16.Принятие управленческих решений.
Кто принимает решения? Решение о месте проведения праздника принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди - специалисты, подготовившие информацию о погоде и об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения. Порядок подготовки решения (регламент). Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.
Цели. При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения (см. главу 1.2). Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана. А процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.
Ресурсы Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования театра, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то и дискуссия в Думе не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве театра, о посильности таких затрат для города... Кроме того, предполагается, что у города достаточно средств для проведения празднества - ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами. Экспертные оценки - один из методов принятия решений. Какие выводы может извлечь менеджер из хода заседания Думы? Помните, чем кончилось заседание в Думе? Критерии противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности проведения праздника на открытом воздухе, а две - в театре. И Дума решила вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов. Т.е. выступал как эксперт, а вся Дума в целом - как экспертная комиссия. Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос. А вот от какого числа отсчитывать 50% - от присутствующих или от списочного состава? Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки. Оперативные приемы принятия решений. При обсуждении проблем стратегического менеджмента (глава 1.4) был рассмотрен ряд оперативных приемов принятия решений - анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстром сравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена.
17.какие различают управленческие решения м.вудкок и д.фленсис.М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.
Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.
Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.
Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.
В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.
Полезно выделить также решения единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от “удельного веса” единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:
— единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;
— единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;
— единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;
— принятие совместных решений с сотрудниками;
— полная передача подчиненным функции принятия решения.
Рутинный Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация.СелективныйУстановление целей, планирование, анализ развития, анализ информации.АдаптационныйИдентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.Инновационный
Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие
18.построение организации.ВЫБОР СТРУКТУРЫ
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностейдля организации взаимодействия различных органов управления ираспределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должн передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция,которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобывыбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачаморганизации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы
обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектированиеструктуры должно базироваться на стратегических планах организации.Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структурыорганизации - это решение, относящееся к стратегическому планированию поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия н достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация
деятельности - это иная, отличная функция. По нашему мнению, она
основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.
Этот подход был предложен Альфредом Чандлером
1 ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы
ранее представляли элементы концепции формирования организаций, можетввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации - в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно
классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организациидолжна разрабатываться сверху вниз
Вначале руководители
должны осуществить разделение организации на широкие сфер затем поставить конкретные задачи - подобно тому,
как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потомсоставить конкретные правила Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки,
соответ-ствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации
стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными
подразделе-ниями, а какие - штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом
руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит
дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы
более эффек-тивно использовать специализацию и избежать перегрузки
руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных
задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В
организациях, дея-тельность которых в значительной мере связана с
технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и
закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут
ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер
предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к
достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из табл. 12.
1., где в сводном виде приведе-ны характеристики системы, называемой
Вебером рациональной бюрократией.1. Четкое разделение труда, что приводит
к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий
уровень контролируется вышесто-ящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и
стандартов, обеспечивающей одно-| родность выполнения сотрудниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют
свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими
квалификационными требования-ми. Защищенность служащих от произвольных
увольнений.
19.организация взаимодействий муниципальными подразделениями т другими субъектами. Организация взаимодействий осуществляется с помощью полномочий, делегирования ответственности, власти, согласований, принципов единоначалия, аппарата.Делегирование – это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи.Ответственность – это обязательность выполнения задачи, закреплённая документально и предусматривающая санкции за просчёты и ошибки. Полномочия – это ограниченные права использования пяти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. Власть – реальная способность действовать и влиять на ситуацию. Можно иметь власть, но не иметь полномочий. Единоначалие – один начальник на n подчинённых.Типы полномочий: Аппаратные (штабные) – связаны с колинеальными решениями штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно;
Рекомендательные – полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п.;
Обязательное согласование штаба с линейными руководителями;
Параллельные – с правом отклонения решения линейного руководства, служат для уравновешивания власти и исключения ошибок;
Функциональные – предлагают или запрещают какие-либо действия;
Линейные – внутри аппарата.
Основными являются линейные полномочия. Принцип соответствия: полномочия и власть должны соответствовать уровню ответственности за выполнение задач Построение организации.
Бюрократия – это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров. Департаментализация – процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей. Типы структур организаций: Функциональная (деление по функциям).
Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).
Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).
Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).
Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).
Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта. Матричная организация – это организация, которая обеспечивает однотипное управление и последовательности работ для разных проектов.
Организация конгломератного типа – это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциация, союз, и т.д.).
Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.
Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.
20.этапы процесса принятия решения1. Определение необходимости решения.
2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
3. Выдвижение альтернатив.
4. Выбор предпочтительной альтернативы.
5. Реализация выбранной альтернативы.
6. Оценка результатов и обратная связь.
Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.
Осведомленность о наличии проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.
Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию.Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.
С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.
• В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее
на нас?
• Когда оно возникло?
• Где оно возникло?
• Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?
• Насколько срочно необходимо решить проблему?
• Каким образом события связаны между собой?
• Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?
В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.
Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.
Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.
Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.
Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.
Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.
Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.
Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.
Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.
21.мотивация. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.
нешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной [1]. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:
• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;
• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;
• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;
• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;
• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния. Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.
22.теория мотивации. Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.
Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.
Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).
Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).
Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:
содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
процессуальные теории (Врум и др.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:
физиологические потребности
потребность в безопасности
социальные потребности
потребность в уважении и самоутверждении потребность в самовыражении
23.лидерство. Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива. Выделяют три основных стиля руководства:
авторитарный (директивный, автократический);
демократический (коллегиальный);
формальный (либеральный, анархический).
1. Авторитарный стиль – “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.
Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия. Преимущества стиля:
эффективность и своевременность;
понятно, кто является ответственным;
можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
развивает людей, у которых недостаточно опыта;
дает больше гарантий принятия правильного решения. Недостатки:
не способствует профессиональному росту образованных работников;
некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.
Этот стиль подходит:
когда работник приобретает опыт и компетенцию;
когда работник в определенной мере понимает свою работу;
когда работника необходимо направлять и содействовать ему.
Демократический стиль –“ Давайте всё решать вместе!” Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.Преимущества:
способствует привлечению к решению производственныхвопросов;
есть возможность для профессионального роста работников;
поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.Недостатки:
забирает у менеджера много времени;
тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.Этот стиль подходит:
когда работник ознакомлен с заданием;
когда работник высоко компетентен;
когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.
Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”. Преимущества:стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
поддерживает длительное время производительность труда;
положительно воспринимается опытными работниками;
максимально стимулирует творческие усилия.
Недостатки:не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.
Этот стиль подходит:
когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.
24.власть и влияние. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
25.планирование организация.Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование — это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действии хозяйствующего субъекта.
В условиях рыночных отношений основным регулятором действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги.Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Инструментом преодоления неопределенности и является планирование. В учебнике «Стратегическое планирование» под ред. Э.А. Уткина планирование деятельности предприятия классифицируется по трем признакам:1. Степень неопределенности в планировании.
2. Временная ориентация идей планирования.
3. Горизонт планирования.Временная ориентация позволяет выделить 4 типа планирования: 1. Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу
вверх.2. Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.3. Преактивное планирование, ориентированное в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.4. Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения. Интерактивное планирование является фактически идеальным построением, но не практической моделью управления предприятием.
Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.
По длительности горизонта планирования выделяют 3 типа:
1. Долгосрочное планирование, охватывающее период от 10 лети выше.2. Среднесрочное планирование на период от 3 до 5 лет.3. Краткосрочное планирование, обычно на 1 год.
Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование.
Стратегическое планирование — это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.
Тактическое планирование — это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических
целей.