2.5. Компенсация затрат как механизм управления адаптацией

Если рассматривать, организацию как единый механизм, то человек является в нем ресурсом, который ор­ганизация, на ряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Профессиональные способности являются определенным ресурсом личности. В процессе затрат этого ресурса предполагается соответствующий способ их социально-экономической оценки и возмещения.

Способ достижения профессиональных целей фиксиру­ется в структуре личности работника как некий устойчивый функциональный алгоритм, служащей мотиватором трудо­вого поведения определенного типа. Он обеспечивает опре­деленную форму трансформации профессиональных ресурсов личности в определенный результат. Результат работы состоит из двух частей. Первая - это то, что человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку .³⁰

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле, как внешняя реакция на поведение чело­века, выражающаяся в том, что человек либо что - то приобретает, либо что - то теряет, чего - то добивается или же чего - то не достигает в результате осуществленных им действий в форме определенного поведения.

Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осаждения.

Можно выделить 4 различных типа компенсации.

1. Положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, например, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

2. Отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устра­нению нежелаемых для человека обстоятельств или раздра­жителей. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

3. Наказание. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Данный тип менее действенен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к негативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п.

4. Гашение негативного повеления. Суть данного типа компенсации состоит в том, что если прекратить положительно реагировать на какие - то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться.³¹

Компенсация может осуществляться после какого-то действия человека - непрерывная компенсация. В том случае, если компенсация наступает не после каждого совершения действия, то она называется периодической. При адаптации лучше действует непрерывная компенсация. Если компенсация отсутствует, то у адаптанта отсутствует заметная модификация поведения, т.к. не происходит научения поведению в новой организации.

Заключение.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена организации - необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Список используемых источников

1. Виханский О.С., Наумов A.H.: «Менеджмент», М. , 1996

2. Денисенко Г.Ф.; «Охрана труда», М, 1995

3. Карастелин С.А., Поляк Г.Б.: «Социальное развитие трудовые коллективов», М, 1998

4. «Управление персоналом организации»,( под ред. Кибанова А.Я.),

ИНФРА-М, 2005

5. Кречевский Р.Л.: «Если Вы – руководитель», М, 1996

6. Мирская, Дикарева: "Социология труда", М, 1993

7. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: «Удовлетворенность трудом», М, 1998

8. Рофе А.И. : «Экономика труда», М, 1995

9. «Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.)

10. М, 1989 Ю.Синк Д.С.: «Управление производительностью», М, 1989

11. «Бизнес. Оксфордский толковый словарь», М, 1999

12. Коротков Э.М.: «Концепция менеджмента», М, 1996

13. «Социальное Развитие предприятия и работа с кадрами» М, 1998

14. «Социальное управление. Словарь», ( под ред. Добренкова В.И., Слепенкова Н.М.), М, 1999

15.Верховин В.И. : « Затратно - компенсаторные модели

трудового повеления»// Социс, 1998, N 2

1«Управление персоналом организации»,( под ред. Кибанова А.Я.), ИНФРА-М, 2005. - с. 351

2«Управление персоналом организации»,( под ред. Кибанова А.Я.), ИНФРА-М, 2005. – с. 355

3«Бизнес. Оксфордский толковый словарь», М, 1999. – с. 341

4М, 1989 Ю.Синк Д.С.: «Управление производительностью», М, 1989. – с. 341

5Кречевский Р.Л.: «Если Вы – руководитель», М, 1996. – с. 315

6Мирская, Дикарева: "Социология труда", М, 1993. – с. 29

7Мирская, Дикарева: "Социология труда", М, 1993. – с. 31

8Мирская, Дикарева: "Социология труда", М, 1993. – с. 31

9Мирская, Дикарева: "Социология труда", М, 1993. – с. 31

10Карастелин С.А., Поляк Г.Б.: «Социальное развитие трудовые коллективов», М, 1998. – с. 200

11Рофе А.И. : «Экономика труда», М, 1995. – с. 30

12Мирская, Дикарева: "Социология труда", М, 1993. – с. 31

13«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 84

14«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 84

15«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 81

16«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 31

17«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 84

18Денисенко Г.Ф.; «Охрана труда», М, 1995. – с. 47

19 Кречевский Р.Л.: «Если Вы – руководитель», М, 1996. – с. 317

20 Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: «Удовлетворенность трудом», М, 1998. – с. 45

21 М, 1989 Ю.Синк Д.С.: «Управление производительностью», М, 1989. – с. 390

22«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 31

23«Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.). – с. 32

24Виханский О.С., Наумов A.H.: «Менеджмент», М. , 1996. – с. 83

25Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: «Удовлетворенность трудом», М, 1998. – с. 43

26 Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: «Удовлетворенность трудом», М, 1998. – с. 46

27 Коротков Э.М.: «Концепция менеджмента», М, 1996. – с. 196

28«Социальное управление. Словарь», ( под ред. Добренкова В.И., Слепенкова Н.М.), М, 1999. – с. 310

29 «Социальное Развитие предприятия и работа с кадрами» М, 1998. – с. 231

30 Верховин В.И. : « Затратно - компенсаторные модели трудового повеления»// Социс, 1998, N 2. – с. 8

31 Виханский О.С., Наумов A.H.: «Менеджмент», М. , 1996. – с. 70

2