производства вследствие гибели или повреждения производственных фондов, а также риски, связанные

свнедрением в производство новой техники и технологии;

–торговые риски — риски, связанные с возможным изменением конъюнктуры, потерями товара в процессе обращения, неплатежами, непоставкой товара;

–финансовые риски — риски, связанные с возможностью невыполнения предприятием финансовых обязательств (потерей платежеспособности);

–инвестиционные риски — риски, связанные с обесценением инвестиций;

–валютные риски — риски, связанные с опасностью потерь, вызванных колебанием курсов валют при проведении валютных операций;

–риск банкротства — риск, связанный с возможностью банкротства предприятия;

–налоговые риски — риски, связанные с изменением налогового законодательства;

–социально-политические риски — риски, связанные с потерей политической и социальной стабильности.

Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. При этом важно определить, какие источники являются преобладающими, чтобы сосредоточить весь последующий анализ преимущественно на них. Необходимо попытаться получить дополнительную информацию, использовать накопленный опыт, привлекать экспертов для уменьшения неопределенности.

После анализа потенциальных рисков предприниматель должен постараться снизить риски или уменьшить связанные с ними неблагоприятные последствия. Вот несколько общеизвестных правил принятия решений, уменьшающих риски:

–нельзя рисковать многим ради малого;

–нельзя думать, что существует только один вариант или одно решение. Возможно, есть и дру-

гие;

–надо думать о последствиях риска, т.е. представлять максимально возможную величину по-

терь;

–нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

Прежде чем принимать решение, предпринимателю необходимо определить максимально возможный размер убытка по данному риску, сопоставить его со всеми собственными ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству предпринимателя.

Для учета влияния факторов риска необходимо сформулировать количественные показатели, отражающие размер каждого риска (вероятность наступления случая потерь, а также объем возможного ущерба от него). Существуют различные методы количественного выражения рисков.

Суть статистического метода состоит в изучении статистики потерь, определении уровня потерь и частоты их возникновения. Сбор и обработка данных могут обойтись весьма дорого. Поэтому часто при недостатке или отсутствии информации приходится прибегать к другим методам.

Метод экспертных оценок базируется на оценках нескольких опытных экспертов. На основании опроса экспертов рассчитываются уровень и вероятность возникновения потерь.

Аналитический метод предусматривает определение уровня риска и его оценку путем сравнения с нормативом.

Метод аналогий заключается в сравнении с оценками рисков других инвестиционных проектов, аналогичных данному.

На практике лучше применять различные комбинации данных методов. Рассмотрим процесс разработки антикризисного бизнес-плана (рис. 6.3).

1.Стратегический и финансовый анализ

2.Ключевые проблемы бизнеса

3.Выбор вариантов решения проблем и стратегий

27

4.Оценка вариантов мероприятий, оценка рисков

5.Формирование антикризисного бизнес-плана

6.Формирование команды

7.Реализация бизнес-плана

Рис. 6.3. Этапы работы

Первый этап — аналитическая работа. Стратегический бизнес-анализ (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны бизнеса, стратегический тип бизнеса и т.д.). Комплексный финансовый анализ деятельности (анализ бухгалтерской отчетности, коэффициентный анализ).

Второй этап — выявление наиболее значимых проблем бизнеса (кризисный тип, базовая антикризисная стратегия).

Третий этап — поиск и выбор вариантов антикризисных мероприятий по приведенной выше таблице антикризисных мер. Выбор мер определяется спецификой предприятия.

Четвертый этап — оценка мероприятий, отбор и ранжирование. Пятый этап — подготовка антикризисного бизнес-плана.

Шестой этап — формирование команды, способной взять на себя всю ответственность по реализации антикризисной программы.

Седьмой (завершающий) этап — внедрение и реализация намеченных мероприятий с необходимым контролем их выполнения.

28

Литература

1.Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

2.Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Е.С. Минаева, В.П. Панагушина. М.: Приор. 1998.

3.Колпаков В.В. Антикризисные стратегии бизнеса: Практич. пособие. Новосибирск.: Экор, 2002.

4.Риск-менеджмент. Учебно-практич. пособие. Московский государственный университет экономики, статистики

иинформатики, 2007.

5.Томпсон А.А. Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

6.Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. СПб.: Питер, 2000.

29

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Пример оценки наличия кризисной ситуации

	Функциональный тип	Max	Min
		балл	балл
	Маркетинг	10	1
1	Степень известности фирме своего сегмента рынка	5	4
2	Используемость торговой марки	5	1
3	Степень изученности фирмой своих клиентов	5	4
4	Эффективность торгово-сбытовых цепочек	5	1
5	Эффективность принятых в организации методов рекламы	5	1
6	Оцените стратегию стимулирования сбыта продукции	5	1
7	Качество товара в сравнении с конкурентами	5	1
8	Уровень контроля за новыми товарами	5	1
9	Качество послепродажного обслуживания	5	1
10	Глубина проводимых исследований рынка	5	1
	Финансы	10	1
1	Как планируется и анализируется бюджет потока налич-	5	4
	ности?
2	Сколько аналитических показателей используется для	5	4
	оценки финансового состояния?
3	Как изменилась кредиторская задолженность за послед-	5	1
	ний год?
4	Каково соотношение дебиторской и кредиторской за-	5	4
	долженности?
5	Степень финансовой устойчивости и независимости	5	4
6	Степень платежеспособности и ликвидности	5	1
7	Степень рентабельности	5	4
8	Степень эффективности системы управления финансами	5	4
	организации
9	Доля нерешенных проблем в бухучете	5	1
10	Проходит ли организация ежегодную аудиторскую про-	5	4
	верку?
	Кадры	10	1
1	Квалификация административно-управленческого персонала	5	2
2	Квалификация производственного персонала	5	2
3	Степень участия персонала фирмы в получении части	5	3
	прибыли
4	Эффективность оргструктуры	5	3

30