- •1. Понятие и сущность стратегического рыночного управления.
- •2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.
- •3. Классификация (виды) стратегий в современном управлении
- •4. Классические военные стратегии и методы в современном менеджменте.
- •5. Школа дизайна в теории стратегического управления.
- •6. Школа планирования в теории стратегического управления.
- •7. Школа позиционирования в теории стратегического управления.
- •9. Когнитивная школа в стратегическом управлении.
- •10. Школа обучения в стратегическом менеджменте.
- •11. Школа власти в теории стратегического управления.
- •12. Школа культуры в стратегическом управлении.
- •13. Школа внешней среды в теории стратегического управления.
- •14. Школа конфигурации в стратегическом управлении.
- •15. Стратегическая разведка, её назначение, методы и средства.
- •16. Служба безопасности предприятия и деловая контрразведка.
- •17. Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные этапы.
- •18. Прогнозирование как основа стратегического планирования.
- •19. Стратегическое планирование, его содержание, организация и основные этапы.
- •20.Факторы макроокружения фирмы, модели и методы их анализа.
- •21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).
- •22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности.
- •23. Позиции фирмы в конкурентной среде.
- •24. Матрица «Продукт-рынок» как практический инструмент классификации рынков и потребителей.
- •25. Swot – анализ деятельности фирмы: сущность, значение, сфера практического применения.
- •26. Pest – анализ внешней среды фирмы.
- •27. Сущность и значение многофакторного системного анализа.
- •28. Стратегический маркетинг: анализ маркетинговых возможностей, разработка и реализация маркетинговых стратегий.
- •29. Space–методика: сущность, значение, сфера практического применения.
- •30. Эталонные (базовые) стратегии развития фирмы.
- •31. Стратегии концентрированного роста: содержание, условия выбора.
- •32. Стратегии интегрированного роста: содержание, условия выбора.
- •33. Стратегии диверсифицированного роста: содержание, условия выбора.
- •34. Стратегии сокращения: содержание, условия выбора.
- •35. Корпоративные политические стратегии, их типы и возможности в управлении внешней средой.
- •36. Анализ внутренней среды фирмы: сущность, значение, факторы.
- •37. Модель последовательных стадий жизненного цикла бизнеса: концепция и критика.
- •38. Графическая модель «Профиль фирмы».
- •39. Стратегическое оценивание активов организации.
- •40. Анализ товарного портфеля фирмы.
- •41. Snw – подход к анализу внутренних ресурсов.
- •42. Международные и глобальные стратегии выхода на мировой рынок.
- •43. Понятие бизнес единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес единиц.
- •44. Модель бкг (матрица «Рост – доля рынка»): сущность, возможности и область практического применения.
- •45. Матрица МакКинзи «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»: сущность, возможности и область практического применения.
- •47. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия.
- •48. Разработка стратегий функциональных подсистем.
- •49. Продуктово-маркетинговая стратегия фирмы.
- •50. Производственная стратегия фирмы.
- •51. Финансовая стратегия фирмы.
- •52. Стратегия управления персоналом.
- •53. Рекламные стратегии фирмы.
- •54. Стратегии ценообразования.
- •55. Основные этапы реализации стратегии фирмы.
- •56. Сопротивление изменениям в организации. Матрица «Изменение – сопротивление».
- •57. Методы и стили проведения стратегических изменений.
- •58. Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и бизнес-процессов в соответствии со стратегией.
- •59. Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации стратегии.
- •60. Стратегическое лидерство, его типы и функции при реализации стратегических перемен.
- •61. Бюджет как метод распределения стратегических ресурсов.
- •62. Система стратегического контроля в организации, его функции и этапы.
7. Школа позиционирования в теории стратегического управления.
Основатели: М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн
Школа позиционирования: основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.
Школа позиционирования сосредотачивает внимание на типизации стратегий и определении условий, в которых та или иная типичная стратегия наиболее эффективна. Отправной точкой служит утверждение, что число основных стратегий в принципе ограниченно, есть некоторые родовые, нормативные или генерические стратегии, и нужно правильно такую стратегию выбрать. Выбор стратегии во многом зависит от ситуации в отрасли.
Основные методы: конкурентный анализ, портфельный анализ.
Идеологи: М. Портер, консультанты BKG.
Задачи разработки стратегии лежат на высшем руководстве, штатных аналитиках, привлекаются консалтинговые фирмы.
Стратегическое планирование — аналитический и систематический процесс, стратегия представляет собой выбранную родовую позицию и конкретные приемы для ее завоевания или отстаивания.
Основной метод планирования: портфельные матрицы.
Основные посылки:
1) стратегии представляют собой генерические рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы;
2) процесс формирования стратегии — сделанный на основе анализа выбор определенной позиции;
3) в результате процесса стратегического планирования формулируется конкретная стратегия, которая затем внедряется.
Существенным вкладом в теорию стратегического планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера. В своей работе «Конкурентные преимущества» он установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Речь в этом случае идет главным образом о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Школа позиционирования стратегического управления прошла в своем развитии три «волны»: 1) ранние труды о военных стратегиях; 2) «Консалтинговые императивы» 1970-х годов; 3) работы об эмпирических предположениях 1980-х годов.
Естественно, особый интерес представляют вторая и третья «волны» этой школы.
Вторая «волна» школы позиционирования связана с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта.
Согласно Б. Хендерсону, условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.
Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.
Третья «волна» школы позиционирования связана с исследованиями М. Портера, в которых была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.
В последние годы исследования школы позиционирования проводились по следующим основным направлениям:
1. Осуществление привязки определенных стратегий к конкретным условиям.
2. Описание определенных групп стратегий и/или групп условий и их взаимосвязей.
3. Определение характера стратегических реакций в ответ на внешние изменения.
4. Отслеживание последовательности групп стратегий и/или условий во времени.
8. Школа предпринимательства в теории стратегического управления.
Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторонники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивидуума.
Центральным понятием школы предпринимательства является видение, под которым понимается мысленное представление стратегии, возникшее или отображенное в сознании руководителя фирмы. Поскольку видение представляет собой некий призрачный образ, постольку оно отличается гибкостью, и в силу этого любой руководитель легко адаптируется к своему опыту. Следовательно, по мнению представителей данной школы, любую предпринимательскую стратегию можно характеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающуюся.
Таким образом, представители школы предпринимательства считают, что ключевым фактором, обеспечивающим успешное развитие фирмы, является персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении. Основатели: Й. Шумптер, А.Коул, К.Найт
Содержание школы предпринимательства раскрывают следующие принципиальные положения:
1. Стратегия развития любой фирмы существует в сознании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно - интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.
2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя, независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.
3. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей.
4. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, поскольку она представляет собой относительно простую структуру, которая достаточно чутко реагирует на указания своего руководителя.
5. Предпринимательская стратегия в определенной мере является защищенной от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.
Таким образом, школа предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты разработки стратегии, как упреждающий характер этого процесса и та роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Однако при этом процесс формирования стратегии сводится к поведению одного человека - руководителя. В силу этого ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются руководителем. Подобная централизация, по мнению представителей школы предпринимательства, в определенной мере гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководителя о данной сфере деятельности.
Школа предпринимательства рассматривает как ключевой фактор успеха персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом видении. Будущее компании зависит от личных качеств, предпринимательского и организаторского таланта людей, которые ею руководят. Предпринимательство рассматривается широко, в небольших организациях— это классический предприниматель, организовавший собственное дело, однако это может быть и интрапренерство (люди, которые берут на себя риск принятия стратегических решений внутри крупных организаций). Школа исходит из того, что многие оригинальные решения и прорывы компаний связаны с именами талантливых менеджеров (Л. Якокка, Д. Уэлч и т.д.). Как правило, предприниматель делает акцент не столько на планировании, сколько на поиске новых возможностей. Он больше полагается на личную власть или харизму. Реализация стратегии принимает форму важных решений — так называемых смелых ходов. Предприниматель имеет целью достижение успеха, внешним проявлением которого является рост и развитие организации.
Ключевая фигура стратегического планирования: лидер.
Процесс стратегического планирования представляет собой формирование виденияна основе интуиции, здравого смысла и опыта лидера организации. Стратегия уникальна, она рассматривается как перспектива, то есть мысленное представление о направлении действий, рожденное в сознании руководителя, или видение.
Изменения редкие, умеренные или революционные.
Основные посылки:
1) стратегия существует в сознании руководителя как видение;
2) процесс формирования стратегии полусознательный, базируется на жизненном опыте или интуиции руководителя;
3) руководитель целеустремленно продвигает свое видение, лично контролируя реализацию стратегии, вносит необходимые коррективы;
4) стратегия тяготеет к поиску рыночной ниши.