50. Планирование внутриорганизационной карьеры: необходимость и возможности

Для одних людей карьера – это результат реализации долгосрочного плана, для других - таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. В современном мире эту помощь сотруднику в развитии карьеры дает орг-ция, в которой он работает. Современные орг-ции видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха, поэтому заинтересованы в развитии их карьеры. Планирование и управл. развитием карьеры стало одной из важной областей управления человеч. ресурсами в современных орг.-циях.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (курсов по професс. обучению, изучению иностранного языка и т.д.).

Развитие карьеры - действия, кот. предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от раб.-ка и от орг.-ции (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и орг-ции, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профес. деятельность с данной орг.-цией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профес. развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Предполагается сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает как наставник или спонсор сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры,поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в орг-цию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонт. И вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Одна из главных задач планирования - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

1. достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2. обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

3. обеспечения открытости процесса управления карьерой;

4. устранения "карьерных тупиков", в которых нет возможностей для развития работника;

5. формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

6. изучения карьерного потенциала сотрудников;

7. обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

8. определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности.

Обучение проводится:

- при поступлении человека в организацию;

- при назначении на новую должность или при поручении новой работы;

- при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, т.к. каждый человек имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Т.о., карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности раб-ка могли совмещаться с данной работой.

Менеджеры по персоналу должны суметь выявит потребности работников. Но и работники должны иметь ясное представление о своих потенциальных и наличных возможностях и способности проявить их в будущем.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

Когда орг-ция осознает важность планирования карьеры, она должна предложить работникам и разнообразные возможности, которые могут включать простые программы в виде обучения, или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Эти программы наиболее ценны, когда они регулярно предлагаются; открыты для всех работников; модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения. Общая цель этих программ - сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для эффективного управления деловой карьерой необходимо составлять личные планы. Содержание личного жизненного плана карьеры состоит из трех основных разделов:

- оценка жизненной ситуации;

- постановка личных конечных целей карьеры;

- частные цели и планы деятельности.

План составляется для каждого сотрудника орг-ции. Планы делятся на:

- краткосрочные (2-3 года);

- среднесрочные (до 5 лет);

- долгосрочные (свыше 5 лет).

Сейчас чаще составляются краткосрочные планы. План разрабатывает кадровая служба, подписывает сотрудник, непосредственный руководитель, руководитель кадровой службы и утверждает руководитель предприятия.

Планирование на организационном уровне делается не для конкретного человека, а для персонала в целом, для конкретных групп персонала. Происходит:

- формирование кадрового резерва;

- развитие молодых специалистов.

На организационном уровне развитие карьеры – это создание условий для развития персонала.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам орг-ции, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Н-р, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть её в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Н-р, японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руков-ли на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский рук-тель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об орг-ции, подкрепленным к тому же личным опытом.