1.2. Основные составляющие организационной культуры учреждения дополнительного образования

Дополнительное образование – вид образования, который направлен на всестороннее удовлетворение образовательной потребности человека в интеллектуальном, духовно-нравственном, физическом и (или) профессиональном совершенствовании и не сопровождается повышением уровня образования (29.12.2012г. № 273 ФЗ «Об образовании»).

Дополнительное образование – это часть системы непрерывного «через всю жизнь» образования. Этот вид образования направлен на всестороннее удовлетворение образовательной потребности личности в интеллектуальном, духовно-нравственном, профессиональном совершенствовании [9, с. 11].

Отличительные черты того или иного вида воспитательных организаций определяются целым рядом факторов, их функцией в национальной системе социального воспитания, исторической линией оформления в общественном сознании этой функции, государственной политикой в сфере воспитания, стихийными процессами развития того или иного общественного института, имеющими циклический характер, конкретной социальной ситуацией в которой осуществляется анализ, самим подходом к анализу [15, с. 58].

И, тем не менее, было целесообразно в качестве первой особенности учреждений дополнительного образования детей выделить – специфику вхождения ребенка в воспитательную организацию. Посещение учреждения дополнительного образования является для ребенка добровольным, то есть исключает обязательность и какое-либо принуждение. Это выражается в том, что отсутствие его не может быть препятствием для продолжения образования, приобретения профессии. Добровольность также связана с самостоятельным выбором ребенком содержания предметной деятельности, длительности участия в жизни того или иного детского объединения. Так как многочисленные учреждения дополнительного образования предлагают различные услуги, здесь наиболее ярко проявляется характер отношений, когда ребенок и его родители выступают в качестве заказчиков образовательной услуги. Отношения заказчик – исполнитель создают предпосылки для выбора предметной направленности деятельности в учреждениях дополнительного образования детей. Отсюда возникает такая специфическая черта учреждений дополнительного образования как постоянная ориентированность на привлечение детей, так как от этого зависит для педагога возможность реализовать образовательную программу [19, с. 71].

Основой любой организации является культура, которая не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.

В практике организационная культура рассматривается как явление всеохватывающее, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом и выполняющее в ней ряд функциональных значений в области управления персоналом и в области формирования отношений организации и внешней средой [16, с. 51].

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения [19, с. 35].

Многие компоненты организационной культуры трудно обнаружить постороннему человеку, но каждый новый сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации. Часто более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные культурные компоненты распределяются по уровням. Ниже дается описание каждого из них:

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень – мировоззрение, т. е. совокупность представлений об окружающем мире, природе общества. Оно связано с этнической и религиозной культурой. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи и т. д.

Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не лич­ная эффективность, а занимаемый пост [15, с. 116].

2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации, развитие организации.

Культурные ценности организации включают в себя символы–высказывания, произведения искусства, физические объекты, а также организационную мифологию [17, с. 54].

3. Следующий уровень – нормы. Они более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать. Выделяют три основные формы норм организационной культуры: запретительные, указывающие на недопустимое поведение сотрудников организации; рекомендательные, определяющие желательное поведение сотрудников, и предписывающие, точно характеризующие обязательные модели поведения в организации.

Соблюдение норм организационной жизни регулируется раз­личными санкциями [10, с. 84].

4. Соблюдение или несоблюдение внутриорганизационных норм отражается и описывается в виде определенных моделей поведения в различных, важных для организации ситуациях [10, с. 95].

Для анализа этого уровня культуры важно отметить следующие характеристики поведения руководителей организации [20, с. 203]:

• элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые

контролируют руководители. Это очень важно для формирования культуры организации. Систематическое обращение внимания на что-либо – мощный сигнал для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается;

• способы реагирования руководителем на инциденты;

• способы обучения подчиненных, консультирование с ними;

• критерии для поощрения и должностного роста. Поощрения могут

быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной для формирования организационной культуры;

• критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из

организации. Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказываются на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов;

• участие руководителей в церемониях позволяет подчиненным

субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности.

Каждая организационная культура характеризуется специфическим набором базовых тем, которые находят свое отражение в мировоззрении и последующих составляющих.

Существует много подходов к выделению базовых тем, характеризующих и идентифицирующих ту или иную организационную культуру. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик [1, с. 119]:

• осознание себя и cвoeгo места в организации. Одни культуры ценят

сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление;

• коммуникационная система и язык общения: устная, письменная,

невербальная коммуникации различны в различных группах; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;

• внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие

униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. д. подтверждают наличие множества микрокультур;

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

• осознание времени, отношение к нему и его использование: степень

точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

• взаимоотношения между людьми по возрасту, полу, статусу

власти, интеллекту, опыту и знаниям, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

• ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое

плохо, нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в

руководство, успех, свои силы во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость, отношение к коллегам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

• процесс развития работника и научение;

• трудовая этика и мотивирование.

Лайкерт считает, что ключевыми в понимании специфики организационной культуры являются следующие темы [14, с. 83]:

• управленческие отношения, мотивация (методы и формы мотивации

сотрудников);

• коммуникация (основные схемы вертикального или горизонтального

распространения информации в организации),

• интеракция (характеристика взаимоотношений сотрудников),

• принятие решений (предпочитаемый стиль принятия решений),

• цели способ постановки и проявления целей организации),

• контроль (функции контроля).

В результате измерения этих параметров Лайкерт предлагает относить организационную культуру к тому или иному типу, определяемому через понятия власти. Таким образом, тема власти выходит на первое место по значимости в организационной жизни [11, с. 85].

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление она стремится произвести на других [12, с. 86].

Легенды отражают историю организации. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок [12, с. 86].

В целом легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись, не изменяя принципиальных условий.

Иногда подтекстом деловых процессов могут быть не реальное решение проблем, а игры и маневры, которые иногда ведутся годами и с полной отдачей, как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями в организации. Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой смысл. Целью этих игр часто является выяснение отношений власти. С психологической точки зрения во всех этих играх имеется три заранее определенные роли, а именно «жертва», «преследователь» и «спаситель» [17, с. 56].

Деструктивные игры практически являются механизмом, позволяющим воплотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психологическая проницательность, которой сотрудники конкретной организации, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют [26, с. 9].

В. повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий – ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ, предприятия и господствующие на нем ценностные ориентации [23, с. 80].

Ритуалы, выражающие признание, демонстрируют, в чем заключаются интересы организации, что вознаграждается и что торжественно отмечается. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом [23, с. 81].

Важной характеристикой культуры организации является язык. В конце концов, именно с его помощью передается и формируется культура. Для анализа языковых проявлений важно ответить на следующие вопросы: что представляется важным, что движет отдельным человеком; каким образом ведется разговор, какой задается тон; какие понятия регулярно всплывают; какие повторяющиеся фразы используются; о чем не говорится, какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними; в каких ситуациях проводятся обобщения; когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать; с какой негласной моделью мира работают в данной организации; какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями [15, с. 122].

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, так и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Система отношений - второй элемент модели организационной культуры. Она определяет те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. Это, например, отношение руководства к сотрудникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам [19, с. 219].

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе - положительные поведенческие нормы [19, с. 221].

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет [29, с. 215].

Прогрессивные руководители, в том числе и образовательных учреждений, рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Организационная (корпоративная) культура образовательного учреждения, как и культура организаций других сфер и областей, исследователями признана многогранным социальным феноменом и рассматривается как система формальных и неформальных элементов (уровней, частей) [10, с. 96].

Как известно, классик корпоративной культуры и основатель организационной психологии Эдгар Шейн рассматривает организационную (корпоративную) культуру по трем уровням. Первый, «поверхностный», «символический» уровень включает применяемую технологию и архитектуру, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. Следующий, «подповерхностный» уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности сотрудников организации. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат.

По мнению Ушакова, организационная культура образовательного учреждения, как и культура организации других сфер и областей, также многослойна [27, с. 24].

Считается, что организационная культура образовательного учреждения складывается из следующих составляющих [6, с. 62]:

1) символы («настенная живопись», вид досок объявлений, награды);

2) герои организации («Доска почета»);

3) ритуалы: Как люди здороваются? Как одеваются?;

4) язык организации (фразы, словесные штампы наиболее употребляемые);

5) разделяемые убеждения и взаимные ожидания (отношение к ученикам: в основном способные либо в целом не очень способные, но есть все же и одаренные и т.п.);

6) философия (миссия), задающая смысл существования организации (школы) и ее отношение к сотрудникам (педагогам);

7) профессиональные ценности: Какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? Кого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?;

8) общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);

9) нормы поведения (стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать);

10)   правила поведения, по которым ведется деятельность в организации (они могут быть формальными и не формальными);

11)   психологический климат педагогического коллектива.

В своей совокупности вышеперечисленные элементы (уровни, части) в виде организационной (корпоративной) культуры выполняет ряд важных функций. Во-первых, организационная культура выполняет функцию внутренней интеграции. Она порождает согласованность в действиях педагогов, усиливает их взаимопонимание, чувство общности. При этом корпоративная культура выступает эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать педагогический коллектив на достижение поставленных целей [2, с. 9].

Во-вторых, корпоративная культура педагогического коллектива обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж образовательного учреждения, определяет лицо школы. По организационной культуре можно понять, что принято и что не одобряется в школе, как поступать человеку в той или иной ситуации [2, с. 13].

В-третьих, она способствует формированию и закреплению корпоративных ценностей (отношение к ученикам, школе и т.д.), детерминирует взгляды и убеждения педагогов, обеспечивает целостность и единство «образа мира» коллективного субъекта (педагогического коллектива) [12, с. 15].

В-четвертых, организационная культура выполняет стимулирующую функцию. Она усиливает процесс вовлеченности в дела школы, чувство преданности и принадлежности коллективу, формирует корпоративный патриотизм, желание поступаться личными интересами в интересах организации, эмоциональное сопережевание корпоративных проблем, отвержение на подсознательном уровне предательства коллективных интересов [1, с. 28].

В-пятых, организационная культура педагогического коллектива создает единое нормативное поле, которое служит средством поддержания определенных образцов поведения, моделей поведения, целесообразных с точки зрения традиций образовательного учреждения [8, с. 22].

Таким образом, основными составляющими организационной культуры учреждения дополнительного образования являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат, выполняющие в своей совокупности ряд важных функций.