Глава 4. Процесс реинжиниринга

Процесс реинжиниринга можно представить в несколько этапов, которые следует связать между собой в соответствии с принципами проектного управления, т.к. реинжиниринг это тоже проект, причем проект инновационный.

1 этап – подготовка. Здесь решается, нужно ли проводить реинжиниринг и какие результаты должны быть достигнуты. Планируется выделение основной суммы средств и дополнительной на случай непредвиденных расходов. Планируется заработная плата всем участникам проекта. Результатом будем документ о начале работ.

2 этап – анализ и синтез. Анализ – теоретический реинжиниринг текущей функциональной и процессной структуры организации: «as-is» – «как есть». Выполняется 1-ой группой, которая хорошо знает процессы данной организации. Результатом работы будут:

1) создание и заполнение формы (электронный бланк) для каждого работника, в которую будут занесен набор исполняемых функций и его обучаемость новому набору. Так же будут занесены знания, умения, навыки, таланты, достижения в профессиональной и творческой деятельности, увлечения, стремления, ценности в работе, общечеловеческие ценности, интересы, стаж работы, характеристики общения, стремление к новому, качества лидера, руководителя, учителя. При создании бизнес-процессов будут использоваться эти данные и информация. Фактически будет создана основа для системы управления знаниями;

2) создание карты бизнес-процессов: отображение движения потоков бизнес-процессов через функции. «Крупные бизнес-процессы разбиваются на восемь-девять подпроцессов… Создание наглядной схемы или карты бизнес-процессов от начала и до конца – первый шаг к улучшению процессов. Для этого внешние консультанты проводят интервью с сотрудниками. Сотрудники должны рассказать о том, что они делают на самом деле. Вопросы самые простые: чем завершается ваш рабочий цикл (документом или действием) кому вы его передаете, на каких условиях, какие шаги этому предшествуют, кто еще вовлечен в эту работу внутри организации и за ее пределами и от кого вы получаете и в какой форме (документ или действие) сигнал/задание, являющийся поводом начать работу. Это кропотливая работа»²²

Возможно стоит 1-ой группе разделиться на несколько подгрупп (на одну неделю) и начать анализ с разных точек зрения на организацию (с производства, с продаж, со снабжения), т.е. с разных основных бизнес-процессов.

Синтез – теоретический инжиниринг – создание новой процессной, функциональной и элементной структуры предприятия в соответствии с новыми потоками бизнес-процессов: «to-be» - «как должно быть». Выполняется 2-ой группой, которая практически не знает процессы данной организации (чтобы не было субъективного мнения), но хорошо знакома с успешным опытом реинжиниринга подобных организаций. Т.к. «как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее»²³. Результат создание «с чистого листа».:

1) карты бизнес-процессов (процесс-организации);

2) схемы функциональной структуры;

3) элементной структуры.

3 этап – планирование перехода из текущего состояния в новое. Здесь происходит приведение узлов функциональной системы в неустойчивое состояние, т.к. начинается обучение работников и доведение до них новых обязанностей (в связи с этим начинает нарастать сопротивление изменениям). 3-я группа состоит из участников первой и второй групп, здесь из знания объединяются, для создания мероприятий по переходу. «Мероприятия ранжируются на основе трех критериев: простоты реализации, актуальности или необходимости для дальнейшей реформы и, что наиболее важно, сложности для психологического восприятия коллективом.»²⁴ Результат этого этапа: создание проекта на основе программного обеспечение, где будут расписаны последовательность мероприятий в пространстве и во времени, распределение полномочий и обязанностей и потребность в ресурсах.

«Критерием эффективности процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для достижения цели процесса».²⁵

Группы 1 и 2 через какое-то время (например, 2 недели) после самостоятельных работ могут начать обмениваться данными и информацией, т.к. группа синтеза № 2 должна составлять будущее состояние организация из существующих элементов (например, люди остаются те же, какое-то оборудование также остается). Причем поток информации будет больше от группы № 1 к группе № 2.

Если после этапа анализа и синтеза было решено действовать дальше, то процесс реинжиниринга невозможно и не стоит останавливать.

4 этап – реинжиниринг (сдвиг, переход) – перестановка элементов, наделенных новым набором функций с запуском бизнес-процессов. Результатом будет новая процессная, функциональная и элементная организация.

«В результате реинжиниринга несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды. Работа ситуационной команды становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции. Работа в рамках процессной команды нацеливает на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации… более высокое вознаграждение».²⁶

Этап перехода начинается практически на этапе планирования этого перехода, т.к. уже начинается обучение людей новыми знаниями, работе на новом оборудовании, работе в новой информационной системе, новой системе вознаграждений, новым ценностям.

Стоит заметить, что во время 2-го, 3-го и 4-го этапов должен осуществляться строгий контроль за использованием средств.

После всех этапов должен быть утвержден окончательный документ о структуре организации и должностные инструкции. Но важно помнить следующее: «Бизнес-процессы можно красиво нарисовать и даже жестко внедрить почти в задуманном виде, но ведь нас, кажется, интересовал динамичный результат? Динамику создают люди, принимая решения в изменившейся ситуации, внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая схема нежизнеспособна»²⁷

«Во всех благих начинаниях важны не формальные и прямолинейные силовые подходы, а гибкое проникновение в их глубины и истинную суть, следование их «духу», а не «букве». Вот тогда нас ждет успех».²⁸ Это говорит о том, что надо погрузиться в среду бизнес-процессов, а не только изучать их по литературе, статьям, маркетинговым исследованиям и статистике. Т.е. «необходимо осмыслить природу бизнес-процессов».²⁹

Важно, что надо распределять функциональные обязанности на основе процессов, а не проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Т.е. процессный подход первичен, а функциональный вторичен. Элементный подход на третьем месте.

Состав группы по реинжинирингу должен быть смешанным, например³⁰ (если работает одна команда):

- те, кто совсем не знает процесса;

- те, кто знает процесс как свои пять пальцев;

- представители клиентов компании, если есть такая возможность;

- представители организаций, на которых скажутся последствия изменений;

- один или два технически гуру;

- ваши самые лучшие, самые умные, самые преданные сотрудники;

- специалисты, не работающие в вашей компании.

«И еще… постарайтесь, чтобы в группе было не более десяти человек. Если это невозможно, лучше откажитесь от некоторых фигур, включенных из чисто "представительских" соображений».³¹ «Установлено, что оптимальное число участников команды по РБП колеблется в зависимости от величины проекта от 5 до 7 человек, включая лидера... Для реализации проекта не обязательна полная занятость всех членов команды, так как выполнение своих непосредственных обязанностей не дает возникнуть чувству оторванности от организации.»³²

«Организация процесса реинжиниринга потребует существенного стимулирования членов рабочих групп, поскольку подобная умственная работа не является естественной для управленцев и выльется для них в немалое напряжение интеллектуальных сил»³³

«Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода. В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы».³⁴

«…процедура построения и реализации модели бизнес-процессов достаточно продолжительна (от 3 до 6 месяцев). Сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом»³⁵

Рис. 7. Этапы проведения реинжиниринга.

Таблица 1³⁶

Характеристики основных подходов к осуществлению реинжиниринга

Характеристи-ческие признаки	«С чистого листа»	На основе решений	Детальный анализ
Характер модели	Построение инновационной модели	Разрабатывается на основе действующей модели, оцениваемой с т/з. существующих процессов принятия управленческих решений	Используется действующая модель, оцениваются процессы экономического субъекта и выбираются проблемные
Особенности выбора объекта	Основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта	Основная работа ведется с процессами принятия решений	Работа ведется с бизнес-процессами и их связями
Сроки осуществления и качество разработки	Проект реализуется в кратчайшие сроки, возможно низкое качество	Характерны короткие сроки при достаточно высоком уровне качества	Длительные сроки разработки, возможность высокое качество
Конфликты с персоналом	Наименьшая конфликтность – на этапе построения модели, наибольшая – на этапе её внедрения и принятия	Наименьшая конфликтность – на этапе построения новой модели, наибольшая – на этапе её утверждения.	Наименьшая конфликтность – на этапе построения и внедрения действующей модели, наиболее – на этапе её анализа и утверждения новой модели.
Используемые технологии	Максимальное использование все возможных инновационных технологий	Максимальное использование всевозможных инновационных технологий, кроме ограничиваемых сферой бизнеса	Нет ограничений инновационных технологий; направленность на устранение узких мест существующей технологии
Используемые методы	Процессный подход, метод всеобщего управления качеством, реинжиниринг	Системный, процессный, организационный подходы, экономический анализ, метод всеобщего управления качеством, реинжиниринг	Финансовый и экономический анализ, процессный и организационный подходы, метод всеобщего управления качеством,
Механизм построения новых процессов	Критерии построения определить трудно; используются авторские методики и работы консультантов	Признаки оценки новых процессов определить сложно; требуется построение новых процессов по заранее определенным целевым показателям	Действуют оценки на основе критериев необходимости, затратности и полезности
Открытость информации	Минимальна (требуются сведения об основных операциях и результатах конкурентов)	Проблема информации возникает на этапе построения действующей схемы принятия решений	Необходимо участие высшего руководства в осуществлении проекта
Участие персонала	Участие лучших работников, различных на разных этапах	Группа специалистов из различных подразделений, группа консультантов	Активное участие многих специалистов
Реакция персонала	Отрицательная	Отрицательная на новую схему принятия решений	Отрицательная на подходы к решению операционных проблем

Этапы осуществления реинжиниринга

На первом этапе применения подхода реинжиниринга производится предпроектное обследование и системное моделирование процессов системы. Цель первого этапа - получение и систематизация сведений об экономическом субъекте, анализ стратегических целей экономического субъекта, выработка целей и задач реинжиниринга. Основные методы, используемые на этапе - маркетинговые, социометрические исследования, анализ. В рамках выполнения целей данного этапа, выделяют следующие задачи и процедуры:

• анализ миссии организации, целей организации, ее стратегических планов;

• анализ процессов;

• анализ конкурентов организации;

• анализ существующих партнеров и/или поставщиков:

• обоснование фазы жизненного цикла экономического субъекта, ценностей и мотивации в организации;

• стиль управления организацией;

• анализ реальных и установленных организацией ценностей и мотивации сотрудников;

• специфика целей реинжиниринга - установление конкретных целей реинжиниринга процессов;

• анализ параметров и объектов, которые будут использованы в рамках реинжиниринга;

• прогноз результата реинжиниринга (круг клиентов после реинжиниринга, экономические показатели, базовые технологии хозяйственных процессов, системы управления и мотивации);

• составление плана реинжиниринга: сроки, факторы риска, точки принятия решений.

Второй этап является этапом, на котором, наряду с другими задачами, решается задача выбора процессов для преобразования. От того, какие процессы выбраны для преобразования, зависит не только результат реинжиниринга, но и деятельность организации в целом. Анализируя процессы организации, следует иметь в виду, что единственной целью любого процесса является удовлетворение потребностей клиентов процесса (которые могут сами производить операции внутри макропроцесса) и потребителей (потребляют результаты процесса).

Большинство неудачных проектов реинжиниринга происходит из-за неправильно выбранной стратегии реинжиниринга. Сама же стратегия закладывается непосредственно до выбора процессов для преобразования. Для этого выполняется следующая последовательность шагов:

• производится анализ деятельности организации в разрезе процессов, с использованием требований потребителя и выделением добавляющих и не добавляющих стоимость работ;

• определяется время выполнения каждой работы, производится оценка других метрик процесса;

• производится анализ циклической эффективности - добавляющего стоимость времени в сравнении с общим временем выполнения процесса;

• рассчитывается эффективность всей цепочки процессов;

• производится первоначальное планирование изменений;

• разрабатывается стратегия реинжиниринга.

Несмотря на то, что в экономическом анализе используются и финансовые показатели, и показатели, отражающие положение экономического субъекта на рынке, использование оценок эффективности выполнения субъектом бизнес-процессов является ключевым в применении реинжиниринга. Кроме того, анализ бизнес-процессов используется как способ оценки финансово-экономического положения экономического субъекта в случаях, когда база для анализа недостаточна или когда другие методы оценки нельзя использовать без потери адекватности отражения действительности.

Все процессы в организации в рамках реинжиниринга делятся на основные, вспомогательные процессы и процессы управления. Основные процессы определяют основное направление деятельности экономических субъектов в рамках выполнения их миссии. Вспомогательные процессы - процессы, связанные с решением внутренних задач организации по обслуживанию основных процессов. Процессы управления предусматривают регулирование деятельности экономических субъектов (планирование, организация и контроль).

Цель данного этапа - выявление и описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, хотя в качестве альтернативы возможно построение модели системы принимаемых организацией управленческих решений, совершенствование последней и дальнейшее построение новых процессов на основе рационализированной системы принятия управленческих решений.

Третий этап - проектирование процессов.

Рис. 3. Процедура преобразования процесса

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым была делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение количества проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/ децентрализованного подхода.

В процессе проектирования системы следует учитывать, что структура большинства организаций разработана без учета процессов возможных изменений в них.

Большинство экономических структур страдают громоздкостью, негибкостью и низким уровнем управляемости, приобретенными ими в процессе развития (деятельность становится многоплановой, структура расширяется и становится более громоздкой).

Реинжинирингу подвергается как внутренняя, так и внешняя составляющие системы.

Анализ внутренней структуры системы осуществляется по следующим направлениям:

• анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз для системы как извне, так и изнутри;

• анализ добавленной стоимости;

• анализ процессов и функций, выполняемых внутренней и внешними структурами системы в рамках бизнес-процессов на предмет их целесообразности, эффективности и своевременности:

Рис. 4. Алгоритм реорганизации бизнес-процессов организации

Цель третьего этапа проекта реинжиниринга - разработка технологии реализации новых процессов и систем, определение требований к системам поддержки и ресурсам, необходимым для их реализации. Основные методы, используемые на этапе - методы нелокальной оптимизации.

Четвертый этап - стресс-тестирование новой системы. В результате стресс-тестирования выявляется время ответа системы на раздражитель, время возврата системы в нормальное состояние, осуществляется проверка реакции пользователей и управляющих в критической ситуации.

Данный этап является этапом предварительного применения решений по реинжинирингу в рамках условий, близких к реальным. Цель данного этапа - описание возможных проблем будущих процессов и систем, выработка предложений по корректировке проекта реинжиниринга.

Этап включает:

• тестирование принятых решений с использованием «пилотного» проекта;

• измерение и оценку результатов «пилотного» проекта;

• корректировку решений и разработку детальных планов их внедрения.

Пятый этап - корректировка и внедрение новых процессов. Цель этапа - внедрение хозяйственного процесса, подвергнутого реинжинирингу. Этап включает:

• внедрение нового хозяйственного процесса в масштабах целой компании;

• сопровождение внедренного хозяйственного процесса;

• оценку результатов.

Шестой этап - последующий контроль и координация работы системы. Цель данного этапа - осуществление послепроектного обслуживания системы.

Предложенная последовательность этапов реинжиниринга является приблизительной, и в каждом конкретном случае она соответствующим образом корректируется исходя из целей и возможностей организации.