8.3.2. Концепция «белого пространства» в организации

По мнению разработчиков этой концепции — американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации наряду с формализованной частью (названной авторами «черным шространством») существует так называемое «белое пространство», которое находится вне формальных процедур управления и бюд­жетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью страте­гии развития, отсутствием формального руководства. «Белое про­странство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахож-цению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать Существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.

Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» в организации, авторы концепции провели исследование, в каких случаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве». Рассмотрим краткие выводы этих исследований.

Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, — это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, боль­шинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управ­ляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 усло­вий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»:

• большая неопределенность в установлении методов достижения целей «черного пространства»;

• жесткая формализованная политика или конкуренция в «чер­ном пространстве», не позволяющая процветать в этом про­странстве;

• третье условие связано с первыми двумя и заключается в том, что операции, проводимые компанией в «черном простран­стве», выполняются весьма успешно, но имеются дополни­тельные ресурсы, которые опасно использовать в успешном бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях имеет смысл их направить на реализацию в «белом пространстве». Знать, в какой момент следует покинуть «черное простран­ство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегда сопровождается большими рисками, поскольку для многих менед­жеров это незнакомая среда, требующая различных идей о том, какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его за­кончить, как его контролировать и оценивать и т. д., оставаясь представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей, встающей перед менеджером, является понимание особенностей проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятель­ностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы преодо­левать.

Приведем несколько примеров.

1. Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действо­вать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они не могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из многих конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешены конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установить и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределен­ностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясности. В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны экспери­ментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где есть возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их формаль­ного вовлечения и даже без их полного одобрения.

2. Исполнительный директор одного международного банка создала виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд долл. без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала продукты и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом по розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизнес, и более чем 70 человек из разных отделов банка справедливо признают ее в качестве неформального лидера.

3. Исполнительный директор компании общественного пользова­ния газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиентов (в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то что компания начала думать о расши­рении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты.

Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:

• оформление прав (легитимности) осуществления нового бизнеса;

• мобилизация ресурсов для его осуществления;

• продвижение продукта нового бизнеса;

• оценка результатов.

Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим призна­кам они различаются.