5.2. Основные положения концепции tqm - Всеобщее управление качеcтвом

Концепция Всеобщего менеджмента качества

(TQM — Total Quality Management) пришла на смену маркетинговой концепции управления бизнесом. TQM — это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству. Составляющие концепции TQM изображены на рис. 5.1.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Потребители	Качество руководства	Стратегия и политика качества
Общество	Качество процессов	Цели в области качества
Члены организации	Качество продукции	Комплексное решение задач
Подразделения и процессы	Качество услуг	Настойчивость и целеустремленность
	Качество организации (предприятия)

Рис. 5.1. Составляющие концепции TQM

TQM преследует следующие цели:

• ориентация предпринимательства на удовлетворе­ние текущих и потенцальных запросов потребителей;

• возведение качества в ранг цели предприниматель­ства;

• оптимальное использование всех ресурсов организации

Качество продукции фирмы должно как можно точнее соот­ветствовать тому качеству, которое в наибольшей степени устра­ивает потребителя (так называемому «нужному качеству»).

Система качества входит органичес­кой частью в систему управления предприятием, т.е. функциони­рует одновременно со всеми остальными видами его деятельнос­ти и взаимодействует с ними. Именно это обеспечивает единство количественных и качественных аспектов производства.

Менеджмент качества должен охватывать весь персонал организации, на всех уровнях ее организационной структуры.

Данная идеология нашла отражение в новой концепции управ­ления качеством «Total quality management» (TQM), понимаемой как тотальный менеджмент качества («всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества»). Ее составные части иногда на­зывают «total quality» («всеобщее качество»), CWQC (company wide quality control — «управление качеством в масштабах компании»), TQC (total quality control — «всеобщий контроль качества») и т.д. Как видно из рис. 5.2, в процессе развития систем управления качеством в фокусе менеджмента последовательно находились сначала конт­роль качества, затем разрабатываемый продукт, процесс его созда­ния и, наконец, при TQM — вся система.

Рис. 5.2. Развитие подходов к менеджменту качества

По определению, данному в ИСО 9000:2000, тотальный менед­жмент (управление) качества — менеджмент качества организации, охватывающий всю организацию. То есть тотальный менеджмент качества должен быть основан на участии всех членов организации и направлен на достижение долгосрочного успеха, приносящего выгоды для всех заинтересованных сторон организации. «Все чле­ны» в трактовке ИСО — это персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.

Эффективное руководство со стороны высшей администра­ции, обучение и подготовка всех членов организации являются существенным моментом для успешной реализации приведенно­го подхода.

На рис. 5.3 представлена концепция современной системы TQM. Следует учитывать, что только полная реализация в орга­низации всех представленных принципов позволяет обеспечить все требования данной системы. Прежде всего, философия всеоб­щего менеджмента качества исходит из того положения, что уп­равлять организацией в условиях современной конкуренции — это управлять ее будущим, а управление будущим тождественно по­нятию «управление конкурентоспособностью». В самом деле, если, действуя в конкурентной среде, не обеспечить конкурентоспособ­ность, то у такой организации нет будущего — ее наверняка эко­номически «уничтожат» конкуренты. А что означает сегодня «обеспечить конкурентоспособность»?

Рис. 5.3. Концепция современной системы TQM

Для потребителя важно, чтобы:

Во-первых, предприятие предо­ставляло ему требуемое техническое качество (напомним, это зна­чит, что сам предлагаемый продукт должен иметь необходимый уро­вень качества).

Во-вторых, должно быть обеспечено высокое функ­циональное качество (качество того, как предприятие предлагает свою продукцию потребителю и поддерживает ее при использовании по назначению).

В-третьих, необходимо, чтобы потребителя устраивала цена потребления (все затраты потребителя, связанные с приобретением и использованием продукции по назначению).

В-четвер­тых, существенным фактором для потребителя при отборе продук­ции является имидж ее товаропроизводителя (образ предприятия на рынке сбыта с точки зрения качества его продукции). При этом сле­дует отметить, что управлять первыми двумя факторами — это прямо управлять качеством. Имидж това­ропроизводителя, который сегодня стал одним из важнейших кри­териев конкурентоспособности продукции, является, в свою очередь, показателем, производным от рассмотренных трех факторов. Таким образом, управление конкурентоспособностью при TQM отождеств­ляется с управлением качеством. Как следует из рис. 5.3, философия TQM основывается также на принципах «кайзен» и «кайрио» (непрерывное улучшение качества).

Не менее важным является формирование культуры фирмы, основанной на воспитании патриотического отношения к своей организации, мотивации высококачественного труда работников, применения «метода участия», предусматривающего открытость для персонала внутрифирменной информации, доверие к сотруд­никам организации. Такой подход сочетается с системой менед­жмента на основе использования «косвенных» методов менедж­мента, а также принципа «внешнего менеджмента», при котором руководители сосредоточивают свои усилия в оперативной дея­тельности только на обеспечении производства и выполнении внешних обязательств организации. Текущие заботы, связанные с обеспечением качества создаваемого продукта труда, при этом возлагаются на исполнителей производственных процессов.

Имеет свои особенности при TQM и система контроля качества продукции. Она ориентируется на принцип «ноль дефектов» и по­ложение, при котором в основе контроля качества лежит самоконтроль, т.е. контроль качества после каждой операции возлагается на самих исполнителей.

Рассматриваемая система управления качеством предусматривает применение новой философии логистики, основанной на принципе «ноль запасов», эффективно реализуемом, например, в таких систе­мах, как американская ТВС («точно в срок») или японская «канбан».

Изменяется при TQM и взгляд на структуру системы качества. Поскольку рассмотренная философия системы предполагает все­общее участие персонала всех уровней в обеспечении качества, в структуре системы качества не предусматривается отдельно выделенной службы, отвечающей за качество. Применение принципа «кейрецу» меняет взгляд и на организации-субподрядчики, на тех, кто поставляет товаропроизводителю материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия. Их системы управления качеством рас­сматриваются товаропроизводителем как органические части сво­ей системы качества. Это меняет и общее отношение к поставщи­кам, акценты в работе с ними переносятся с контроля на сотруд­ничество в области качества. Наиболее прогрессивные компании сегодня начали привлекать своих поставщиков к совместной рабо­те на самых ранних этапах создания того или иного изделия. Они предлагают им долгосрочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы «работы с колес» и «поставок точно в срок». Такой подход, например, используют известные фирмы «Форд», «Ксерокс», которые резко, в 2—3 раза, сократили количе­ство поставщиков и заключили с оставшимися партнерами контрак­ты о. совместной работе сроком на два и три года. Использование такого подхода позволило не только резко повысить надежность поставок, но и снизить затраты на входной контроль, устранение брака в поставляемых деталях и т.п. В результате, например, толь­ко в английской компании «Харлей энд Дэвидсон» такого рода из­держки снизились после установления новых отношений с постав­щиками на 60%.

Фирмы, внедрившие систему TQM, переходят на философию внут­реннего и внешнего потребителя. Сегодня ведущие товаропроиз­водители добились успехов в области маркетинга, в воспитании у персонала приоритетности интересов клиентов. Такое отношение к вне­шним потребителям при решении проблем качества стремятся перене­сти и на «внутреннего» потребителя — следующего в технологической производственной цепочке работника. То есть каждый сотрудник дол­жен обеспечивать такое качество своего труда, которым будет полнос­тью удовлетворен потребитель его продукта внутри организации.

И, наконец, любая современная организация, заботящаяся о сво­ей репутации и конкурентоспособности, Должна проявлять соци­альную ответственность, обеспечивая должную заботу об окружа­ющей среде и безопасности потребителя. Это требует применения экологически «чистых» и безотходных технологий, выпуска безо­пасных и не портящих окружающую среду продуктов труда.

Сформулируем, исходя из рассмотренного выше, основные по­ложения систем, основанных на всеобщем менеджменте качества:

• осознание высшим руководством предприятия задачи повы­шения качества как цели предпринимательства;

• особые обязательства высшего управленческого персонала по руководству предприятием (лидерство в области качества);

• сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства, основанной на удовлетворении актуальных и потенциальных запросов потребителей;

• участие в задаче обеспечения качества персонала всех иерар­хических уровней;

• командная работа и ответственность менеджеров;

• качество — задача всех, а не специального подразделения;

• управление качеством на всех этапах жизненного цикла продукта;

• систематическая учеба всех сотрудников;

• инжиниринг качества — организация разработки продуктов на основе учета требований потребителей;

• постоянное улучшение всех процессов, влияющих на качество;

• постоянное применение новых методов и технологий обес­печения качества;

• основа качества — качество труда, которое определяется не столько техникой и технологией, сколько мотивацией сотрудни­ков на высококачественный труд;

• деятельность должна быть структурирована, разбита на про­цессы, операции, переходы;

• каждое последующее звено должно рассматриваться как по­требитель (внутренний);

• осознание персоналом, что цель процессов — это выполнение требований и запросов потребителей (как внешних, гак и внутренних);

• закрепление пожеланий потребителей как стандарта качества;

• тщательный учет затрат на отклонения от качества;

• основной упор на предупредительные меры, предотвращаю­щие отклонения качества;

• сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства, основанной на формировании со­временной культуры организации.

Таким образом, на основании рассмотрения концепции TQM можно сделать выводы.

Принципы TQM. Восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:

1. Ориентация на потребителя. В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяет­ся правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидирующая роль руководства. Руководители орга­низации должны создать в организации такой мик­роклимат, при котором сотрудники будут макси­мально вовлечены в процесс достижения поставлен­ных целей.

3. Вовлеченность работников. Весь персонал — от выс­шего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению каче­ством. Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все усло­вия для максимального использования его творчес­кого потенциала.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего ре­зультата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации содержит совокуп­ность бизнес-процес-сов, участниками которых являют­ся все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс — это сово­купность различных видов деятельности, вместе созда­ющих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посред­ством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функ­ции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осущест­вляется обеспечение производственной и управленче­ской деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осущест­вляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельно­го бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процес­сов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффектив­ности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

5. Системный подход к менеджменту. Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное совершенствование. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Цели и задачи фирмы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффек­тивные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организа­ции.

Основные компоненты TQM. К основным составля­ющим TQM относятся:

• философские аспекты;

• система менеджмента;

• методология TQM.

Философские аспекты TQM объединены в три груп­пы:

• аспекты качества:

• удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей;

• обеспечение в организации качества процессов и ка­чества менеджмента;

• аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга;

• базирование решений на фактах;

• не пользование инноваций в стратегическом плани­ровании и прогнозировании производства;

• аспекты гуманизма:

• вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Системы менеджмента объединяют следующие под­системы:

• подсистему топ-менеджмента: лидерство;

• видение развития организации;

• разработку стратегии развития организации;

• подсистему управления;

• подсистему обеспечения качества;

• подсистему управления персоналом;

• информационную подсистему. Методология TQM объединяет два направления:

• методы решения проблем качества;

• методы управления качеством.

Характерные признаки организаций, использующих TQM:

• качество как цель номер один, ведущая к повыше­нию конкурентоспособности;

• персонал как ценность номер один;

• командный дух в организации;

• единые моральные, этические и руководящие прин­ципы у всех служащих организации;

• справедливость как основа мотивации и вера как ос­нова оптимизма;

• плоская организационная структура управления с процессным и проектным стилями управления;

• эффективный менеджмент.

Преимущества внедрения концепции TQM. Грамот­ное использование методологии TQM позволяет фир­ме получить следующие преимущества:

• повышение качества и конкурентоспособности про­дукции;

• рост степени удовлетворенности потребителей про­дукцией (услугами) фирмы;

• увеличение прибыли;

• улучшение имиджа и репутации фирмы;

• обеспечение финансовой устойчивости фирмы;

• обеспечение рационального использования всех ви­дов ресурсов;

• повышение качества управленческих решений;

• увеличение производительности труда;

• внедрение новейших достижений НТП.

Преимущества, обеспечиваемые фирме в отдельных сферах ее деятельности внедрением принципов концеп­ции TQM, приведены в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Преимущества фирмы, внедрившей концепцию TQM

Принцип концеп­ции TQM	Преимущества, получаемые фирмой в области
	формиро­вания стратегии	целепола- гания	оперативного управления	управления персоналом
Ориента-ция на пот- ребителя	Облегчается формулирова- ние стратегии и политики	Упрощается определение конкретных целей, учитываю- щих потреб- ности рынка	Совершен- ствуется реализация в продукции требований рынка	Подбор персо- нала со знаниями и опытом работы, ориентиро- ванной на удовлетворе-ние потреби­тельских запросов
Лидер- ство	Обеспечива- ется ясное видение будущего организации	Происходит трансформа- ция видения будущего в измеримые цели и задачи	Вовлечение персонала в процесс решения задач органи- зации	Наличие на фирме воодушевлен- ного, инфор- мированного, стабильного персонала
Вовле- ченность работни- ков	Работники вносят оклад в совершен- ствование стратегии фирмы	Осознание персоналом целей и задач фирмы как личных	Персонал в пределах своей компетенции вовлекается в процессы достижения целей и решения задач	Растет удов- летворенность персонала фирмы работой; персонал активно вовлечен в собственное развитие
Про- цессный подход	Постоянное использование определенных процессов на фирме ведет к большей пред- сказуемости результатов	Понимание процессов является основой правильной корректиров- ки целей и задач	Отражение процессного подхода в снижении издержек, оптимизации использова- ния ресурсов и т.д.	Установление экономически обоснованных процессовуправления персоналом (найм, обучение)

Пришит концеп­ции TQM	Преимущества, получаемые фирмой в области
	формиро­вания стратегии	целепола- гания	оперативного управления	управления персоналом
Систем- ный подход к управле- нию	Создание комплексных планов, увязывающих функциональ- ные и процессные подходы	Индивиду- альные рабочие цели и задачи увязаны с целями фирмы	Сведения об эффективнос- ти процессов ведут к пониманию причин проблем и ускорению рабочих процессов	Понимание персоналом своей роли и ответственнос- ти в процессе достижения целей фирмы улучшает коллективную работу
Посто- янное совер- шен- ствова- ние	Разработка и реализация более конкурентос- пособных бизнес- планов	Установление реалистич- ных, постоян- но повышаю- щихся плановых заданий	Вовлечение работников в постоянное совершен- ствование рабочих процедур	Обеспечение персонала возможностя- ми постоянно- го совершен- ствования
Приня- тие реше- ний, основан- ное на фактах	Стратегии, базирующие- ся на факти- ческой информации, более реалистичны	Использова- ние сравни- тельной информации повышает реалистич- ность целей и задач	Фактическая информация служит основой дальнейшего совершен- ствования и предотвраще­ния проблем	Анализ данных опросов и жалоб работников служит основой для разработки политики управления персоналом
Взаимо-выгод- ные отноше- ния с постав- щиками	Обеспечение конкурентных преимуществ путем создания стратегиче- ских альян- сов с постав- щиками	Установление более высоких заданий за счет вовлече- ния в целеполага- ние постав- щиков	Создание и управление отношениями с поставщика- ми с целью обеспечения своевремен- ной, безде- фектной поставки	Расширение возможностей поставщиков с помощью тренингов

Таким образом, приведенные выше принципы показывают, что современная система управления качеством должна основывать­ся на рассмотренной концепции TQM. В современных условиях данную концепцию управления качеством применяют практичес­ки все передовые организации.