Глава 2. Франшиза в структуре бизнеса тюменской области

2.1. Региональные франшизы Тюменской области

С каждым годом в России растет количество франчайзеров, причем темпы поистине впечатляющие в 2007 году их было не более 200, в 2010 уже около 500, на данный момент не менее 1000. Причина успеха франчайзинга проста - начинающий предприниматель понимает, что франшиза - это не только готовый бизнес, но и рекламная поддержка. История франчайзинга в Тюменской области стартовала уже тогда, когда был пройдет первый этап накопления капитала и развития регионального бизнеса. Первые франшизы появились в сфере продаж: одежда, аксессуары. Затем на рынок пришли франшизы общественного питания, консалтинга.

Рис. 2.1 Динамика развития франчайзинга в Тюменской области

На вопрос о плюсах и минусах работе по франшизе отвечает генеральный директор сети чайных магазинов «Унция» в Тюмени Олег Ивлев: «Торговать по франшизе не так дорого. Риски снижены, а проценты с оборота, которые забирают франчайзеры, - это своего рода плата за обучение персонала, дизайн-проект помещения, разработку бизнес-процессов. Франшиза - это готовый бизнес, а значит, она компенсирует недостаток опыта» Тюменская область это не только пример глубокого внедрения зарубежных и федеральных франшиз, но и родина самостоятельных проектов, переросших в региональных гигантов и задавших тон большим региональным франшизам. Тюменские и федеральные франчайзеры со стажем шутят, что «Франшиза, как и воинский устав, написаны кровью. Это кровь ошибок бизнеса», поэтому они строго следят за тем, чтобы их франчайзи были аккуратны в исполнении договора франшизы, придерживались написанных в нем правил.

Среди тюменских региональных франшиз представлен ресторанный бизнес, недвижимость, продажа ит-оборудования и оборудования для очистки воды, а также мебели: сеть кофеин «Максим», сетmm магазинов компьютерной техники «Арсенал +», сеть магазинов мебели «Мебельвилль», сеть магазинов фильтров для воды «Кванта +», Региональное Агентстве Недвижимости «Этажи».

Рис. 2.2. Региональные франшизы Тюменской области

Компания «Арсенал +» старожил тюменского франчайзинга, и подлинный пример успеха региональной франшизой, за 3 года компания организовала и имеет более 20 франчайзинговых точек(юг Тюменской области, ХМАО и ЯНАО). 

Компании «Арсенал+» - лидера на рынке ИТ-услуг УРФО. Для начинающего предпринимателя предоставляются максимально комфортные условия: профессиональные консультации и помощь в подборе помещения, фирменное торговое оборудование в рассрочку, беспроцентный товарный кредит, специальные партнерские цены на закупку товара, рекламную и маркетинговую поддержку в момент открытия и обучение продавцов и руководителей.

Начальник отдела управления франчайзинговой сетью «Арсенал+» Иван Разумов отметил, что ИТ-компания заинтересована в развитии представительств под своим брендом не только на территории Тюменской области, но и в соседних регионах. Схема работы по нашей франшизе предельно простая, прозрачная и удобная в первую очередь для бизнесменов», - подчеркнул Иван Разумов.

Не менее успешен в развитии региональной франшизы и ресторанный бизнес - Компания «Пантелеев и К» вот уже много лет развивает тему франчайзинга и довольна результатами.

Ситуацию по рынку тюменского франчайзинга комментирует бывший владелец сети, ныне чиновник, Андрей Пантелеев: «Франшиза – это хорошая стартовая площадка для начинающего бизнесмена, которая нивелирует опасность ошибиться в начале бизнес-пути. Кроме того, система франчайзинга дает возможность уже действующему бизнесу открыть для себя новые направления. Покупая франшизу, предприниматель примыкает к надежному партнеру, у которого прописаны проверенные стандарты и правила игры». На вопрос о том, что получит от развития франчайзинга наш регион, Андрей Пантелеев отметил, что говоря о франчайзинге, нужно подразумевать развитие стабильности и среднего класса. «С развитием системы франчайзинга, область получит постоянно и энергично развивающийся средний класс. Во всех сферах: в бизнесе, в культуре, в обучении, в обслуживании».

Примером молодой, но очень перспективной региональной франшизы может служить агентство недвижимости «Этажи». Развивать франшизу агентство начало в прошлом году и уже достигло некоторых успехов. Программу регионального франчайзинга вначале опробовали в своих пенатах: на базе головного офиса и в филиалах в ХМАО и ЯНАО, а затем стали внедрять в других городах страны. Открыт крупный офис в Екатеринбурге, действует офис в Нефтеюганске, и  малый формат сейчас реализуется в Ишиме.

«Идея зародилась после поездки в Америку. К выходу на федеральный уровень готовились долго и тщательно, – рассказал директор РАН «Этажи» Ильдар Хусаинов. – И в качестве инструмента для развития решили взять франчайзинг. Если рассматривать развитие агентства с позиции открытия филиалов, то потребуется несколько миллиардов рублей, в то время как франчайзинг практически не требует вложений.

В агентстве была проведена колоссальная подготовительная работа. Мониторились рынки недвижимости по России, оценивались спрос и предложения каждого региона, была создана единая платформа, которая легко интегрируется в любой точке страны. «Именно поэтому на данный момент у нас нет цели продать франшизу большому количеству партнеров. Мало того, многим мы уже отказали. Ведется очень серьезный отбор претендентов, – рассказал директор департамента франшизы Виталий Курбатов. – Хотим работать с надежными партнерами, чтобы самим «усилиться». Для этого у нас есть все необходимое».

Стратегическая цель РАН «Этажи» – стать сетью №1 на просторах России и ближнего зарубежья. «Мы реально оцениваем свои силы, поэтому ставим себе обоснованные сроки, – говорит Ильдар Хусаинов. – К 2017 году, уверен, мы поставленных целей достигнем».

Уникальность Тюменской области состоит еще и в том, что развитие бизнеса по франшизе активно поддерживается правительством Тюменской области, и лично губернатором Владимиром Якушевым. В 2013 году 24-25 апреля  при поддержке Правительства Тюменской области, Комитета Совета Федерации по федеративному устройству, региональной политике, местному самоуправлению и делам Севера и Российская Ассоциация Франчайзинга, и генерального партнера – ОАО «Сбербанк России», пройдет Второй Всероссийский форум «Франчайзинг: новый потенциал в развитии регионов».

Напомним, первый Всероссийский форум «Франчайзинг: новый потенциал в развитии регионов» состоялся в Тюмени 23 мая 2012 года. Его посетили более 300 участников из 11 территорий России. Об успехе мероприятия свидетельствует тот факт, что по итогам его проведения состоялось подписание девяти соглашений о заключении договоров коммерческой концессии в сфере потребительского рынка. Из них в семи соглашениях в качестве франчайзеров выступили именно местные предприниматели с собственными брендами. Более подробная информация о проведении форума появится ближе к 24 апреля в новостях портала Elport.ru.

2.2. Проект разработки франшизы

Франчайзинг в туристской деятельности имеет широкое распространение по всему миру. По этому принципу уже давно работают крупнейшие американские и европейские туристические сети. В России франшиза в туризме уже тоже хорошо прижилась и считается одной из прибыльных сфер бизнеса и имеет положительные отзывы.

Франчайзинг по туризму в России пока только находится в стадии активного развития. На данный момент он еще формируется и поэтому недооценивается предпринимателями и имеет различные отзывы. Сейчас в России действительно существуют два сетевых бренда туристской деятельности это Куда. ру (в состав входят 76 фирм) и Магазин горящих путевок. ру (порядка сотни фирм).

Создание туристских сетей по франшизе в России на сегодня является актуальным. Это обусловлено тем, что большинство руководителей небольших фирм пытаются решать проблемы, с которыми в одиночку в принципе нельзя справиться. А главнейшая из них – эффективное привлечение постоянных клиентов. Ведь на российском рынке подобных агентств очень много и конкуренция весьма высока.

Статистические данные показывают, что после проведения опросов у граждан, честно можно заявить – прибыль в проекте по туризму можно получить за пару лет до 300%. А это, согласитесь, не маленькие деньги.

Ситуация с франшизами в Украине, безусловно, похожа. TUI Ukraine.ру владеет розничной сетью турагентств TUI, которая работает довольно продолжительное время, начиная с 2003 г. Этот франчайзинговый проект принято считать первым в туристическом бизнесе Украины, который впоследствии доказал свою успешность и на сегодня сеть TUI.ру насчитывает более 70 турагентств.

Туроператор TUI.ру имеет такие высокие показатели, благодаря тому, что тщательно анализирует текущую ситуацию на настоящем рынке. Упор делается на пожелания и предпочтения собственных постоянных туристов. Основной ценностью компания считает своих партнеров, которые во многом помогли такому стремительному развитию туристического бизнеса. Кроме этого, разработчики этой сети положили в основу опыт зарубежных стран, применяя его к Украине.

Франчайзинг в индустрии туризма пользуется высокой популярностью, и это необоснованно. Только на продаже горящих путевок можно получить большую денежную сумму. Поскольку именно горящие и горячие путевки наиболее популярны у клиентов туристической индустрии.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что франчайзинг в туризме – дело непростое. Оно, безусловно, требует серьезного подхода, правильного понимания работы этой системы и адекватной оценки собственных сил и первоначального капитала.

Ведь не секрет, что покупка подобного договора по туризму — не дешевое удовольствие, кроме первоначального взноса, предприниматель берет на себя ответственность за выплату ежемесячного роялти, сумма которого может достигать 50 тысяч в месяц. Никто не даст гарантии, что ваш бизнес станет стремительно развиваться с первых дней.

Именно поэтому, прежде чем реализовывать на деле такую идею, важно учесть все ее плюсы и минусы, ознакомиться с тем, как она реализовывается в России и на Украине, а также посетить известный сайт куда.ру и другие, для того, чтобы представить себе реальную картину будущего. Ознакомьтесь с отзывами в интернете тех, кто уже работает в таком деле, и только после этого принимайте обдуманное и правильное решение.

ООО "Глобус" существуют все предпосылки для развития франчайзинговой деятельности. Одним из вариантов подобного развития является субфранчайзинг. То есть система франчайзинговых отношений, подобная региональной схеме. Для этого ООО "Глобус" необходимо приобрести мастер - франшизу "APPLE TRAVEL".

Крупные франчайзинговые компании, когда существует большой спрос на франшизу, продают эксклюзивные права на заключения договоров франчайзинга на конкретной территории одному лицу, такая система называется мастер франшиза.

Владелец мастерской лицензии или мастер франшизы заключает франшизные договора с предпринимателями на данной территории. Таким образом, мастер франшиза создает большую франшизную сеть, которая функционирует в пределах действия одной территории.

Владелец мастер-франшизы - это связующее звено между непосредственным франчайзором и конечным франчази.

Он обладает правом представлять интересы франчайзора на определенной территории, заниматься поиском и осуществлять управление франчайзи. Франчайзор получает фактическое расширение собственного бизнеса и систему быстрого эффективного управления, а владелец мастер-франшизы - деньги.

Существует три основных вида создания и расширения региональной сети:

1. опт - региональная сеть дилеров, региональных представителей;

2. собственные филиалы;

3. региональная сеть на основе франчайзинга.

Таблица 2.1.

Преимущества суб-франчайзинга

	Филиал (сотрудники)	Франчайзи - дилер	Дилер (партнер)
Высокая заинтересованность в увеличении оборота	-	+	+
Желание рекламировать и продвигать имя	+	+	-
Региональные деньги на рекламу бизнеса	-	+	+
Зависимость от центральной фирмы	+	+	-
Лояльность, желание работать только с данным диллером	+	+	-
Экономия на инвестициях в регион	-	+	+
Отсутствие потерь вложенные средства из-за воровства или глупости сотрудников	-	+	+
Отсутствие местных региональных проблем бизнеса	-	+	+

Таким образом, франчайзи-дилер - это идеальное решение, совмещающее лучшие черты обоих вариантов. Он лоялен, инвестирует в бизнес, поддерживает стратегию и не может нанести финансовый ущерб. Выполняет всю работу в регионе - за свои деньги. Мировая статистика показывает, что франчайзинговые фирмы разоряются в 5 раз меньше.

Именно поэтому франчайзинг стал главной движущей силой развития бизнеса во всем мире. Например, в США фирмы, использующие франчайзинговые схемы, дают половину национального валового дохода. Все известные мировые бренды в той или иной степени используют систему франчайзинга.

Сегодня это лучший способ развития фирмы в мире. В последние годы в России также начался франчайзинговый бум. Ежедневно появляется новый франчайзер: либо создается новая фирма, либо одна из старых фирм переходит на работу по системе франчайзинга.

Схема франчайзинга для ООО "Глобус" приведена в табл.2.2.

Таблица 2.2

Внедрение суб-франчайзинга в ООО "Глобус"

Требование	Наличие/отсутствие	Затраты при отсутствии, тыс. руб.	Выполняется сотрудниками ООО " Глобус "
Образцово-показательный офис	+
Ориентировочный бизнес-план для диллера			0,5
франшизный пакет мастер-франшизы, включает: договор; инвестиционный меморандум бизнес-бук фирменный стиль; дизайн.	+	900
годовой пакет рекламы на франчайзинговых сайтах		120
консультации специалистов по франчайзингу в течение года		50
Раскрутка основного сайта по ключевым словам на тему франчайзинга или дилерства		80
Организация годовой рекламной компании в региональных СМИ		420
Введение в штат отдела по развитию франчазинговой сети (затраты на оборудование рабочих мест на 2 человека)		52
Итого затрат		1612,5	0,5
1622,5

Для приобретения мастер - франшизы необходимо наличие "образцово-показательной" точки под названием сети, где потенциальные франчайзи-диллеры будут знакомиться с бизнесом, будет производиться обучение франчайзи-диллеров сетевому бизнесу, у ООО " Глобус " открыто три офиса продаж, каждый из которых организован под строгим контролем "APPLETRAVEL" и может выполнять данные функции. Также необходим ориентировочный бизнес-план филиала, чтобы потенциальные дилеры могли оценить для себя окупаемость данного бизнеса, разработка бизнес-плана возложена на главного бухгалтера ООО " Глобус ".

Франшизный пакет: договор, инвестиционный меморандум, бизнес-бук, фирменный стиль, дизайн ООО " Глобус " получает при оплате мастер-франшизы.

Годовой пакет рекламы на целевую аудиторию, размещение на первых страницах 30 основных франчайзинговых сайтов, а также в каталогах франшиз и в энциклопедии франчайзинга, консультации специалистов по франчайзингу в течение года - данные расходы ООО " Глобус " несет за собственный счет, стоимость в табл.10, по средним ценам 2012г. Дополнительно будет оплачиваться раскрутка основного сайта ООО " Глобус " по ключевым словам на тему франчайзинга или диллерства, для расширения франчайзинговой сети.

Создание и развитие франчайзинговой сети - услуга, предназначенная для компаний, которые заинтересованы в значительном и быстром увеличении размеров своего бизнеса, выходе на новые рынки и регионы, в поиске новых каналов сбыта и новых клиентов. ¹

В первую очередь франчайзинговые пакеты по вступлению в франчайзинговую сеть следует предлагать туристическим агентствам, с которыми у ООО " Глобус " заключен агентский договор, таких агентств 50, из них тесно с ООО " Глобус " сотрудничают 15 агентств, то есть у ООО " Глобус " есть 15 потенциальных дилеров, заинтересованных в приобретении франшизы, данные агентства находятся в Тюменской области. Таким образом, для распространения франшизы оптимально проводить региональную рекламную компанию в средствах массовой информации.

В структуру и состав франчайзингового пакета рационально включить стандарт работы партнеров франчайзингового проекта, то естьто максимально точное описание технологий взаимотношений между франчайзерером (ООО " Глобус ") и франчайзи (будущими партнерами). Финансово-экономическая модель франчайзиногового пакета позволит потенциальному диллеру оценить выгодность от участия в проекте. Для управления франчайзинговой деятельностью необходимо введение штатного отдела по развитию франчазинговой сети, который будет состоять из двух человек, и находиться в прямом подчинении Генерального директора, впоследствии, при условии значительного расширения сети, количество персонала в отделе необходимо увеличивать.

Для того чтобы четко определить, кто за что отвечает, составим "матрицу ответственности" по освоению мастер-франшизы (табл.11).

Обозначим следующие понятия:

• Ответственный. Для каждой работы указан один ответственный.

• Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем.

• Утверждающий. Тот человек, который утверждает документ.

• Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа. Их может быть несколько.

Таблица 11. Матрица ответственности по бизнес-процессу внедрения суб-франчайзинга

	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Руководитель отдела продаж
Бизнес-планирование	У	И О	С
Заключение договора на мастер-франшизу	И, О, У	С
Выпуск приказа о запуске проекта	У	И, С, О
Заключение договоров с франчайзинговыми сайтами и специалистами	У	С	И, О
Введение в штат отдела по развитию франчазинговой сети	У	С	И, О
Организация рекламной компании	У	С	И, О

Таким образом, основная доля обязанностей возлагается на руководителя отдела продаж и главного бухгалтера, которые будут работать под контролем генерального директора.

Для понимания необходимых временных затрат, составим график Ганта, для проекта по внедрению суб-франчайзинга в ООО " Глобус ".

Таблица 12. Календарный график проекта внедрения суб-франчайзинга

№	Этап	Задержка, дн.	Начало этапа	Длительность, дн.	Конец этапа	% выполнения
1	Переговоры	0	01.12.12	1	01.12.12	50%
2	Бизнес-планирование	1	03.12.12	4	06.12.12	100%
3	Заключение договора на мастер-франшизу	1	08.12.12	8	15.12.12	50%
4	Выпуск приказа о запуске проекта	0	16.12.12	1	16.12.12	30%
5	Заключение договоров с франчайзинговыми сайтами и специалистами	-1	16.12.12	10	25.12.12	100%
6	Введение в штат отдела по развитию франчазинговой сети	-22	04.12.12	5	08.12.12	70%
7	Организация рекламной компании	-5	04.12.12	20	23.12.12	90%
8	Подведение итогов	17	10.01.13	50	28.02.13	50%

Как видно из таблицы 12, планируемые временные рамки тестирования проекта - с 1.12.2012 г. по 28.02.2013 г., за это время необходимо осуществить реализацию 8 этапов перечисленных в таблице, и на заключительном этапе подвести итоги.

Рисунок 17. График Ганта проекта по внедрению суб-франчайзинга в ООО " Глобус "

На рис. 17 наглядно изображена длительность каждого этапа.

Однако внедрение суб-франчайзинга характеризуется риском, составляющими которого являются технологический, рыночный и стратегический риски. Рыночный риск определяется степенью оригинальности, влияющей на восприимчивость рынка.

Стратегический риск зависит от степени новизны вида деятельности для данного предприятия. Чем выше новизна, тем выше уровень стратегического риска. С этой точки зрения можно выделить четыре уровня риска:

• рынок и технологии продаж известны - минимальный уровень риска, так как фирма опирается на свою компетентность в данной области;

• новый рынок, но известные технологии продаж - риск в основном коммерческий;

• рынок известен, однако, технологии продаж новые - риск в большей степени технический;

• новые рынки и новые технологии продаж - максимальный уровень риска, связанный с суммированием всех рисков.

Чаще всего уровень провала освоения новых рынков и видов деятельности составляет от 33 до 35%. В зависимости от влияния различных факторов причинами провала при расширении рынков сбыта являются:

• недостаточный анализ рынка - 45%;

• дефекты продукции - 29%;

• недостаток эффективных маркетинговых мероприятий - 25%;

• чрезмерно высокие издержки - 19%;

• действия конкурентов - 17%;

• недостаток поддержки при входе на рынок - 14%;

• производственные проблемы - 12%;

• другие причины - 24%.

Также известны показатели сходных результатов, в соответствии с которыми ключевыми факторами успеха являются:

• превосходство услуг над услугами конкурентов;

• сильная маркетинговая ориентация;

• использование эффекта синергии (сочетание инноваций и возможностей компании).

Итак, для снижения вероятности риска при внедрении суб-франчайзинга ООО " Глобус ", следует осуществлять тщательный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия.

Таблица 13. Экспертная оценка рисков внедрения суб-франчайзинга ООО " Глобус "

Перечень рисков	Эксперты				Удельный вес		Средняя вероятность		Балльная оценка риска
	1	2	3
Отношение местных властей	25	25	0	0,25		16,67		4,17
Непредвиденные затраты	50	75	25	0, 20		50		11,67
Отсутствие уникальных предложений	25	25	25	0, 20		25,00		5,00
Неустойчивость спроса	50	50	25	0,14		41,7		5,83
Появление альтернативной услуги	75	75	75	0,14		75,00		10,5
Снижение цен конкурентами	25	50	25	0,14		33,3		4,7
Увеличение предложений у конкурентов	50	75	50	0,14		58,33		8,17
Рост налогов	75	75	75	0,14		75		10,5
Неплатежеспособность потребителей	25	25	25	0,14		25,00		3,5
Рост прямых материальных затрат	50	75	75	0,14		66,67		9,33
Трудности с персоналом компании	25	25	25	0,25		25		6,25
Изношенность материально-технической базы	25	50	25	0,33		33,33		10,99
Отсутствие резерва увеличения продаж	25	25	25	0,33		25		8,25
Нестабильное качество услуг	0	25	25	0,33		16,67		5,50

Способность компании получать информацию о изменении потребительского спроса и вкусов потребителей, возможностях влияния на рынок и создания потребительских предпочтений, а также внутренних ограничениях производственного, финансового и прочего характера.

В табл.13 приведена оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе деятельности, по 100-балльной системе по методике Люшера и Брейли, где:

• 0 баллов - риск не существенен,

• 25 баллов - риск, скорее всего, не наступит;

• 50 баллов - о наступлении события трудно сделать прогноз;

• 75 баллов - риск существует и, скорее всего, проявится;

• 100 баллов - риск наверняка реализуется.

Экспертами выступали:

• 1 - директор,

• 2 - главный бухгалтер,

• 3 - руководитель отдела продаж.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что риски: отношение местных властей и нестабильное качество услуг, имеют самые низкие значения вероятности, а, следовательно, низкие баллы. Это говорит о том, что эти риски не существенны, их наступление маловероятно и нет необходимости разрабатывать мероприятия по их устранению.

Риски: отсутствие уникальных предложений, снижение цен конкурентами, неплатежеспособность потребителей, трудности с персоналом компании, и изношенность материально-технической базы, скорее всего, не наступят.

О наступлении таких рисков, как: непредвиденные затраты, неустойчивость спроса, увеличение предложений у конкурентов, рост прямых материальных затрат и отсутствие резерва увеличения продаж, трудно сделать прогноз. Однако необходимо принимать меры для минимизации вероятности наступления этих рисков. Риск, обладающий самой высокой вероятностью - появление альтернативной услуги у конкурентов. Его вероятность говорит о том, что риск существует и скорее всего, наступит, так как этот бизнес является привлекательным.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Сегодня, в условиях кризиса и высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно развивать свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль. ²

Смета затрат для реализации проекта представлена в табл.14.

Планируемая сумма затрат является существенной в обороте компании, но в соответствии с разработанными и предложенными рекомендациями, планируется, что выручка ООО " Глобус " возрастет за счет пашуальных взносов и роялти. Любое совершенствование подразумевает под собой материальные расходы, то есть необходимы вложения для выполнения планов по совершенствованию деятельности.

Таблица 14. Смета затрат для реализации проекта внедрения суб-франчайзинга в ООО " Глобус "

Название	Стоимость, тыс. руб.
Единовременные затраты (таблица 10)	1622,5
Ежемесячные затраты (заработная плата сотрудников отдела по развитию франчайзинговой сети)	80
Общая величина издержек	1702,5

Как видно из таблицы 14 в дальнейшем ежемесячные расходы будут связаны с заработной платой.

Доходы от проекта будут выражаться в пашуальном взносе (9600$) и роялти (2% от выручки). Предположительно, что с ООО " Глобус " в течение полугода подпишут договор франчайзинга 15 из 50 фирм, с которыми заключены агентские договора.

Таблица 15. Экономические результаты внедрения проекта суб-франчайзинга (тыс. руб.)

Месяц	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й
Доходы от проекта	307,2	614,4	1228,8	1228,8	614,4	921,6
Издержки	1622,50	80	80	80	80	80
Прибыль	-	534,4	1148,8	1148,8	534,4	841,6
Аккумулированная прибыль	-1315,3	-780,9	367,9	1516,7	2051,1	2892,7

На рис.18. графически отображено как внедрение суб-франчайзинга отразится на экономических показателях ООО " Глобус ", как видно к концу проектного периода, аккумулированая прибыль позволит покрыть понесенные издержки.

Рисунок 18. Экономические результаты внедрения проекта

Капиталовложения считаются эффективными, если расчетный коэффициент эффективности не ниже нормативного, равного 0,2.

Коэффициент эффективности проекта (формула (1)).

(1)

где П - доход от проекта, тыс. руб.;

И - капитальные вложения, тыс. руб.

Проект можно считать эффективным, так как коэффициент эффективности больше нормативного 0,2. ³Срок окупаемости проекта. Норматив срока окупаемости проекта - 5 лет. Если срок окупаемости больше нормативного, то проект можно считать убыточным.

или 16 месяцев

Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по следующим показателям:

1. Чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

2. Индекс доходности;

3. Рентабельность инвестиций;

Расчет начинается с обоснования величины дисконта. ⁴

Формула для расчета коэффициента дисконтирования (d) (формула (2):

d= (1 +a/ 100) (1 +b/ 100) (1 +c/ 100) * 100 % - 100 %; (2)

где: а - принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, a= 8 %;b- уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации),b= 5 %;

с - уровень инфляции, c =12 %.

Таким образом, d= 8% + 5% + 12% = 25%

Метод денежного потока (поток реальных денег) Cash Flow.

Исходными данными для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта (формула (3)):

ДПi = ЧДi - Кi = Рi - Si - К, (3)

где ЧДi - чистый доход i-го периода,

Кi - единовременные затраты i-го периода,

Рi - выручка от реализации i-го периода,

Si - текущие затраты i-го периода. ⁵

Объединив приходы и расходы денежных средств, получим потоки денежных средств таблица 16.

Таблица 16. Потоки денежных средств

	Ед. изм.	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	4-й месяц	5-й месяц	6 месяц
Приток	руб	307,2	614,4	1228,8	1228,8	614,4	921,6
Отток	руб.	1622,50	80	80	80	80	80
Сальдо	руб	-1315,3	534,4	1148,8	1148,8	534,4	841,6

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) и чистая текущая стоимость (ЧТС). Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

(4)

где D_i- доходыi-го периода (сальдо),

K_i- единовременные затратыi-го периода;

n- количество периодов реализации проекта;

d- дисконт.⁶

Чистая текущая стоимость (ЧТС) - представляет собой накопленный дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом (формула (4)).

Α = 1/ (1 + d)

Рассмотрим чистый дисконтированный доход таблица 17.

Таблица 17. Расчет чистого дисконтированного дохода

Месяц	D	К	α	D*а	К* α	ЧДД	ЧТС
1	-1315,30	1622,5	1,25	-1644,12	2028,12	-3672,24	-3672,24
2	-780,9	0	0,98	-765,30	0	-765,3	-4437,54
3	367,9	0	0,83	305,36	0	305,36	-4132,18
4	1516,7	0	0,76	1152,70	0	1152,70	2979,48
5	2051,1	0	0,63	1292, 20	0	1292, 20	1687,28
6	2892,7	0	0,52	1504, 20	0	1504, 20	183,08
Итого	4732,2	1622,5		2016,02		198,82

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

ЧДД = 198,82 > 0

Индекс доходности проекта (ИД) - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам (формула (5)).

= 198,82/183,08= 1,08 (5)

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. ИД = 1,08 > 1. Таким образом, данный проект является выгодным.

Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) - является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций (формула (6)).

Р = = [ (1,08 - 1) /4] *100%= 2 % (6)

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, внедрение суб-франчайзинга приведет компанию ООО " Глобус " к повышению эффективности экономической деятельности в целом.

Развитие компании и улучшения финансовой деятельности в результате внедрения проекта отразятся, как и на отношении работников к выполняемым обязанностям, и на их производительности. Причиной этого являются социально-психологические предпосылки свойственные всем наемным сотрудникам, как известно, перспективные работники предпочитают даже при меньшей оплате труда работать в известной компании с тенденцией к росту. Развитие компании предполагает ее расширение, а соответственно увеличение штата сотрудников и повышение по службе более ответственных и успешных работников. Таким образом, внедрение данного проекта оказывает непосредственное влияние на уровень социальной ответственности бизнеса и повышает социальную защищенность его сотрудников. Рост оборотов компании предполагает рост уровня заработной платы сотрудников. Также немаловажен факт, что на этапе развития предприятия "дорожат" своими кадрами, так как в данной ситуации работает принцип - "кадры решают все".

Любой проект разумно внедрять поэтапно и выборочно, тщательно отслеживая динамику экономических показателей, качество услуг и надежность технологий, так как ни один экономический расчет не может дать стопроцентную гарантию прибыльности проекта. Из этого следует, что ООО " Глобус " необходимо развивать франчайзинговую сеть поэтапно, переходя от небольшого числа региональных дилеров к большему. При расчете экономического эффекта в качестве прибыли нами рассмотрены поступления только от пашуального взноса, роялти не принят во внимание, это говорит о том, что на практике эффективность проекта должна быть выше.

1Цират Т. Как сделать бизнес на франшизе. - М.: Радар, 2010 - 74с.

2Мухина И.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Флинта, 2010 - 248с.

3Мухина И.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Флинта, 2010 - 252с.

4Там же

5Мухина И.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Флинта, 2010 - 254с.

6Мухина И.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Флинта, 2010 - 254с.

57